La mezcla adecuada de talento y habilidades. Saratoga 2015, Efectividad del Capital Humano en América Latina Reporte Ejecutivo

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1 La mezcla adecuada de talento y habilidades. Saratoga 2015, Efectividad del Capital Humano en América Latina Reporte Ejecutivo

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3 Saratoga, midiendo la efectividad del Capital Humano La demanda de datos relacionados a la gestión del talento es uno de los principales requerimientos de las organizaciones en la actualidad, esto se enfatiza por el reconocimiento de que contar con el talento correcto es crítico para hacer que las estrategias del negocio se vuelvan ejecutables y cobren vida. Para ello, las organizaciones deben establecer una estrategia de Recursos Humanos, que impulse y contribuya a la consecución de los objetivos y las metas organizacionales del plan estratégico anual. Con ello, se establecerán las cualidades y competencias requeridas en el personal para cumplir con lo que se desea. Es por esto que Saratoga, el Benchmark de PwC sobre la Efectividad del Capital Humano, entrega una comparación de 70 métricas enfocadas a la Productividad y Rentabilidad del Capital Humano, Atracción del Talento, Rotación, Costos y Estructura de RRHH, Costos y Estructura del Personal. Todas las empresas participantes contaron con instrucciones estandarizadas para proporcionar sus datos, con el fin de preservar la consistencia en el proceso de recolección de información. Posteriormente los datos fueron sometidos a una rigurosa validación y chequeos automatizados, para luego ser revisados en detalle por nuestro equipo Senior en PwC Saratoga. La información que a continuación se presenta, representa un total de 200 empresas que proporcionaron información para el estudio del año 2015 en América Latina. Saratoga 2015 ı 1

4 Las empresas actualmente buscan cumplir las cada vez más cambiantes y demandantes expectativas de sus audiencias clave y de la sociedad; para esto requieren de una nueva generación de gente con una mentalidad de negocio que sea capaz de aprovechar y optimizar la tecnología e impulsar la innovación. Los CEO s demandan de RRHH datos que les permitan tomar decisiones con relación al talento crítico para hacer ejecutable la estrategia de negocio, satisfaciendo las necesidades del negocio actuales y futuras. Algunas de las preguntas clave son: contamos con la mezcla correcta de talento para lograr los objetivos de negocio?, qué tan comprometidos están los colaboradores de alto desempeño con la estrategia del negocio?, se puede hacer algo más para predecir quiénes serán los líderes correctos en el presente y en el futuro?, qué tipo de experiencias se les debe proveer?, se puede prever y evitar la salida de personal clave en puestos críticos? La mayor tendencia que está experimentando el mundo de los negocios es el impacto de la tecnología en cada aspecto de la compañía y RRHH no es la excepción. De acuerdo con la décimo novena encuesta de CEO s, el 68% de éstos considera que los datos y el análisis es el mayor generador de retorno en términos del compromiso de sus diferentes audiencias clave, entre ellas sus colaboradores. De acuerdo a la encuesta de Tecnología de RRHH lanzada por PwC en 2014, 56% de las organizaciones cuenta con una estrategia formal de tecnología de RRHH y 25% de estas empresas planean mover su tecnología analítica a la nube en un plazo entre 1 a 3 años. Sin embargo, el contar con una capacidad de análisis en el área de RRHH es más que contar con una herramienta, ya que se requiere de una estrategia que considere todos los aspectos necesarios tales como: una estrategia tecnológica, un plan de adopción, un modelo operativo que considere los procesos para la gestión y análisis de los datos de RRHH, capacitación y gestión del cambio. Sin estos elementos no será posible obtener el máximo beneficio de la tecnología. Las organizaciones están invirtiendo cada vez más en tecnología analítica con la finalidad de integrar y visualizar la información relacionada con gente. Contar con los resultados y las métricas es el primer paso, lo realmente importante es dar contexto a esa información. Las mejores prácticas dan a los reportes y a cuadros de mando el contexto que permite evaluar y comparar la información propia con la de una determinada región o sector con las mismas características de ingresos y número de personas. También permiten a las organizaciones definir metas semaforizadas que faciliten la identificación de áreas de atención dentro de la fuerza laboral. Los resultados del estudio Saratoga 2015, realizado por PwC nos permiten visualizar el nivel de desempeño de las organizaciones que operan en nuestro país con respecto a otros mercados. El estudio en números: 9 países participantes y América Central en conjunto: Colombia, Chile, Perú, México, Argentina, Uruguay, Ecuador, Bolivia, Brasil y América Central. 70 métricas de Capital Humano. 5 dimensiones clave de RH: Productividad y Rentabilidad del Capital Humano, Atracción del Talento, Retención y Desvinculaciones, Costos y Estructura de RH, y Estructura y Costos del Capital Humano. + 8 industrias representadas por las empresas participantes: Farmacéutica, Manufactura, Energía, Minería, Servicios Financieros y Seguros, Telecomunicaciones, Ventas al detalle, entre las principales. +de 200 empresas participantes en toda Latinoamérica. La empresa promedio del estudio tenía ingresos por US $700 millones y más de 1000 empleados en la región. 2 ı PwC México

