UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES Contabilidad y Finanzas Asignatura: Organización Empresarial Unidad II. Diseño de las Organizaciones Docente Martha Xiomara Zamora González Octubre, 2010
Unidad II. Diseño de las Organizaciones Objetivo El objetivo fundamental de la unidad es conseguir la base y los fundamentos en materia de diseño organizativo que pueden facilitar a los estudiantes la comprensión de las relaciones entre los diferentes subsistemas dentro de la empresa. Contenidos Específicos 2.1. Concepto de diseño organizacional... 3 2.2 Evolución del Diseño Organizacional... 3 2.2.1 En el enfoque clásico... 3 2.2.2 En el enfoque tecnológico... 4 2.2.3 Enfoque ambiental.... 5 2.2.4 Reducción de Tamaño... 6 2.3. Principios del diseño organizacional.... 6 2.4. Partes componentes de una organización... 7 2.4.1 La cumbre estratégica... 7 2.4.2 Tecnoestructura... 7 2.4.3 Línea Media... 8 2.4.4 El Staff de Apoyo... 8 2.4.5 El Núcleo Operativo... 8 2.5. Mecanismos de coordinación.... 8 2.5.1 La adaptación mutua... 8 2.5.2 Supervisión directa... 8 2.5.3 Normalización de los procesos del trabajo... 9 2.5.4 Normalización de los resultados del trabajo... 9 2.5.5 Normalización de las habilidades o conocimientos... 9 2.5.6 Normalización de la ideología... 10 2.6. Parámetros del diseño... 11 2.7. Factores Contingenciales.... 13 2.7.1 Edad y tamaño de la organización... 13 2.7.2 Sistema técnico... 13 2.7.3 Entorno... 14 2.7.4 Poder... 14 2.8. Configuraciones Estructurales Básicas... 14 2.8.1 Estructura Simple o emprendedora... 15 2.8.2 La Burocracia Mecánica... 15 2.8.3 La Burocracia Profesional... 16 2.8.4 La forma divisional... 16 2.8.5 La Estructura Programada (Matricial)... 17 2
Unidad II. Diseño de la organizaciones. 2.1. Concepto de diseño organizacional El diseño organizacional es un proceso, donde los gerentes toman decisiones para elegir la estructura organizacional adecuada para la estrategia de la organización y el entorno en el cual los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia. El diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de su organización y hacia el exterior de su organización. Los conocimientos del diseño organizacional han ido evolucionando. Al principio los procesos del diseño organizacional giraban en torno al funcionamiento interno de una organización. Hoy en día nos damos cuenta que el diseño organizacional es un proceso progresivo debido a que las estrategias y el ambiente cambian con el tiempo y que los cambios en las estructuras incluyen tentativas y errores, accidentes y consideraciones políticas. Podemos identificar 4 etapas en la evolución del diseño organizacional: Enfoque Clásico, Enfoque Tecnológico de las Tareas, Enfoque Ambiental, Reducción de tamaño. 2.2 Evolución del Diseño Organizacional 2.2.1 En el enfoque clásico: los primeros gerentes y autores sobre administración buscaban el mejor camino, una serie de principios para crear una estructura organizacional que funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque clásico para diseñar organizaciones. Ellos pensaban que las organizaciones más eficientes y eficaces tenían una estructura jerárquica en la cual los miembros de la organización, en sus acciones, eran guiados por un sentimiento de obligación en la organización y por una serie de reglas y reglamentos racionales. Según Weber, cuando estas organizaciones se habían desarrollado plenamente, se caracterizaban por la especialización de tareas, los nombramientos por méritos, la oferta de oportunidades para que sus miembros hicieran carrera, la rutinización de actividades y un clima impersonal y racional en la organización, Weber lo llamó burocracia. Weber alababa la burocracia porque establecía reglas para tomar decisiones, una cadena de mando clara y a la promoción de las personas con base en la capacidad y la experiencia, en lugar del favoritismo o el capricho. Asimismo, admiraba que la burocracia especificaba, con claridad, la autoridad y la responsabilidad lo cual, en su opinión, facilitaba la evaluación de los resultados y su recompensa. 3
Tanto él como otros autores clásicos, así como sus contemporáneos en la administración, vivieron en una época en que este enfoque para diseñar organizaciones se fundamentaba en el precedente de los servicios civiles del gobierno. El término burocracia no siempre ha tenido la connotación negativa moderna; es decir, un marco para la actividad lenta, ineficiente, sin imaginación de las organizaciones. 