SaratogaMR Comunicado de Prensa Fecha 9 de marzo de 2016 Páginas 6 Requieren las empresas un nuevo perfil de talentos, con mentalidad de negocio, capaz de optimizar la tecnología e impulsar la innovación. Estudio de Saratoga, Latinoamérica 2015 Los CEO demandan de RRHH datos que les permitan tomar decisiones con relación al talento crítico para hacer ejecutable la estrategia de negocio, satisfaciendo las necesidades del negocio actuales y futuras. Algunas de las preguntas clave son: contamos con la mezcla correcta de talento para lograr los objetivos de negocio?, qué tan comprometidos están los colaboradores de alto desempeño con la estrategia del negocio?, se puede hacer algo más para predecir quiénes serán los líderes correctos en el presente y en el futuro?, qué tipo de experiencias se les debe proveer?, se puede prever y evitar la salida de personal clave en puestos críticos? La mayor tendencia que está experimentando el mundo de los negocios es el impacto de la tecnología en cada aspecto de la compañía y RRHH no es la excepción. De acuerdo con la décimo novena encuesta de CEO s, el 68% de éstos considera que los datos y el análisis es el mayor generador de retorno en términos del compromiso de sus diferentes audiencias clave, entre ellas sus colaboradores. De acuerdo con la encuesta de Tecnología de RRHH lanzada por PwC en 2014, 56% de las organizaciones cuenta con una estrategia formal de tecnología de RRHH y 25% de estas empresas planean mover su tecnología analítica a la nube en un plazo entre 1 a 3 años. Sin embargo, el contar con una capacidad de análisis en el área de RRHH es más que contar con una herramienta, ya que se requiere de una estrategia que considere todos los aspectos necesarios tales como: una estrategia tecnológica, un plan de adopción, un modelo operativo que considere los procesos para la gestión y análisis de los datos de RRHH, capacitación y gestión del cambio. Sin estos elementos no será posible obtener el máximo beneficio de la tecnología. Las organizaciones están invirtiendo cada vez más en tecnología analítica con la finalidad de integrar y visualizar la información relacionada con gente. Contar con los resultados y las métricas es el primer paso, lo realmente importante es dar contexto a esa información. Las mejores prácticas dan a los reportes y a cuadros de mando el contexto que permite evaluar y comparar la información propia con la de una determinada región o sector con las mismas características de ingresos y número de personas. También permiten a las organizaciones
definir metas semaforizadas que faciliten la identificación de áreas de atención dentro de la fuerza laboral. Saratoga MR, es el benchmark de métricas de Capital Humano, que permite la aplicación estratégica de la información de la fuerza laboral en las empresas. Saratoga 2015 (representa la información del año calendario de 2014) Latinoamérica: 9 países participantes y América Central en conjunto: Colombia, Chile, Perú, México, Argentina, Uruguay, Ecuador, Bolivia, Brasil y América Central. 70 métricas de Capital Humano. 5 dimensiones clave de RH: Productividad y Rentabilidad del Capital Humano, Atracción del Talento, Retención y Desvinculaciones, Costos y Estructura de RH, y Estructura y Costos del Capital Humano. + 8 industrias representadas por las empresas participantes: Farmacéutica, Manufactura, Energía, Minería, Servicios Financieros y Seguros, Telecomunicaciones, Ventas al detalle, entre las principales. +de 200 empresas participantes en toda Latinoamérica. La empresa promedio del estudio tenía ingresos por US $700 millones y más de 1000 empleados en la región. México, D.F., 9 de Marzo de 2016. Por sexto año consecutivo, PwC ha realizado el estudio de Saratoga en México con el fin de conocer el retorno de la inversión del Capital Humano. Este estudio aporta los resultados de más de 70 indicadores que ofrecen métricas específicas relacionadas con la productividad, la gestión del talento, la rotación, el costo del área de RRHH y el costo de Capital Humano. El pasado mes de diciembre se liberó el reporte de resultados comparativos de Saratoga Latinoamérica 2015, el cual representa la información del periodo de 2014 de las empresas participantes. En la décimo novena encuesta de los CEO que realiza anualmente PwC, se observa que el tema de Capital Humano se encuentra como uno de los puntos clave dentro de sus agendas. De acuerdo a la encuesta los CEO enfrentan tres retos principales: 1. Ampliar la misión. Esto se refiere a ddefinir más claramente cómo opera el negocio dentro de la sociedad alineado a la estrategia de crecimiento y rentabilidad. 2. Tecnología, Innovación y Talento. Los CEO s están utilizando la tecnología para acercarse a sus consumidores, lo cual les ha traído el reto de alinear los otros componentes de su Modelo Operativo (Procesos, Tecnología y Gente). Por esta razón están enfocando sus esfuerzos en impulsar la innovación y en desarrollar las 2 de 6