5 Estudio Saratoga 2015 A continuación, se listan algunos de los indicadores más representativos para la función de Recursos Humanos, con la referencia que el estudio sugiere que podría ser una línea base para las empresas en la definición de sus propias metas; tomando estos datos en cuenta, su estrategia de negocio y su situación actual como organización y la de su industria. Productividad y Rentabilidad del Capital Humano: Ingresos por Empleado de Tiempo Completo: Mide la facturación promedio generada por cada empleado de tiempo completo Analizando el resultado de este indicador, se observa que en general en Latinoamérica se tiene un ingreso de $780,199 USD por empleado. En tanto que a nivel global se tiene un ingreso de $370,552 USD por empleado de tiempo completo. En 2014, en Latinoamérica se tuvo un incremento en tanto que a nivel Global continúan a la baja. *Cifras en dólares americanos Saratoga 2015 ı 3

6 Liderazgo: Índice de estabilidad del Personal Ejecutivo: Mide el porcentaje de empleados de nivel ejecutivo con 3 o más años de servicio. En LATAM el porcentaje es de 76.9% en tanto en que USA es de 82.4%. Para LATAM 2014 representó una baja en el porcentaje en tanto que para USA representó un incremento. Es importante contar con el personal ejecutivo que facilite la ejecución de la estrategia, por esta razón se vuelve imperante la retención del talento ejecutivo dentro de la empresa. Utilización de Planes de Sucesión: Mide el porcentaje de cargos clave que son cubiertos por candidatos identificados en planes de sucesión En LATAM se ha registrado un incremento en la utilización de planes de sucesión en 2011 se tenía un porcentaje de 30% mientras que en 2014 se registró un 67% de puestos clave cubiertos con planes de sucesión. El impacto al perder personal clave se tiene en la efectividad de la ejecución de la estrategia, es por esta razón que las empresas deben poner especial atención para evitar perder conocimiento y especialización que repercuta de manera negativa en el logro de los objetivos estratégicos. 4 ı PwC México

7 Rotación: Porcentaje de desvinculación voluntaria generación X: Mide el porcentaje de nacidos entre 1961 y 1981 que voluntariamente dejaron la Organización. En LATAM la desvinculación voluntaria de la generación X es de 2.5% para 2014; en tanto que a nivel global se encuentran con un 8.7% de rotación para A nivel global este indicador ha ido en aumento desde 2011 a excepción de 2014 en donde registró una leve disminución; en tanto que en LATAM la tendencia ha ido a la baja. Atracción de Talento: Reclutamiento Interno Gerentes y Mandos Medios: Mide el porcentaje de requisiciones para cargos ejecutivos, gerenciales y de mandos medios, que fueron ocupados por candidatos internos. En LATAM se registra una baja en el porcentaje de posiciones que fueron ocupados por candidatos internos, siento en 2013 de 57.50% mientras que para 2014 fue de 53.2%. Saratoga 2015 ı 5