2.2.2 En el enfoque tecnológico de las tareas para el diseño organizacional, que surgió en los años sesenta, intervienen una serie de variables internas de la organización que son muy importantes. Tecnología de las Tareas se refiere a los diferentes tipos de tecnología de producción que implica la producción de diferentes tipos de productos. Los estudios clásicos realizados a mediados de los años sesenta por Joan Woodward y sus colegas arrojaron que las tecnologías de las tareas de una organización afectaban tanto su estructura como su éxito. El equipo de Woodward dividió alrededor de 100 empresas británicas fabriles en tres grupos, de acuerdo con sus respectivas tecnologías para las tareas: uno, producción unitaria y de pequeñas partidas, dos, producción de grandes partidas y en masa, y 3, producción en procesos. La producción unitaria está ligada a la producción de artículos individuales, producidos de acuerdo con las especificaciones del cliente; por ejemplo, la ropa hecha a medida. La tecnología usada para la producción unitaria es la menos compleja porque los artículos son producidos, en gran medida, por artesanos individuales. La producción de partidas pequeñas se refiere a productos hechos en cantidades pequeñas y en etapas independientes, tal como las partes de máquinas que más adelante se ensamblarán. La producción de partidas grandes y en masa se refiere a productos fabricados en gran cantidad, en ocasiones en línea de ensamble (por ejemplo, los chips de computadoras). La producción en procesos tiene que ver con la producción de materiales que se venden por peso o volumen, como las sustancias químicas o las drogas. Estos materiales suelen ser producidos con equipos sumamente complejos que trabajan en forma continua. Los estudios de Woodward condujeron a tres conclusiones generales. En primer término, cuanto más compleja la tecnología (desde la producción unitaria a la de proceso), tanto mayor la cantidad de gerentes y de niveles administrativos. En otras palabras, las tecnologías complejas conducen a estructuras altas para las organizaciones y requieren una supervisión y coordinación. En segundo término, el tramo de la administración para los gerentes de primer nivel aumenta conforme se pasa de la producción unitaria a la de masa, pero disminuye cuando se pasa de la de producción en masa a la de procesos. Debido a que los empleados de los niveles bajos, tanto en empresas de producción unitaria como de procesos, suelen realizar un trabajo muy especializado, tienden a formar grupos de trabajo pequeños, haciendo que el tramo estrecho sea inevitable. Por el contrario, la gran cantidad de obreros de la línea de ensamble que efectúan tareas similares puede ser supervisada por un solo gerente. 4
En tercer término, conforme aumenta la complejidad tecnológica de la empresa, aumenta su personal burocrático y administrativo, porque los gerentes necesitan ayuda para el papeleo y el trabajo no relacionado con la producción, para poder concentrarse en tareas especializadas. Asimismo, el equipo complejo requiere más mantenimiento y programación, además los dos generan más papeleo. Los estudios de Woodward fueron prueba de la influencia de la tecnología en la estructura organizacional. Otras investigaciones han sugerido que el impacto de la tecnología en la estructura es mayor en el caso de las empresas más pequeñas (que las empresas estudiadas por Woodward tendían a ser). En el caso de las empresas grandes, parece que el impacto de la tecnología se siente, principalmente, en los niveles más bajos de la organización. 2.2.3 Enfoque ambiental. En la época que Woodward realizaba sus estudios, Tom Burns y G.M. Stalker estaban desarrollando un enfoque para diseñar organizaciones que incorporan el ambiente de la organización en las consideraciones en cuanto al diseño. Burns y Stalker señalaron las diferencias entre dos sistemas de organización: el mecanicista y el orgánico. En un sistema mecanicista, las actividades de la organización se descomponen en tareas especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidos, con toda precisión, por gerentes de niveles más altos y siguiendo la cadena de mando burocrática clásica. En un sistema orgánico es más probable que las personas trabajen en forma de grupo que solas. Se concede menos importancia al hecho de aceptar órdenes de un gerente o de girar órdenes para los empleados. En cambio, los miembros se comunican con todos los niveles de la organización para obtener información y asesoría. Después de estudiar una serie de compañías Burns y Stalker llegaron a la conclusión de que el sistema mecanicista era más conveniente para un ambiente estable, mientras que el sistema orgánico era más conveniente para uno turbulento. Las organizaciones en ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna combinación de los dos sistemas. En un ambiente estable es probable que cada miembro de la organización siga realizando la misma tarea. Por lo tanto, la especialización en habilidades es conveniente. En un ambiente turbulento, sin embargo, los trabajos se deben redefinir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante. Por lo tanto, los miembros de la organización deben tener habilidad para resolver diversos problemas, y no para realizar, de manera repetitiva, una serie de actividades especializadas. Además, la solución de problemas y la toma de decisiones creativas que se requieren en los ambientes turbulentos se efectúan mejor en grupos donde los miembros se pueden comunicar abiertamente. Por lo tanto, en los entornos turbulentos, es conveniente un sistema orgánico, que es aquel que se caracteriza por su informalidad, trabajo en grupos y comunicación abierta. 5