habilidades y conocimientos requeridos para cubrir las expectativas cambiantes de los consumidores 3. Medir y comunicar el éxito. Las métricas que los CEO s quieren mejorar a través de la medición son tradicionalmente aquellas que se consideran duras o numéricas mientras que las áreas que quieren comunicar son las suaves relacionadas con la Cultura, Valores y la Misión. Los consumidores buscan ambas. En esta encuesta también se menciona que en las organizaciones exitosas actuales existe una fuerte integración de la estrategia a la ejecución. Lo que se hace debe estar fuertemente ligado a la forma en cómo se hace; este enfoque habilita al negocio para definir una propuesta de valor para el cliente diferenciada y atractiva. La propuesta de valor para el cliente está alineada a la misión, a la estrategia del negocio, al modelo operativo y a las capacidades que permitirán la entrega eficiente de dicha propuesta. De acuerdo con la PwC Global Performance Alignment Survey Database, 78% de los CEO espera poder transformar su organización; sin embargo, sólo 54% de las organizaciones está conforme con su capacidad de ejecución de la estrategia de negocio. La correcta ejecución de la estrategia requiere que ésta sea explicada adecuadamente y es el punto de partida de todas las acciones. Para esto se requiere de: Un equipo de liderazgo alineado a la estrategia y las prioridades del negocio. 76% de los CEO considera que su equipo de liderazgo comparte una visión consistente de las prioridades estratégicas; sin embargo, sólo el 54% considera que la estrategia ha sido correctamente traducida en acciones que apoyarán al logro de los objetivos. Conductas críticas y valores clave. 67% de los CEO están de acuerdo en que las conductas críticas que se promueven son las correctas para apoyar el logro de la estrategia y enfrentar los retos externos; sin embargo, sólo el 37% considera que hay consecuencias claras para aquellos que fallan en exhibir las conductas necesarias. Identificar los principales riesgos relacionados con la estrategia. 72% de los CEO consideran que tienen la estrategia correcta para alcanzar su máximo potencial; sin embargo, sólo el 43% considera que los riesgos relacionados con la estrategia han sido considerados. Como se puede observar de los 3 puntos mencionados anteriormente, 2 de ellos tienen que ver con gente; por esta razón no es extraño que el 72% de los CEO estén preocupados por contar con las habilidades y conocimientos clave requeridos por el negocio. Así mismo, el 75% considera que contar con una fuerza de trabajo especializada, educada y habilitada debe ser la prioridad de los negocios independientemente del país en el que se encuentren. Entonces, qué están haciendo estos CEO la fuerza laboral que su negocio requiere en la actualidad y en el futuro? Las estrategias están encaminadas a: 1. 75% de los CEO consideran que contar con una fuerza de trabajo especializada, educada y adaptable debe ser una prioridad para el negocio; pero sólo el 30% de ellos está orientado al desarrollo de las habilidades y adaptabilidad de los colaboradores. 3 de 6
2. 45% de los CEO están focalizándose en su línea de liderazgo. 3. 41% de los CEO están realizando cambios en su cultura y estrategia de talento con la finalidad de alinear la cultura de trabajo con las conductas requeridas De igual forma, los principales cambios que los CEO están realizando en la estrategia de talento para mantenerse relevantes y competitivos son: Conclusión A continuación, se listan algunos de los indicadores más representativos para la función de RRHH, en relación con la necesidad de los negocios de alinear a la fuerza laboral a la estrategia de negocio y a los objetivos de crecimiento, esto con la finalidad de asegurar la ejecución correcta de la estrategia. Ahora como nunca la capacidad de las empresas de retener al personal clave en las posiciones de liderazgo se ha vuelto más importante que nunca, con la finalidad de poder mantener ejecutable su estrategia de negocio. 1. Productividad y Rentabilidad del Capital Humano: - Ingresos por Empleado de Tiempo Completo: Mide la facturación promedio generada por cada empleado de tiempo completo Analizando el resultado de este indicador, se observa que en general en Latinoamérica se tiene un ingreso de $780,199 USD por empleado. En tanto que a nivel global se tiene un ingreso de $370,552 USD por empleado de tiempo 4 de 6