8 Estructura y Costos de Recursos Humanos: Cantidad de Horas de Capacitación & Desarrollo: Indica la cantidad de horas promedio de capacitación y desarrollo por empleado de tiempo completo En 2014 en LATAM se invirtieron 32.3 horas, cabe mencionar que el costo de la capacitación es de 10 USD. Las industrias que más invierten en LATAM en capacitación son Servicios Finacieros 67.5 horas y Energía 50 horas. Inversión por empleado en Capacitación y Desarrollo: Mide el monto invertido directamente en capacitación y desarrollo por cada empleado En 2014 en LATAM se invirtieron $288 USD por empleado, mientras que en 2013 se invirtieron $347 USD. Las industrias que más invierten en LATAM en capacitación son Servicios Financieros $467 USD y Energía $414 USD. 6 ı PwC México

9 Diversidad e Igualdad de Género: Porcentaje de Dotación Femenina: Número de mujeres de la plantilla total. En 2014 tanto LATAM como a nivel global se registró el 25.70%. A nivel global esto representó un decremento con respecto a 2013 mientras que para LATAM esto significó un aumento. En LATAM, la industria con mayor tendencia a incorporar mujeres en su talento humano es la de Servicios Financieros con un 48.7% mientras que la de menor porcentaje es la industria de Manufactura con 15.5%. Saratoga 2015 ı 7

10 Conclusiones De acuerdo a la PwC Global Performance Alignment Survey Database, 78% de los CEO s esperan poder transformar su organización; sin embargo, sólo 54% de las organizaciones está conforme con su capacidad de ejecución de la estrategia de negocio. La correcta ejecución de la estrategia requiere que ésta sea explicada adecuadamente y es el punto de partida de todas las acciones. Para esto se requiere de: Un equipo de liderazgo alineado a la estrategia y las prioridades del negocio. 76% de los CEO s considera que su equipo de liderazgo comparte una visión consistente de las prioridades estratégicas; sin embargo, sólo el 54% considera que la estrategia ha sido correctamente traducida en acciones que apoyarán al logro de los objetivos. Conductas críticas y valores clave. 67% de los CEO s están de acuerdo en que las conductas críticas que se promueven son las correctas para apoyar el logro de la estrategia y enfrentar los retos externos; sin embargo, sólo el 37% considera que hay consecuencias claras para aquellos que fallan en exhibir las conductas necesarias. Identificar los principales riesgos relacionados con la estrategia. 72% de los CEO s consideran que tienen la estrategia correcta para alcanzar su máximo potencial; sin embargo, sólo el 43% considera que los riesgos relacionados con la estrategia han sido considerados. Como se puede observar de los 3 puntos mencionados anteriormente, dos de ellos tienen que ver con gente; por esta razón no es extraño que el 72% de los CEO s estén preocupados por contar con las habilidades y conocimientos clave requeridos por el negocio. Así mismo, el 75% considera que contar con una fuerza de trabajo especializada, educada y habilitada debe ser la prioridad de los negocios independientemente del país en el que se encuentren. Entonces, qué están haciendo estos CEO s la fuerza laboral que su negocio requiere en la actualidad y en el futuro? Las estrategias están encaminadas a: 1. 75% de los CEO s consideran que contar con una fuerza de trabajo especializada, educada y adaptable debe ser una prioridad para el negocio; pero sólo el 30% de ellos está orientado al desarrollo de las habilidades y adaptabilidad de los colaboradores % de los CEO s están focalizándose en su línea de liderazgo %De los CEO s están realizando cambios en su cultura y estrategia de talento con la finalidad de alinear la cultura de trabajo con las conductas requeridas 8 ı PwC México

11 People & Organisation El estudio Saratoga forma parte de las herramientas de nuestra práctica de People & Organisation, que se especializa en ofrecer Soluciones en Desarrollo Organizacional y Capital Humano. Si le interesa participar en el estudio Saratoga 2015 o si desea consultoría especializada nuestro equipo podrá asesorarlo. Saratoga 2015 ı 9

12 Contactos Thomas Richards Socio líder de la Práctica de People & Organisation (55) Héctor Macías Socio de People & Change Advisory (55) En PwC México somos líderes responsables, comprometidos con la comunidad, el cuidado del medio ambiente y nuestra gente, quien vive la diversidad e inclusión como parte de la cultura de PwC PricewaterhouseCoopers, S.C. Todos los derechos reservados. PwC se refiere a la red y/o una o más firmas miembro de PwC, cada una de las cuales constituye una entidad legal independiente. Favor de ir a para obtener mayor información al respecto. Elaborado por MPC: jg-reporte-ejecutivo-saratoga