2.2.4 Reducción de Tamaño, en años recientes, los gerentes de muchas organizaciones estadounidenses han practicado un tipo de proceso de diseño organizacional que concede enorme importancia a las condiciones del entorno de sus organizaciones. Este tipo de toma de decisiones se conoce, en general, con el nombre de reestructuración. En la actualidad, a la reestructuración suele entrañar una disminución de la organización, o para ser más descriptivos, una reducción de tamaño. Los gerentes de muchas empresas adoptaron estructuras burocráticas para sus organizaciones cuando los tiempos eran más estables, cuando las empresas dominaban sus respectivos ambientes y cuando los supuestos sobre el crecimiento económico sostenido surgían con regularidad. Por lo tanto las grandes empresas desarrollaron burocracias de muchos niveles, que con el tiempo, resultaron excesivamente onerosas cuando se necesitaron respuestas rápidas, en tiempos que cambiaban a toda velocidad. Oleadas de fusiones, despojos y adquisiciones; la desregulación de algunas industrias, la privatización de las empresas públicas y a la creciente cantidad de empresas nuevas, emprendedoras, intensificaron la competencia mundial. Además los avances tecnológicos de largo alcance obligaron a los gerentes de compañías muy burocratizadas a adoptar estructuras menos jerárquicas, para poder adaptarse más a sus ambientes. Los conceptos más importantes del presente son, eficiencia, productividad y calidad. Las organizaciones han optado por estructuras más ligeras y flexibles que pueden responder con mayor facilidad al ritmo de los cambios de los mercados mundiales. La reducción de tamaño se refiere a esta serie de cambios en el diseño organizacional. 2.3. Principios del diseño organizacional. Existen nueve principios que proporcionan la pauta para establecer una organización racional y son: 1) Del Objetivo.- Todas las actividades establecidas en la organización deben relacionarse con los objetivos y los propósitos de la empresa. 2) Especialización.- La ejecución del trabajo debe realizarse subdividiéndose en actividades relacionadas y delimitadas, ejecutadas por un solo individuo quién logrará eficiencia y destreza. 3) Jerarquía.- Definir los niveles de mando que comuniquen lo que se vaya hacer y que vean que se haga. 4) Paridad de Autoridad y Responsabilidad.- Al grado de autoridad contenido corresponde también una carga de responsabilidad. 5) Unidad de Mando.- Al determinar un centro de autoridad y decisión para cada función, debe asignarse un sólo jefe. 6) Difusión.- Deben conocer los involucrados las obligaciones, de ser posible por escrito y comunicarlas objetivamente. 6
7) Amplitud o Tramo de Control.- Se refiere al número de subordinados que deben reportarle a un jefe y no deben ser más de seis para no saturarlo y logre ser eficiente. 8) De la Coordinación.- Debe buscarse el equilibrio adecuado de todas las funciones considerando tiempos y movimientos. 9) Continuidad.- Después de implantar la estructura, es necesario mantenerse, mejorarse y adecuarse a las necesidades cambiantes de la empresa. 2.4. Partes componentes de una organización Los elementos de estructura deben ser seleccionados para lograr consistencia interna o armonía, tanto como una consistencia básica con la situación de la organización (Mintzberg) El enfoque de Mintzberg nos lleva a discernir cuales son los elementos a tener en cuenta para estructurar estos modelos, sabiendo que la estructura involucra dos requerimientos como la "división de trabajo" y "la coordinación entre estos", la evolución de las organizaciones lleva a entrever que consta de cinco elementos básicos "Cumbre Estratégica, Línea Media, Staff de Apoyo, Tecnoestructura, Núcleo Operativo". Descripción de las Partes Componentes: Las organizaciones están estructuradas para captar y dirigir sistemas de flujos y para definir las interrelaciones entre las distintas partes, de acuerdo al diagrama desarrollado pasamos a describir estos componentes básicos de toda organización en el orden de mayor a menor de acuerdo con la ubicación establecida: 2.4.1 La cumbre estratégica: Aquí se encuentran los miembros encargados de la responsabilidad general de la organización y los que suministran apoyo directo a la alta gerencia (presidente, secretarios, alta gerencia o comité ejecutivo). Su tarea es asegurar que la organización cumpla con su misión de manera efectiva, y satisfacer a quienes de algún modo posean poder en la organización (propietarios, organismos gubernamentales, grupos de presión, sindicatos, etc.) 2.4.2 Tecnoestructura: En este lugar se desempeñan los analistas y sus miembros de apoyo que sirven a la organización afectando el trabajo de otros, estos se encuentran fuera de la corriente de trabajo operacional y obran para diseñar, planear, cambiar, entrenar a la gente pero no dentro de la línea de tarea. 7