completo. En 2014, en Latinoamérica se tuvo un incremento en tanto que a nivel Global continúan a la baja. 2. Liderazgo: - Índice de estabilidad del Personal Ejecutivo: Mide el porcentaje de empleados de nivel ejecutivo con 3 o más años de servicio. En LATAM el porcentaje es de 76.9% en tanto en que USA es de 82.4%. Para LATAM 2014 representó un incremento en el porcentaje en tanto que para USA representó una baja. Es importante contar con el personal ejecutivo que facilite la ejecución de la estrategia, por esta razón se vuelve imperante la retención del talento ejecutivo dentro de la empresa. - Utilización de Planes de Sucesión: Mide el porcentaje de cargos clave que son cubiertos por candidatos identificados en planes de sucesión En LATAM se ha registrado un incremento en la utilización de planes de sucesión en 2011 se tenía un porcentaje de 30% mientras que en 2014 se registró un 67% de puestos clave cubiertos con planes de sucesión. El impacto al perder personal clave se tiene en la efectividad de la ejecución de la estrategia, es por esta razón que las empresas deben poner especial atención para evitar perder conocimiento y especialización que repercuta de manera negativa en el logro de los objetivos estratégicos. 3. Rotación: - Porcentaje de desvinculación voluntaria generación X: Mide el porcentaje de nacidos entre 1961 y 1981 que voluntariamente dejaron la Organización - En LATAM la desvinculación voluntaria de la generación X es de 2.5% para 2014; en tanto que a nivel global se encuentran con un 8.7% de rotación para 2014. A nivel global este indicador ido a la baja desde 2011, en tanto que en LATAM la tendencia ha sido de incremento excepto por 2014 en donde se registró una disminución. 4. Atracción de Talento: - Reclutamiento Interno Gerentes y Mandos Medios: Mide el porcentaje de requisiciones para cargos ejecutivos, gerenciales y de mandos medios, que fueron ocupados por candidatos internos En LATAM se registra una baja en el porcentaje de posiciones que fueron ocupados por candidatos internos, siento en 2013 de 57.50% mientras que para 2014 fue de 53.2%. 5. Estructura y Costos de Recursos Humanos: - Cantidad de Horas de Capacitación & Desarrollo: Indica la cantidad de horas promedio de capacitación y desarrollo por empleado de tiempo completo 5 de 6
En 2014 en LATAM se invirtieron 32.3 horas, cabe mencionar que el costo de la capacitación es de 10 USD. Las industrias que más invierten en LATAM en capacitación son Servicios Financieros 67.5 horas y Energía 50 horas. - Inversión por empleado en Capacitación y Desarrollo: Mide el monto invertido directamente en capacitación y desarrollo por cada empleado En 2014 en LATAM se invirtieron $288 USD por empleado, mientras que en 2013 se invirtieron $347 USD. Las industrias que más invierten en LATAM en capacitación son Servicios Finacieros $467 USD y Energía $414 USD. 6. Diversidad e Igualdad de Género: - Porcentaje de Dotación Femenina: Número de mujeres de la plantilla total En 2014 tanto LATAM como a nivel global se registró el 25.70%. A nivel global esto representó un decremento con respecto a 2013 mientras que para LATAM esto significó un aumento. En LATAM, la industria con mayor tendencia a incorporar mujeres en su talento humano es la de Servicios Financieros con un 48.7% mientras que la de menor porcentaje es la industria de Manufactura con 15.5%. (Referencia: Estudio Saratoga 2014 región Latinoamérica) Sobre PwC: En PwC nuestro propósito es construir confianza en la sociedad y resolver problemas importantes. Somos una red de firmas con presencia en 157 países y más de 208,000 personas comprometidas a ofrecer servicios de auditoría, consultoría e impuestos y servicios legales de la más alta calidad. Conócenos mejor y dinos qué es lo más importante para ti. Visita: www.pwc.com. PwC se refiere a la red y/o una o más firmas miembro de PwC, cada una de las cuales constituye una entidad legal independiente. Favor de ir a www.pwc.com/structure para obtener mayor información al respecto. 2016 PricewaterhouseCoopers. Todos los derechos reservados. 6 de 6