Estrategias de servicio al cliente para el sector de banca minorista

Guía de estrategias de la industria América Latina Estrategias de servicio al cliente para el sector de banca minorista

Estrategias de servicio al cliente para el sector de la banca minorista 2 de 18 Introducción A las crecientes oportunidades de negocios que presenta América Latina para el sector de banca minorista, se suma ahora la competencia de bancos extranjeros, bancos online y organizaciones no bancarias. Por lo tanto, el crecimiento, en este escenario, dependerá de la venta de productos y servicios (cross-selling y up-selling) a clientes de altos ingresos y de la obtención de nuevos clientes de medios y bajos ingresos que no posean cuentas bancarias. No obstante, existe una gran cantidad de bancos que no saben aprovechar estas oportunidades, debido a la incapacidad para diferenciarse de sus competidores, para satisfacer las necesidades de sus clientes y para controlar los costos operativos de sus centros de contacto. Por otra parte, los bancos minoristas, que sean capaces de hacer frente a estos desafíos, lograrán ser competitivos y prósperos. En este trabajo, analizamos el rol estratégico que cumplen los centros de contacto en el sector de banca minorista y cómo contribuyen a incrementar los ingresos y reducir los costos, para lograr mayor rentabilidad y valor para los accionistas. A continuación, presentamos las diez estrategias esenciales para mejorar la experiencia del cliente, maximizar las oportunidades de cross-selling y up-selling, y promover la productividad y satisfacción de los agentes: Facilitar las interacciones entre canales de manera consistente e integrada. Ofrecer una puerta de entrada atractiva para el cliente. Integrar el servicio automatizado con el asistido por agentes. Gestionar llamadas de manera más inteligente. Iniciar contactos proactivos. Usar los datos y la segmentación de clientes de manera más eficaz. Utilizar marketing inbound para acceder a aquellos clientes que se encuentren fuera de la sucursal. Optimizar los perfiles demográficos a fin de entablar relaciones más personales con los clientes. Crear un equipo de trabajo eficaz a través de la virtualización del centro de contacto. Mejorar la ejecución de los procesos de negocio. Asimismo, en este trabajo, explicamos cómo contribuye el Dynamic Contact Center de Genesys a maximizar el tráfico de llamadas, los recursos internos y los resultados del negocio en el mercado cambiante de hoy.

Estrategias de servicio al cliente para el sector de la banca minorista 3 de 18 Desafíos clave a los que se enfrenta el sector de banca minorista de hoy La competencia bancaria extranjera así como otras organizaciones no bancarias exigen una excelente experiencia del cliente Nunca antes fueron tan dinámicas las condiciones de mercado del sector de banca minorista en América Latina: se han cerrado o privatizado bancos estatales y, hoy, el sector bancario se abrió a la competencia extranjera en la mayoría de los países de la región. En la actualidad, es el mercado y no los controles falsamente impuestos el que determina las tasas de interés sobre los préstamos y los depósitos. Además, las expectativas de crecimiento del PIB de mucho países, así como el crecimiento poblacional y los bajos niveles de bancarización (definidos como crédito privado/pib), ofrecen al sector de banca minorista un significativo potencial de crecimiento. De hecho, este potencial de crecimiento latinoamericano es superior al de la mayoría de los países desarrollados y se convierte en un mercado muy atractivo para nuevos competidores. Los grandes bancos extranjeros ahora tienen un mejor acceso a fondos con tasas de interés más bajas y los bancos online aprovechan su infraestructura de bajo costo para ofrecer a sus clientes depósitos más atractivos a tasas altamente competitivas, además de una amplia gama de préstamos a tasas de interés más bajas. Empresas no bancarias, tales como el Grupo Wal-Mart México, una sucursal local del gigante minorista Wal-Mart conocida por presionar a sus competidores a través de la feroz estrategia de precios, comenzó a emitir tarjetas de crédito. AMÉRICA LATINA: UNA REGIÓN CON BAJO NIVEL DE BANCARIZACIÓN Créditos locales del sector privado/pib Si bien el nivel de bancarización o de penetración financiera varía en gran medida según el país, todavía los países de la región se encuentran muy por debajo de los desarrollados, y eso se traduce en mayor potencial de crecimiento.