2.4.3 Línea Media: Se compone con los gerentes que unen a la cumbre estratégica con el núcleo operativo, la cadena corre desde los gerentes hasta los supervisores de contacto, la organización necesita de esta línea media para coordinar y controlar. En esta jerarquía, el gerente ejecuta una cantidad de tareas por encima y por debajo de su posición recogiendo información para ascender los problemas, posibles soluciones y descendiendo los recursos que debe asignar a su unidad, tiene parte en la toma de decisiones aunque algunas requieren de autorización. 2.4.4 El Staff de Apoyo: Son las unidades cuya existencia se encuentra sujeta al apoyo que pueden brindar a la organización fuera de su corriente de trabajo operacional, no deben confundirse con la tecnoestructura ya que no se ocupan en la estandarización, funciona en muchos casos como micro-organizaciones suministrando servicios específicos como el consejo legal, relaciones públicas, investigación y desarrollo. 2.4.5 El Núcleo Operativo: Se compone de aquellos miembros que realizan el trabajo básico relacionado directamente con la producción de productos o servicios, son los operarios los cuales se encontrarán en distintas unidades de acuerdo a sus especializaciones. 2.5. Mecanismos de coordinación. Los mecanismos mediante los que se puede lograr la coordinación de las distintas unidades organizativas son variados. Mintzberg distingue seis mecanismos básicos de coordinación que pueden explicar las formas fundamentales en las que las organizaciones coordinan su trabajo: adaptación mutua, supervisión directa, normalización de los procesos de trabajo, normalización de los resultados del trabajo, normalización de las habilidades o conocimientos y normalización de la ideología. Estos seis mecanismos, dado que tienen como finalidad conseguir la coherencia interna de cualquier organización, han de ser considerados como los elementos fundamentales de toda estructura. 2.5.1 La adaptación mutua. Consigue la coordinación del trabajo mediante la simple comunicación informal, por lo que el control del trabajo pasa a cargo de los que lo realizan. Es el mecanismo que van a emplear, por ejemplo, dos obreros que deben realizar un trabajo conjunto. Este tipo de coordinación, que requiere necesariamente un mínimo de conocimientos comunes, permite responder de forma flexible a las necesidades expresadas durante la ejecución del trabajo. La adaptación mutua se suele utilizar en organizaciones sencillas aunque, paradójicamente, se vuelve a llegar a ella en las situaciones más complejas que sólo serán posibles resolver a base de acuerdos mutuos. El éxito de la organización que se apoya en este mecanismo depende, ante todo, de la habilidad del personal implicado para adaptarse entre sí. 2.5.2 Supervisión directa. Conforme la organización crece y depura su división de tareas, exige la aparición de otro mecanismo de coordinación: la supervisión directa. La 8
supervisión directa consigue la coordinación al responder una persona del trabajo de los demás, emitiendo órdenes y controlando sus acciones. Por lo general, surge cuando un cierto número de personas tienen que trabajar juntas. Este mecanismo da lugar a la aparición de la denominada cadena de mando, que se configura como la conexión que se establece entre superiores y subordinados. Esta cadena se fundamenta en tres variables básicas: autoridad, responsabilidad y comunicación formal. Normalización. Cuando la organización alcanza una madurez o tamaño considerable, la estructura tiende a estabilizarse pudiendo relajar la necesidad de adaptación mutua y supervisión directa en la coordinación del trabajo, ya que éste puede normalizarse. Normalizar significa ajustar algo a una norma, a un patrón tipo, a un estándar. En esta línea, March y Simon (1987) señalan que la coordinación de las partes se incorpora en el programa de trabajo al establecerlo (existe una organización y racionalización previa del trabajo), reduciéndose, en consecuencia, la necesidad de comunicación informal. Las cuatro formas básicas de normalización en las organizaciones son: la normalización de los procesos de trabajo, de los conocimientos que se requieren para realizar dicho trabajo, de los resultados que se esperan del mismo y de las normas que, de manera general, guían el trabajo. 2.5.3 Normalización de los procesos del trabajo: Se normalizan los procesos de trabajo cuando el contenido del mismo queda especificado y programado. Se basa en un análisis racional de las distintas etapas de realización de un trabajo, esto es, en la idea de que la reproducción idéntica de las etapas de realización de un producto y la ejecución en serie de dicho producto permite obtener unos beneficios importantes en productividad. Este tipo de normalización requiere muy poca supervisión directa y deriva en un ahorro en el intercambio de información oral. Mediante este tipo de normalización se asigna a cada individuo una tarea perfectamente descrita. Su máximo exponente son los sistemas productivos en cadena. 