TALLER DE HABILIDADES DE LIDERAZGO III SYLLABUS DEL CURSO INFORMACIÓN DE LA ASIGNATURA 1 UNO Escuela o Facultad: Programa o Área: Escuela de Administración Magíster en Dirección Curso: Taller de Habilidades de Liderazgo III Código: 84010039 Tipo de saber: X Básico Complementario Formación Integral Tipo de curso: X Obligatorio Electivo Tipo de crédito: Horas de trabajo con acompañamiento directo del profesor: Horas de trabajo independiente del estudiante: Total horas por periodo académico: 12 36 48 Número de créditos: 1 Prerrequisitos: Ninguno Correquisitos: Ninguno RESUMEN 2 DOS Vamos a trabajar un tema central en la dirección de empresas: el trabajo en equipo y la toma de decisiones. Como es apenas lógico, este será un ejercicio que construiremos en grupos y eventualmente, quizás al cierre del módulo, algunos de nosotros logremos trabajar en equipo. 1
En síntesis el trabajo se construirá a lo largo de las sesiones y el trabajo en casa estará dado por una lectura previa al módulo, la cual se anexa en magnético, y un ensayo individual como trabajo final, soportado en lo trabajado en clases y algunas lecturas adicionales que ustedes mismos logren identificar. PROPÓSITOS DE FORMACIÓN DEL CURSO 3 TRES Conocer y aplicar las diferentes modalidades de trabajo en equipo y su relación con el liderazgo. RESULTADOS DE APRENDIZAJE ESPERADOS 4 CUATRO A continuación les presento el marco que soporta la franja de habilidades de la maestría: La Escuela de Administración de la Universidad del Rosario entiende a la administración como una de las disciplinas de mayor impacto para el crecimiento y el desarrollo económico de una nación, la cual se explica como la acción de dirigir empresas y gerenciarlas. Este binomio conceptual logra sintetizar lo que ha sido el desarrollo de los diversos esfuerzos hechos por teóricos, investigadores y empíricos, de lograr entender y si acaso conocer lo que integra dicha disciplina. Esta composición binaria que acompaña infinidad de escenarios universales se ve reflejada claramente en el conocimiento, el cual está compuesto o dividido si se quiere, por el conocimiento intuitivo y el conocimiento racional: El conocimiento intuitivo y el conocimiento racional son dos aspectos complementarios de la mente humana. El pensamiento racional es lineal, fijo y analítico. Pertenece a la esfera del intelecto, cuya función es diferenciar, medir y catalogar, y por ello tiende a ser fragmentado. El conocimiento intuitivo, por otra, parte, se basa en la experiencia directa y no intelectual de la realidad que surge durante un estado expansivo de conciencia; tiende a ser sintetizante y holístico. 1. Desde esta visión se podría afirmar que la gerencia corresponde más a la categoría del conocimiento racional en tanto que la dirección estaría mayormente comprendida dentro del conocimiento intuitivo. Lo anterior lograría mayor claridad si se retoman algunas de las afirmaciones de Mitzberg. La dirección tiene que ver con la ciencia: los directivos tienen que utilizar todos los conocimientos 1 Capra, Fritjof. El punto crucial. Páginas 40-41. Editorial Estaciones.1992 2
que puedan adquirir. A partir de las ciencias y de cualquier parte. Pero la dirección es más un arte, basado en la <<perspectiva>>, la <<visión>>, la <<intuición>> 2 El concepto propuesto para la escuela de negocios del rosario al reconocer la síntesis necesaria entre la dirección y la gerencia abre el espacio integrador que permite el reencuentro y refundación de la disciplina administrativa, en el cual pueden confluir las ciencias sociales y no sociales, acompañadas de la racionalidad, la exactitud, la intuición, la creatividad, la ética y responsabilidad social así como la mística. Esto, en palabras de Vélez y Garzón se puede expresar como sigue: La administración como disciplina del siglo XXI, cuya reconstrucción y reconstrucción fue la tarea de la academia durante la anterior centuria, emerge paulatinamente bajo un nuevo enfoque que integra el pragmatismo gerencial originario, como una dimensión hermenéutica también renovada. La administración contemporánea comprende áreas o campos de estudio científico y de desarrollo pedagógico e instrumental, como son el pensamiento estratégico y la gerencia de la productividad, entendiendo éstos como medios para superar el reto de la supervivencia y la perdurabilidad