Estrategias de servicio al cliente para el sector de la banca minorista 4 de 18 Acreencias consolidadas de bancos extranjeros en países latinoamericanos Con el increíble potencial de crecimiento que tiene América Latina, los bancos de capitales extranjeros se trasladaron a esta región para desafiar a los bancos locales. Como muchos bancos minoristas locales carecen de los recursos financieros necesarios para ofrecer precios competitivos y, además, ofrecen productos comoditizados, buscan constantemente formas de diferenciarse de sus competidores para ganar nuevos clientes, retener los existentes y mejorar sus ingresos. Cada vez son más los clientes que no logran diferenciar un banco de otro, y que eligen los productos exclusivamente por el precio; por eso, un método de diferenciación muy atractivo puede ser optimizar la atención al cliente. Las investigaciones dan cuenta de los grandes beneficios que ofrece el servicio al cliente en los centros de contacto de banca minorista. Un estudio realizado por el grupo Claes Fornell International (CFI), consultora dedicada a la satisfacción de empleados y clientes, demostró que el 53% de los encuestados tuvieron una mala experiencia con el centro de contacto de su banco y, decididamente, no volverían a hacer negocios con él. La integración multicanal y la segmentación dinámica son necesarias para respaldar las estrategias de crecimiento El sector bancario es altamente competitivo en países, como México, Brasil, Argentina, Chile, Venezuela y Colombia. Los productos y servicios que se venden (cross-selling y up-selling) a clientes de altos ingresos así como la generación de nuevos clientes que no poseen cuentas bancarias, son algunas de las estrategias de crecimiento que pueden implementarse. Y es en este escenario donde el centro de contacto constituye una pieza fundamental en la consecución de estos objetivos. Pero todavía queda mucho por hacer.

Estrategias de servicio al cliente para el sector de la banca minorista 5 de 18 Si bien la riqueza está en manos del 7 al 10% de la población latinoamericana, es en este porcentaje donde se concentra la mayoría de los clientes de banca minorista, quienes, a su vez, son pasibles de recibir servicios premium. Cada vez son más los clientes que abandonan las transacciones personales en el banco y optan por hacer negocios online. En Brasil, por ejemplo, este innovador sistema superó ampliamente, incluso, a los mercados más desarrollados. Allí, 27 millones de personas son clientes online y tienen acceso a prácticamente todas las carteras de productos. Por otro lado, en México, casi el 75% de los habitantes de altos ingresos poseen una PC y más del 25%, una computadora portátil. Los clientes de altos ingresos ya no visitan la sucursal con la frecuencia con que lo hacían anteriormente; por lo tanto, las posibilidades de concretar operaciones de cross-selling y up-selling con ellos, en persona, disminuyeron. Si bien el cierre de la venta de un producto puede realizarse en el banco, los clientes prefieren iniciar el proceso a través de canales remotos, especialmente la Web. Forrester Research, por ejemplo, detectó que los clientes de créditos hipotecarios prefieren utilizar un mix de canales de venta por ejemplo: la búsqueda online de prestamistas y de información sobre tasas y gastos antes de solicitar un crédito hipotecario en persona. Con este comportamiento, resulta muy difícil atraer a los clientes en las etapas clave del proceso de decisiones, y los bancos pueden llegar a perder ventas si no son capaces de ofrecer información pertinente o asistencia en ventas o consultoría. Los clientes de créditos hipotecarios prefieren utilizar un mix de canales de venta Pese a que el cierre de la venta de un producto puede llevarse a cabo en la sucursal, los clientes prefieren iniciar el proceso de venta a través de canales remotos, especialmente la Web. Los bancos pueden llegar a perder ventas si no son capaces de ofrecer información pertinente o asistencia en ventas o consultaría en cada etapa del proceso. Buscar el prestamista más apropiado Buscar el préstamo más conveniente Familiarizarse con el proceso de créditos hipotecarios Informarse sobre tasas y gastos Establecer mis pagos Solicitar un crédito hipotecario Recibir actualizaciones del estado de la solicitud Recibir la aprobación final

Estrategias de servicio al cliente para el sector de la banca minorista 6 de 18 Los bancos con visión de futuro se dieron cuenta de que es un error segmentar las ventas y los servicios por canal de contacto, y que esta decisión puede hacerles perder nuevos negocios. Asimismo, son conscientes de que necesitan conectar los canales de manera transparente, para llegar a los clientes correctos y generar mayores ventas. El significativo crecimiento del producto interno bruto y del producto bruto nacional disponible en América Latina augura nuevas oportunidades de bancarización Desde el 2002, América Latina viene experimentando un aumento del PIB regional del 14,8% anual. El resultado es que, ahora, la riqueza de la región es el doble en comparación del año 2002. A pesar de que solo el 30% de los latinoamericanos posee una cuenta bancaria, la situación está cambiando rápidamente. Frente a la creciente demanda de productos y servicios, y a la competencia de los bancos extranjeros, no se puede seguir ignorando la importancia que tienen los servicios financieros en sectores de medios y bajos ingresos. En el pasado, la segmentación era simple: había clientes de altos ingresos y de bajos ingresos. Hoy, los bancos necesitan segmentar clientes de manera dinámica: segmentos más específicos que promuevan las finanzas personales y determinen las necesidades particulares de cada cliente respecto de las cuentas, tarjetas de crédito, préstamos, tarjetas de débito u otras formas de crédito de consumo. Resulta difícil mantener los costos bajos Los bancos minoristas en América Latina están intentando mantener los costos bajos sin provocar un impacto negativo sobre las ventas ni la atención al cliente. Si bien existen muchas técnicas para mejorar la eficiencia y reducir los costos del centro de