2.5.4 Normalización de los resultados del trabajo: Significa tipificar los resultados del trabajo, que quedan normalizados al especificarlos. De este modo, los responsables de las diferentes unidades se comunican con el órgano central en base a unas normas de rendimiento: por ejemplo, tienen la obligación de producir determinados niveles de beneficios y crecimiento en un período de tiempo determinado, pudiendo alcanzar tales niveles con cierta autonomía de funcionamiento. 2.5.5 Normalización de las habilidades o conocimientos: En algunas ocasiones resulta imposible normalizar los resultados o los procedimientos, pero se necesita algún mecanismo de coordinación. En estos casos y también cuando las tareas a realizar son complejas, aunque estandarizables, la coordinación se puede conseguir mediante la estandarización, a priori, de la cualificación de las personas que han de ejecutar el trabajo. Las habilidades y conocimientos se normalizan cuando queda especificado el tipo de preparación requerida para la realización del trabajo. Lo que se estandariza es el trabajador, más que el trabajo o los resultados. Normalmente, el individuo recibe esta preparación en instituciones ajenas a la propia organización (universidades, academias, etc.) antes de 9
incorporarse a ella. En aquéllas se enseñan los programas de trabajo y las bases de coordinación, con lo que al desempeñar sus funciones cada individuo parece trabajar de modo independiente. La coordinación se logra, entonces, gracias a lo que los diferentes operadores saben que pueden esperar de los demás. Ej. dos cirujanos en un quirófano. 2.5.6 Normalización de la ideología: Por último, la estandarización de la ideología significa que los trabajadores comparten una serie de creencias comunes y valores y, por tanto, logran coordinarse y mantenerse unidos a partir de este hecho. Una vez que el individuo se identifique fuertemente con las creencias comunes de la organización, se le puede dar un grado considerable de libertad para tomar decisiones. Ej. Integrantes de una orden religiosa, un partido político, una secta, etc. Es importante considerar que: Los mecanismos de coordinación descritos forman un ciclo lógico, un continuo en el que unos se suceden a otros con una secuencia predeterminada que se inicia con la adaptación mutua, sigue con la supervisión directa y culmina en la normalización de métodos, resultados y habilidades. Pero esto no implica una secuencia lineal sino cíclica, ya que cuando la normalización resulta insuficiente para coordinar se vuelve a la adaptación mutua. En general, las estructuras en formación suelen presentar un alto nivel de relaciones informales. Superado cierto tamaño empiezan a confiar en la supervisión directa, aunque sigue existiendo un gran nivel de relaciones informales, para, más adelante, pasar a la búsqueda de la estabilidad que facilite la supervivencia a través de la eficiencia (normalización de los procesos). La búsqueda del crecimiento, mediante la investigación de nuevos productos y mercados, fuerza a la organización a su diversificación, requiriendo de la normalización de los resultados para poder controlar las distintas unidades creadas. La estructura alcanza un grado de complejidad elevado exigiendo ciertos puestos cuyo personal ha sido preparado en instituciones ajenas a la organización. Conforme la estructura se va refinando, ésta se inclina hacia los equipos de trabajo semi-autónomos, realzándose de nuevo el papel de la adaptación mutua como elemento de coordinación. Cuando la organización entra en fases críticas, la dirección debe ocuparse de buscar nuevas oportunidades, con lo que la organización vuelve a adoptar, como mecanismo básico, la supervisión directa y la adaptación mutua. El uso de cada uno de estos mecanismos no excluye a los demás, sino que coexisten, aunque alguno suele ser predominante. La mayoría de las organizaciones mezcla los seis mecanismos de coordinación. En todo caso, siempre se requiere una cierta cantidad de supervisión directa y adaptación mutua, ya que estos mecanismos implican dos elementos fundamentales en las organizaciones actuales: el liderazgo y la comunicación informal. En este continuo no hemos considerado la estandarización de la ideología, porque ésta puede estar presente, en grado importante, en cualquiera de las fases evolutivas de la organización. 10