de la sociedad. Creatividad, imaginación, interpretación, visualización y construcción de futuro, innovación conceptual, constituyen elementos del pensamiento estratégico, el cual debe concretarse en el emprendimiento y la práctica de la gerencia, que se conduce bajo la racionalidad estratégica y comunicativa. La responsabilidad social ética, el sentido de país, se constituyen como el pilar de la administración, en su auténtico sentido de servicio. La administración hoy es más que gerencia; se le comprende como la función del actuar orientado por el pensamiento estratégico, bajo los principios y valores éticos de la responsabilidad social con el futuro 3 Es claro entonces, como lo afirma Restrepo, que la dirección de empresas es un acto intuitivo (el subconsciente bien informado) que requiere, según Senge, cinco disciplinas a partir de las cuales se nutren patrones de razonamiento nuevos y más amplios. Una de ellas es el cambio en el modelo mental, lo más difícil, lo que más duele, lo que choca contra nuestra zona cómoda, aquella que nos conduce a la parálisis paradigmática y de allí a la intolerancia y de allí a la nueva inquisición, es decir, a la descalificación del otro por imposibilidad de comprenderlo o por no querer comprenderlo o por aferrarse a esa enfermedad mortal de certeza que termina en visiones unilaterales del mundo... 4 Dicho acto intuitivo se encuentra soportado en la estrategia, el liderazgo y la realidad empresarial. 2 Mitzber. Directivos no MBAs. Editorial Deusto. 2005. página 22 3 Velez, Garzón. La administración es algo mas que gerencia. Revista Universidad Empresa. No 8. Julio 2005 4 http://www.urosario.edu.co/fase1/faen/decanatura.htm 3
El liderazgo en la dirección ha de permitir al administrador integrar la síntesis de la estrategia y la realidad empresarial a la acción gerencial, de tal suerte que la organización transite e incluso construya el camino que la lleve al lugar al cual la estrategia y la realidad empresarial definieron como objetivo. Así las cosas, el liderazgo del director se soporta en una serie de habilidades humanas que le facilitan el lograr que sus colaboradores compartan los objetivos y estén dispuestos a dar lo mejor de cada uno en el transitar o la construcción del camino hacia la perdurabilidad rentable, ética y socialmente responsable. En palabras de Mitzberg: necesitamos líderes con habilidades humanas, no profesionales con credenciales académicas. Especialmente en las mayores organizaciones, el éxito depende no tanto de lo que los directivos hacen, como distribuidores de recursos, sino de lo que ayudan a los demás a hacer 5 Dentro de lo anterior, la franja de habilidades de la maestría debe generar los espacios necesarios que permitan a los estudiantes la interiorización de dichas aptitudes, con lo cual el alumno logre apropiarse de los conceptos y las habilidades humanas que les permita lograr mejores desempeños. En el presente ciclo, se trabajarán las habilidades directivas y gerenciales relacionadas con el trabajo en equipo, la toma de decisiones y el manejo del tiempo. Este último se trabajará dentro de los desarrollos que se harán en torno al trabajo en equipo. OBJETIVOS GENERALES Los estudiantes tendrán la capacidad de comprender las necesidades y motivaciones individuales y de los otros, de manera que puedan trabajar en torno a un objetivo común. Tendrán la habilidad necesaria para comprender las causas que generan una situación problémica, las alternativas de solución y la capacidad para tomar la decisión que mejor responde a las necesidades de la organización. CONTENIDOS 5 CINCO 1. Habilidades básicas y avanzadas de la dirección. 2. Teoría de Poder. Grupos y equipos. 3. Trabajo en equipo 4. Dimensiones constitutivas en la toma de decisiones. 5. Manejo del tiempo. 5 Mitzber. Directivos no MBAs. Editorial Deusto. 2005. página 30. 4
BIBLIOGRAFÍA 6 SEIS Galanes, G, Katherine, A y Brilhart, K. (2000). Communicating in groups applications and skills,4th ed. Boston, Mass.: McGraw-Hill. Gamble, T y Gamble, M. (1999). Communication work, 6th ed. New York: McGraw-Hill. Buenos Aires. Hayes A, y Baird, Jr. (2000). Communication for business and the professions, 7th ed.boston: McGraw-Hill. Janasz, D y Schneider, M. Interpersonal Skills in Organizations. Mc Graw Hill. Second Edition. 2.006, Buenos Aires. 5