Cambios en el mundo del trabajo y desafíos para los líderes -Marzo 2017- www.cpaportalremuneraciones.com
1- Contexto de época de cambio...cambios de época Estamos transitando el momento más complejo para liderar equipos y organizaciones. Todos los líderes de distinto nivel en todas las organizaciones se enfrentan a un cambio de época, que modifica las reglas del juego. Alguno de los cambios más significativos, con consecuencias directas en las organizaciones y las personas, que se están plasmando desde hace unos años son los siguientes: Se desdibujan los límites entre las industrias: surgen nuevas organizaciones que atienden nuevas demandas, utilizando estrategias y reglas de juego diferentes. La revolución digital impacta en todos los negocios: a modo de ejemplo podemos hacer foco en los medios de pago, canales de crédito, ahorro e inversión, manejo y evolución de riesgo, logística y gestion documental. Surgen nuevas profesiones y desaparecen otras a causa de los cambios antes mencionados. Conviven tres generaciones en las organizaciones: con diferentes motivadores, propuestas de valor que esperan de la empresa y distintas perspectivas del equilibrio entre la vida y el trabajo.
En el siguiente cuadro se muestran a vía de ejemplo algunas de las diferencias fundamentales que se vienen observando entre las conocidas como generación Baby Boomers, X e Y. Generación Baby Boomers: Más de 55 años de edad Optimismo Calidad de vida Sacrificio Trabajo duro Trabajo en equipo Consenso Amor/odio con la autoridad Deber y austeridad Generación X: Entre 35 y 55 años de edad Escepticismo Gratificación personal Búsqueda de status Workaholics Individualista Competencia Indiferencia a la autoridad Riesgo y desafío Generación Y: Entre 20 y 35 años (Millenials) Esperanza Trascendencia Responsabilidad social Balance vida/trabajo Redes sociales Respecto por la diversidad Cuestiona la autoridad Si bien es cierto que la presión de los cambios es diferente en los distintos sectores y organizaciones, hay que tener en cuenta que en la actualidad ya hay muchas organizaciones uruguayas en la que los millenials son mayoría, o lo serán en los próximos 5 años.
En este contexto, cada vez más se hace necesario que los Gerentes conozcan el negocio actual y futuro, gestionen los distintos grupos de interés y lideren equipos. Frente a estos desafíos, cuentan con habilidades y competencias que funcionaban en el contexto anterior pero no en el actual. La adquisición de nuevas habilidades y competencias deben definirse a partir de la estrategia y modelo de gestión, esto es clave para desarrollar líderes que sean capaces de lograr los objetivos y lineamientos definidos por la empresa. El desafío es identificar la necesidad de transformación en las organizaciones ante el contexto actual y en particular definir la agenda de cambio necesaria para cada organización. 2- Agenda de cambios Si bien es cierto que muchas organizaciones siguen esencialmente funcionando con modelos conceptuales y prácticas de gestión obsoletas, o a punto de estarlo, hay otras que han ido incorporando cambios que permiten adaptarse al contexto actual. Las organizaciones que han avanzado trabajaron en mejorar sus capacidades, procesos de Capital Humano, habilidades y competencias de su personal. En base a la experiencia de las organizaciones que han logrado adaptarse en este nuevo contexto hemos identificado una agenda de cambios genérica que permita a los Gerentes construir su propia hoja de ruta a partir de la situación actual y la situación deseada para poder alinear las necesidades y estrategia de su organización.
1- Evolución del modelo de Liderazgo En el contexto de cambio descripto anteriormente, surge la necesidad de poner foco en el Liderazgo como factor clave para que las personas puedan congeniar sus intereses particulares con los desafíos de la organización. Para ello es necesario evolucionar el modelo actual, desarrollando un modelo de gerenciamiento aggiornado y adaptable a la estrategia y la nueva cultura que logre una visión compartida, mantenga un equipo motivado en el tiempo, genere opciones válidas para los empleados, haga que las personas puedan ofrecer lo mejor de sí mismo. Estos son parte de los objetivos que se buscan en el Liderazgo actualmente y en cada caso se ajustan a los objetivos que quiere obtener la organización. La mayoría de los Directores y Gerentes identifican la necesidad de trabajar en la evolución de su Modelo de Liderazgo, transformando también las estructuras organizacionales tradicionales de forma de poder adelantarse y acompañar los cambios que impactan en sus organizaciones. 2- De reclutamiento a atracción: Marca empleadora Hoy las organizaciones se diferencian por su gente, las personas representan el activo más valioso, el capital intelectual. La adquisición del talento es uno de los desafíos que se enfrentan los Gerentes, encontrar y reclutar a la gente correcta es más importante que nunca. Para conseguir el mejor talento es necesario evolucionar del reclutamiento a la atracción para ello las organizaciones líderes usan nuevas tecnologías, redes sociales y proyectan una imagen positiva a través de una marca empleadora. El cambio genera que la elección sea mutua a través de nuevos proceso transparente en dónde ambas partes ganan. 3- De capacitación a aprendizaje continuo El modelo de capacitación de las organizaciones está cambiando, se evoluciona hacia experiencias de aprendizaje continuas que permitan a las personas adquirir habilidades rápida y fácilmente, y en sus propios términos. La velocidad de los cambios en la tecnología y mercado laboral ha disminuido críticamente el ciclo de vida de las habilidades calves para las organizaciones, imponiendo la necesidad del aprendizaje continuo de los colaboradores. El aprendizaje además de la capacitación tradicional incorpora el conocimiento adquirido en el trabajo, el autoaprendizaje, el acompañamiento de un coach, el mentoring entre otras herramientas.