2.6. Parámetros del diseño El diseño supone manejar las variables que influyen en la división de trabajo y la coordinación de estas tareas que efectuarán el desenvolvimiento de la organización. Para dar cumplimiento a lo expuesto en este ítem desarrollamos nuevos conceptos fundamentales, estas variables que son llamadas dependientes de acuerdo al mercado donde la organización realice su actividad. 2.6.1 Especialización de Tareas: Estas pueden especializarse en 2 dimensiones, la primera es por su amplitud o enlace conocida como especialización horizontal de tarea, su opuesta se denomina ampliación horizontal de tarea. La segunda es llamada especialización vertical de tareas y ampliación vertical de tareas. Un segundo parámetro es conocido como Formalización de comportamiento (2.6.2). El objeto de regular el comportamiento de los miembros de una organización responde a la necesidad de estas de controlar, predecir y primordialmente coordinar asegurando la consistencia mecánica que conduce a las diversas actividades que la organización realiza, para ello existen tres formas básicas: Por la posición: Como una descripción de la tarea. Por la corriente de trabajo: Siendo atribuidas las especificaciones al trabajo. Por reglas: Siendo emitidas las especificaciones generales en un manual de políticas. Como tercer parámetro relacionado con la formalización de comportamientos nos encontramos con la Capacitación y Adoctrinamiento (2.6.3), ambas equivalen a la "internalización" de comportamientos aceptados en los trabajadores. Para hacer una distinción entre estos dos conceptos diremos que la capacitación se refiere al proceso por el cual se enseñan los conocimientos para procurar una determinada posición en la organización, y el adoctrinamiento es el proceso por el que se obtienen normas organizacionales como los valores que formalmente utiliza la organización para socializar a sus miembros en su propio beneficio (Cultura Organizacional) De este modo atribuimos a un cuarto parámetro que Mintzberg denomina. Agrupamiento de unidades (2.6.4), por el cual, se establece el sistema de jerarquías y el de autoridad que queda manifestado en el organigrama, la utilidad fundamental del agrupamiento de unidades es relacionada con la coordinación de tareas y las bases que para tal agrupamiento podrían ser: 11
Agrupamiento por Conocimiento y destrezas: Ej. Trabajadores clasificados y no clasificados. Agrupamiento por Procesos de trabajo y por función: Ej. Finanzas, producción, comercialización, etc. Agrupamiento por tiempo: Sucede cuando distintas unidades realizan el mismo trabajo de igual forma pero en distintos tiempos. Agrupamiento por Producción: Se forman sobre la base de los productos que realizan. Agrupamiento por Clientes: De acuerdo a los distintos grupos de clientes como mayoristas y minoristas, públicos o privados, etc. Agrupamiento por Lugar: De acuerdo a la disposición gráfica en que opera la organización. Para desarrollar más aún las unidades de agrupamientos nos preguntamos Qué dimensiones deben tomar estas unidades? Y respondemos que las dimensiones de la unidad (2.6.5) es el quinto parámetro a tener en cuenta para el diseño estructural de una organización. Las dimensiones tomadas para las unidades afectan en forma directa a la coordinación y el control, por lo cual encontraremos organizaciones con estructuras ALTAS y otras con estructuras ACHATADAS, las primeras se caracterizan por poseer unidades pequeñas en cada nivel y muchos niveles de jerarquías. Mientras que la segunda se caracteriza por unidades más amplias y pocos niveles de jerarquías. Con la evolución que se produjo a lo largo del tiempo las organizaciones han desarrollado todo tipo de recursos para favorecer el contacto entre sus individuos dada la necesidad de coordinación y control que estas poseen, es así que cuando la supervisión directa y las formas de estandarización no son suficientes para lograr la coordinación que requiere una organización se recurre a dispositivos de enlace que representan el desarrollo contemporáneo más significativo. Nos referimos al ajuste mutuo que hasta hace poco dejaba al azar y tenía lugar informal en un ente, pero que ahora da lugar a su incorporación en la estructura formal, las cuales reduciremos a cuatro grupos básicos: Gerentes Integradores: El poder formal de estos siempre incluye algunos aspectos de los procesos de decisión que atraviesan los distintos departamentos, pero nunca sobre la autoridad formal del departamento, sus habilidades deben ser la negociación y la persuasión. Posiciones de Enlace: Se establecen cuando es necesaria una cantidad considerable de contacto para coordinar el trabajo de dos unidades y encaminar la comunicación directamente dejando de lado los canales verticales. Fuerza de tareas y comisiones permanentes: Esta fuerza de tarea es formada para llevar a cabo una tarea particular y luego deshacerse, y las comisiones permanentes son agrupamientos interdepartamentales más constantes. 12
