ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Decisiones de Capacidad 1
Definimos como tal la potencia de transformación que caracteriza a un proceso productivo: Insumos Producto Se mide en distintas unidades por unidad de tiempo: unidades de producto/unidad de tiempo: unidades de insumo / unidad de tiempo: automóviles / mes cabezas faenadas/día unidades de infraestructura/unidad de tiempo: Horas Máq.. / semana 2
Se trata de determinar la alternativa de capacidad para el proceso que satisface la demanda con mayor ajuste con la tarea de producción Capacidad = Demanda Demanda Capacidad Tiempo Tiempo Ambos atributos del proceso tienen estructura diferente 3
Decisiones de capacidad lo que conduce a estrategias de capacidad diferentes Colchón* positivo C > D Colchón negativo C < D Demanda = Capacidad Demanda = Capacidad Tiempo Tiempo * Colchón de capacidad o capacity cushión 4
Decisiones de capacidad El dimensionamiento del colchón de capacidad a sostener dependerá de los costos de quedarse corto versus los costos de pasarse Costo de quedarse corto: es el costo de no satisfacer una unidad de demanda por falta de capacidad. Costo de pasarse: es el costo de una unidad de capacidad ociosa. La solución de compromiso surge de resolver encontrando la fractila crítica (problema del periódico) P Se vende 1 más C q Fabrica Q + 1 I P No se vende C p ƒ c = C q Fabrica Q C q * Q C p + C q 5
El segundo requisito es garantizar el mayor impacto en la tarea o misión de producción. Determinar la mejor alternativa entre las posibles pasa por hallar la del menor costo conjunto en relación a la tarea de producción Haciendo C total = min = C producir + C mantener stocks + C variar cap. prod. + C no atender demanda = mínimo C total = C producir C mantener stocks C variar cap. prod. C no servir (los diferenciales entre las eg s; los comunes a todas ellas, ej.: m. prima, no se incluyen por no relevantes) (costo como una tasa s/stocks generados por alternativa, incluído almacenaje, seguros, manipuleos, pérdidas, etc.) (costo de contratar/despedir, de entrar a regimen, de aumentos de mermas/calidad, ) (costo marginal de las ventas perdidas más costo de imagen, de recupero de clientes, ) Todos valuados según la Tarea de Producción 6
Para el soporte a la toma de decisiones es aconsejable trabajar con valores acumulados de producción y demanda Demanda acum. Capacidad acum. La Eg1 tiene una capacidad excedentaria permanente Eg1 Eg2 Eg2' Eg3 Pérdida de ventas en Eg2 Stock inicial en Eg2' { Zona de formación de stocks Stock = 0 en Eg2 Stocks en Eg2 Zona de consumo de stocks La eg2 tiene una capacidad igual a la demanda media La Eg2' también pero con stocjs al inicio La Eg3 varía la capacidad de producción para adecuarse a la estacionalidad Tiempo 7
Definición y medidas de la capacidad: Capacidad: Capacidad Proyectada: Capacidad Efectiva: Capacidad Media: La producción máxima de un sistema en un período de tiempo determinado. La capacidad máxima que se puede conseguir bajo condiciones ideales. La capacidad que espera alcanzar una empresa según sus actuales limitaciones operativas. La capacidad máxima utilizable de una determinada instalación. CM = (CAPACIDAD)x(UTILIZACIÓN)x(EFICIENCIA) 8
UTILIZACIÓN: Medición de la capacidad proyectada o de la capacidad actual de una instalación, de un centro de trabajo o de una máquina. Utilización = = Capacidad proyectada Capacidad Horas de utilización proyectadas Horas totales disponibles 9
EFICIENCIA: Medición de los resultados de una máquina cuando está siendo utilizada. Eficiencia = = = Output Actual Capacidad Efectiva Output Actual en Unidades Output Standard en Unidades Tiempo Actual Medio Tiempo Standard 10
Modelos de ampliación de la capacidad Demanda prevista Nueva capacidad Tiempo (años) Demanda por delante con ampliación progresiva Demanda Demanda Demanda prevista Nueva capacidad Demanda prevista Nueva capacidad Tiempo (años) Demanda por delante con ampliación de un escalón Demanda Demanda Demanda prevista Nueva capacidad Tiempo (años) Capacidad por detrás de la demanda con ampliación progresiva Tiempo (años) Intentos de tener una capacidad progresiva media con ampliación progresiva 11
Análisis del punto muerto o punto de equilibrio Es una técnica para evaluar las alternativas de proceso y de equipo. Objetivo: encontrar el punto (en dólares o unidades) en el que el costo iguala a los ingresos. Suposiciones: Los costos y los ingresos están relacionados de forma lineal son líneas rectas y hay un aumento lineal en proporción con el volumen. Toda la información es certera. No existe un valor temporal del dinero. Costos fijos: costos que se mantienen incluso cuando no se producen unidades: depreciación, impuestos, pago de deudas e hipotecas. Costos variables: costos que varían con el número de unidades producidas: mano de obra y materias primas. 12
Punto de equilibrio básico Costo en dinero Punto de equilibrio Costo total = ingresos totales Línea de ingresos totales Beneficios Línea de costo total Costos variables Pérdidas Costos fijos Volumen (unidades por periodo) 13
Escala Escala es un fenómeno apreciable por observación que muestra una disminución del costo unitario cuando crece la capacidad según una relación del tipo: Costo unitario = a * Capacidad -b donde a es un valor asociado a la tecnología y b un parámetro de escala que varía entre 0 y 1. Costo U. a b=0 ln a -b b=1 1 Cap. 1 ln Cap. Escala no es utilización de capacidad, ni tecnología. Estos son fenómenos que dan lugar a otros tipos de economía. 14
La escala tiene dos fuentes principales: Escala La estructura de gastos fijos versus variables La naturaleza de formación de los costos Costo de producción Total Formación de costos Reparto de carga fija Volumen de producción 15
Escala Las ventajas de escala no pueden ser explotadas en forma indefinida; a la larga aparecen deseconomías de escala: Costo unitario Deseconomía de Escala Capacidad 16
El horizonte es el principal caracterizador de las decisiones de capacidad: Características A corto plazo Rápida implantación Inversión baja Nivel de responsabilidad bajo Costo/unidad producida alto A largo plazo Tardar en entrar en funcionamiento Inversión usualmente importante Nivel de responsabilidad alto Reducir el costo de la unidad producida Razones Externas Internas Incertidumbre de demanda Incertidumbre política o económica o fiscal Imprevisión de la Dirección Falta de políticas orientativas o restrictivas Incapacidad financiera No cambio como seguro Presión de competencia Cambios en hábitos de los clientes Necesidad de capacidad financiera Amplitud para abrirse a nuevas operaciones Claridad / vocación Tipo de medidas Horas extras Personal temporario Agregar turnos Subcontratar capacidad Inversión selectiva (al cuello de botella) Rediseño del producto Cambiar/simplificar mix Inversión selectiva Inversión masiva 17
Hay comportamientos que la escala no puede explicar Aprendizaje 30 Costo operativo (como % s/precio minorista) 25 20 15 10 5. 0 0 5 10 15 20 25 30 Volumen de ventas (kbultos/mes) 18