4- Métricas e Inteligencia Analítica Lo que no se mide no se puede gestionar ni controlar. La necesidad de medir y evaluar está instalada y expandiéndose en todas las áreas de las organizaciones, alcanzando también a los datos de los colaboradores como forma de identificar y gestionar el talento. La evolución en este sentido va de no tener métricas a generar inteligencia analítica. El análisis de datos de Capital Humano permite entender más acerca de sus colaboradores, cómo se desempeñan y cómo están creando valor para la organización. 5- Gestión del desempeño: continua y coaching La gestión del desempeño es una de las grandes preocupaciones que ocupa y preocupa a los Gerentes, es necesario conocer los avances y contribuciones de cada uno de los colaboradores y contar con un adecuado proceso para la gestión del desempeño. La evolución en este tema va de las instancias de evaluación formal a la retroalimentación continua y coaching. Las organizaciones que han implementado este nuevo concepto de gestión del desempeño han logrado incrementar la productividad, bajar los índices de rotación y cambiar su cultura organizacional. La retroalimentación continua o reconocimiento abierto a los logros de los colaboradores tiene un efecto muy positivo en el compromiso y permanencia de los mismos en la organización. 6- Modelos de Remuneración + Inteligentes El alcance del concepto remuneraciones se ha ampliado, e incluye no solamente la remuneración fija, sino también distintos tipos de remuneración variable, beneficios y hasta condiciones laborales específicas o intangibles, denominada remuneración emocional, como ser la perspectiva de carrera, el tipo de trabajo, las posibilidades de capacitación, reconocimiento y valoración, autonomía y responsabilidad, la reputación de la empresa, entre otros. Los modelos de remuneraciones han evolucionado, un aumento de salario ya no es suficiente para retener a un colaborador. Es necesario crear modelos de remuneración más inteligentes, para incrementar el compromiso y permanencia de los colaboradores en la organización. No existe un único modelo sino que cada empresa, según sus necesidades, características, prioridades e incluso, sus medios podrá crear el modelo de remuneración + inteligente que permita atraer, desarrollar y fidelizar a los mejores talentos.
7- Gestión de la Comunicación Interna La comunicación interna en los últimos años ha evolucionado en forma y contendió. En su contenido, paso de un enfoque vertical que trasmitía información asociada generalmente al área de Capital Humano, a informar, comprometer, motivar y alinear estratégicamente a todos los colaboradores de la organización. En su forma, paso de ser unidireccional, utilizando carteleras, volantes impresos y los buzones de sugerencias, a bidireccional, empleando herramientas digitales que permiten que la comunicación fluya en ambas direcciones. 8- Cultura de Innovación y cambio Los primero pasos de las organizaciones fue trabajar en base a proyectos o áreas específicas para luego crear, desarrollar y mantener una cultura de innovación y cambio liderada por la alta dirección. Hoy la innovación forma parte de la estrategia para la competitividad y el desarrollo de gran parte de las organizaciones. Está evolución implica que la innovación ya no se encuentra solo en los centros de investigación sino que se ha convertido en el resultado del intercambio de ideas o conocimientos entre la organización y su entorno. 9- Nuevo Rol del área Capital Humano Una de las áreas de gestión que se ha visto más afectada por los cambios del mundo de trabajo actual ha sido, indudablemente, el área de Capital Humano. Los desafíos que se plantean al área están estrechamente vinculados con los objetivos de la organización, en otras palabras, si la organización se propone ser altamente innovadora, quién gestione los procesos de Capital Humano deberá preguntarse: qué significa innovar en materia de Capital Humano? Como punto de arranque, es importante contar con esta reflexión que aliñe y dirija las distintas actividades, dándole coherencia y trasmitiendo la razón de ser de la función de Capital Humano, tanto a sus integrantes como a otros grupos de interés. Por ejemplo, se debería reflexionar sobre: Cómo aporta valor la función de Capital Humano a la actividad central de la organización? De qué manera permitirá o ayudará a que se cumplan los objetivos estratégicos globales? De qué manera podrá ayudar el área a lograr la mayor eficiencia en la utilización de los recursos de la organización? Quiénes son los clientes internos de quién dirige la función de Capital Humano? Cuáles son los intereses de estos clientes internos? Qué cosas debería hacer el área para garantizar su satisfacción, qué debería dejar de hacer y qué debería hacer diferente? Qué principios marcarán la forma de trabajar en Capital Humano? Cómo se garantizará la eficiencia y la eficacia de los procesos de trabajo relacionados a Capital Humano? Qué competencias y valores deseamos que se transmitan con su trabajo?