Estructuras Matriciales: Este tipo de estructuras sacrifica el principio de unidad de mando, creando un delicado equilibrio de poder en el que los distintos gerentes de línea se van forzados a conciliar entre ellos las diferencias que surgen. El siguiente parámetro se basa en dos largamente discutidos en la administración, en primer lugar se mencionarán las mismas y luego desarrollaremos sus respectivos significados, la primera es la Centralización y su opuesta Descentralización (2.6.6), es la segunda de ellas. Nos referimos a la Centralización cuando el poder de toma de decisiones se encuentra concentrado en una sola persona (u órgano), sin importar la forma o tamaño de la organización. Por consiguiente la descentralización dependerá de la forma y el tamaño de la organización, cuando la dispersión de poder se realiza hacia abajo por la cadena de autoridad de línea se denomina Descentralización Vertical, cuando el poder se delega en gerentes fuera de la estructura de línea se llama Descentralización Horizontal. 2.7. Factores Contingenciales. Existen ciertos factores de contingencias o situación que influyen sobre la elección de estos parámetros de diseño, y viceversa. Entre éstos, se incluyen: 2.7.1 Edad y tamaño de la organización: según Mintzberg, se ha verificado en diversas investigaciones que mientras más años tiene una organización, más formalizado es su comportamiento. Lo mismo ocurre cuando se trata de organizaciones de gran tamaño. A su vez, se ha constatado que cuanto más grande es una organización, más elaborada es su estructura; esto es, más especializados son sus puestos de trabajo y unidades y más desarrollados son sus componentes administrativos. Por último, la estructura reflejaría la época de la fundación del sector industrial al que pertenece la organización, independientemente de su propia edad. 2.7.2 Sistema técnico: Referido a los instrumentos usados en el núcleo de operaciones para producir los outputs (bienes o servicios), presenta las siguientes características: Cuanto más regulado esté, o sea cuanto más controle el trabajo de los operarios, más formalizado y burocratizado estará el trabajo. A mayor complejidad del sistema técnico, más elaborado y profesional será el staff de apoyo. Cuando se automatiza el trabajo del núcleo de operaciones transforma una estructura administrativa burocrática en una orgánica. 13
2.7.3 Entorno: En este factor se incluyen varias características del ambiente externo de la organización, entre otras: los mercados; el clima político y las condiciones económicas, apreciándose que: Mientras más dinámico es el entorno de una organización más orgánica será su estructura; Cuanto más complejo sea el entorno de una organización, más descentralizada será su estructura; Cuanto más diversificados sean los mercados de una organización, mayor será la propensión a dividirse en unidades basadas en el mercado, o divisiones, dada una economía de escala favorable, y La hostilidad extrema del entorno hace que una organización centralice su estructura provisionalmente. 2.7.4 Poder: En este factor se incluye el grado en que una organización está controlada desde fuera, apreciándose que: Cuanto mayor sea el control externo de una organización, más centralizada y formalizada será su estructura; Una coalición externa dividida hará aparecer una coalición interna politizada, y viceversa, y La moda favorece la estructura del momento (y la cultura), aunque a veces sea inadecuada. De forma ideal, los parámetros de diseño se eligen según los dictados de la edad, tamaño, sistema técnico y entorno, sin embargo, en realidad la moda parece tener también un papel, favoreciendo el que muchas organizaciones adopten parámetros de moda. 2.8. Configuraciones Estructurales Básicas Dadas las distintas partes componentes de una organización, los factores que intervienen en el diseño estructural y los elementos situacionales, conforman un todo, que parece unirse en grupos naturales o configuraciones, en otras palabras puede afirmarse que las organizaciones se ven forzadas a tomar formas básicas o modelos, los cuales son experimentados por la mayoría de las organizaciones en la medida en que las condiciones favorecen a unas partes sobre otras, éstas partes tienen ciertas tendencias en sus respectivos comportamientos. La conducta va desarrollándose de acuerdo a las distintas etapas y suelen configurar cinco tipologías o modelos básicos, y queda para los especialistas e investigadores incorporar nuevos modelos, ya que en este momento de transformación de las tecnologías y empresas, es de esperar que las estructuras no permanezcan inmutables a fin de otorgar mayores ventajas competitivas. 14
2.8.1 Estructura Simple o emprendedora La estructura simple o emprendedora se caracteriza por tener como parte clave de la organización a la cumbre estratégica, su tecnoestructura es casi nula, posee una mínima disparidad entre sus unidades, su comportamiento formalizado es escaso por lo que puede decirse que su comunicación fluye informalmente. Su línea media es pequeña, su staff de apoyo inexistente, por último su núcleo operativo realiza tareas poco especializadas por lo que es flexible y suelen ser intercambiables. Las condiciones en donde se desenvuelve suelen ser simples y dinámicas, busca permanecer en nichos en el mercado, es escaso el planeamiento y de poca aplicación efectiva, por lo que la cabeza estratégica entiende que debe centralizar las decisiones y el mando debe ser único, esta estructura es típica de una empresa pequeña, mediana chica o microempresa. El valor de la confianza prevalece por sobre la idoneidad, los puestos claves son conferidos a familiares y su filosofía es el producto y no el cliente, dentro de la organización todo gira en torno al empresario, por consiguiente las metas son las de este último. 2.8.2 La Burocracia Mecánica Este tipo de configuración responde a organizaciones en las que sus operativos altamente estandarizados, en el núcleo operativo los procedimientos se encuentran exageradamente formalizados, donde la comunicación es extremadamente formalizada con una fuerte presencia de la proliferación de reglas y regulaciones. Sus bases funcionales inspiran confianza, una estructura administrativa elaborada con aguda distinción entre la línea y el staff, y el poder es relativamente centralizado. En este modelo vemos claramente que en su núcleo operativo la división de trabajo es bien marcada, la tecnoestructura es el factor predominante que enlazados con la línea media de gerentes incorporan normas para estandarizar las operaciones hacia abajo, en dirección a las unidades operativas y retroalimentando información hacia arriba para la elaboración de planes. 15
La burocracia mecánica enfatiza la división de trabajo y la diferenciación de las unidades en todas sus formas, la autoridad formal desciende a través del planeamiento, su ambiente es más bien simple y estable, típica de organizaciones maduras lo suficientemente grandes. 2.8.3 La Burocracia Profesional Este tipo de configuración estructural deposita su confianza en la estandarización de destrezas y su asociación con la capacitación y la enseñanza, contrata especialistas para el núcleo operativo, y les otorga un considerable control sobre sus trabajos. Es de destacar que el profesional estandariza en programas sus tareas, siendo éste parte del núcleo operativo, la tecnoestructura es muy limitada, la línea media es muy estrecha lo que nos lleva a verificar escasa necesidad de ajuste mutuo o supervisión directa, la estructura representa una imagen achatada, altamente descentralizada y democrática en el núcleo operativo. La tecnología es un factor situacional de vital importancia para el sistema técnico, la innovación refleja algunos problemas si existe poca colaboración entre estos y por último mencionamos que su ambiente es complejo y estable. 2.8.4 La forma divisional Esta topología es la más utilizada por la actividad privada más industrializada, confía en el mercado para agrupar unidades en la cima de la línea media, por lo que necesita de la descentralización vertical, paralela y limitada, los gerentes de la línea media tienden a centralizar el poder, se apoya firmemente en la estandarización de productos, el planeamiento y el control. La cumbre estratégica descentraliza la toma de decisiones pero realiza un fuerte control de gestión respaldándose en recursos tecnológicos de su sistema técnico, las distintas divisiones forman parte principal de la organización y es aquí donde surge una fuerte dependencia. La organización es atraída a la forma divisional por la diversificación de mercados en que actúa, es el caso de los grandes monopolios y multinacionales, así como de las más grandes empresas de un país que diversifica mercados para disminuir el riesgo de inversión. 16
2.8.5 La Estructura Programada (Matricial) Este modelo representa la configuración más compleja, entre sus características más destacables encontramos que la formalización del comportamiento es pequeña y existe una gran especialización de trabajo a nivel horizontal, es notoria la tendencia a agrupar a especialistas en unidades con una fuerte importancia en los medios de enlace laterales para lograr el ajuste mutuo como medio de coordinación. La estructura matricial se caracteriza por querer ser innovadora, lo que significa que pretende romper con los esquemas ya conocidos, por ello es que los procesos de información y decisión fluyen de manera flexible e informal, y aquí proponemos que el lector recuerde la estructura simple "que también podría innovar" pero... su ambiente es simple, capaz de ser entendido por sus líderes, pero en el caso de la configuración programada, su ambiente es complejo y por tanto, complicado de interpretar y la innovación que pretende es sofisticada, por ello contrata a profesionales altamente especializados. Es importante destacar que la estructura matricial puede ser estable como fugaz, y aclaramos estos conceptos, la estructura matricial será estable cuando es de carácter permanente donde las personas afectadas y las unidades están relacionadas en forma continua, y será fugaz cuando los negocios sobre los cuales se integra son transitorios, por lo que al término del negocio o proyecto los recursos utilizados serán desafectados. 17