Estrategias de servicio al cliente para el sector de la banca minorista 7 de 18 contacto (reducción de los costos que implican las visitas a la sucursal, la duración del servicio, la fuerza de trabajo y los gastos generales), lo que resulta verdaderamente difícil es mantener el nivel de ventas y una buena calidad de atención. Los consumidores de bajos ingresos prefieren visitar la sucursal Los clientes de bajos ingresos prefieren concurrir a las sucursales en vez de utilizar canales menos costosos, como los cajeros automáticos (ATM). La mayoría de estos consumidores no tiene acceso a la banca online y confía en los bancos para efectivizar cheques y pagar servicios públicos. Por ende, la relación cajero-cliente es alta, lo que aumenta los costos de la fuerza de trabajo. Por ejemplo: el costo de una transacción bancaria en una sucursal de América Latina es de aproximadamente US$1,00 y el de una operación vía ATM, US$0,35; por tal motivo, los bancos necesitan fomentar el uso de canales alternativos como el ATM. La duración de la llamada es demasiado prolongada El hecho de que los bancos minoristas no puedan identificar automáticamente a sus clientes cuando llaman y, por ende, rutearlos al recurso más apropiado, prolonga indefectiblemente la duración de la llamada. Más aún, difícilmente acceden al historial completo de las consultas y llamadas de sus clientes, sobre todo, si las interacciones se realizaron a través de múltiples canales, tales como teléfono, correo electrónico o la página Web. Además, el cliente seguramente siente frustración al tener que repetir la misma información una y otra vez y al comprobar que la resolución de la llamada se prolongará más de lo que él esperaba. Los costos laborales son altos Procesar solicitudes de créditos o de préstamos, por ejemplo, puede resultar muy complejo, ya que, con frecuencia, es necesario que la misma información circule por distintos sistemas y personas, y por la empresa y terceros. Además, por lo general, la tarea de los agentes es mixta; por un lado, realizan actividades telefónicas y, por otro, dan soporte off-line, lo que implica tener que manejarse también con información en papel. El trabajo off-line es, a menudo, difícil y costoso y, desde el punto de vista de la gestión de la fuerza de trabajo y del ruteo, rara vez se integra con actividades telefónicas. Esta falta de integración genera dos silos, con lo cual se desaprovechan los recursos de los agentes. Resulta difícil migrar a un centro de contacto IP Las organizaciones continúan migrando a IP porque reconocen los incomparables beneficios que les ofrece un entorno basado en estándares abiertos. Pero, a pesar de ello, una de sus mayores preocupaciones es cómo maximizar los sistemas que poseen. En otras palabras, necesitan convencerse de que no solo obtendrán mayores facilidades y funcionalidades, sino que también podrán conservar las aplicaciones y utilidades que tienen. Y, además, es importante que tengan en cuenta que podrán seleccionar y desplegar estas nuevas funcionalidades sin afectar la compatibilidad con las aplicaciones existentes y nuevas, ni con los productos de terceros.

Estrategias de servicio al cliente para el sector de la banca minorista 8 de 18 El rol estratégico del centro de contacto en el sector de banca minorista A los bancos les resulta difícil darse cuenta del rol estratégico de sus centros de contacto, debido a que no están aprovechando al máximo los canales de comunicación y a que no están totalmente integrados. Por lo tanto, para algunos bancos, la adquisición de nuevos clientes y la generación de mayores ingresos por parte de los existentes resulta un tanto difusa. En el mercado competitivo de hoy, los centros de contacto son un activo estratégico fundamental de supervivencia, y será necesario esforzarse aún más para brindar valor a los clientes. El centro de contacto es el camino hacia la calidad de atención y la diferenciación. Algunos de los objetivos principales de servicio al cliente que deben fijarse los centros de contacto actuales son: aprovechar las oportunidades de cross-selling y up-selling, en función de las necesidades del cliente, y operar con mayor eficiencia incrementado la productividad de los agentes. Además, hoy en día, el centro de contacto es la herramienta clave para cambiar la percepción que el público tiene de una empresa, porque genera una experiencia excepcional en el cliente y cumple los objetivos comerciales de la empresa. PRINCIPALES OBJETIVOS DE SERVICIO AL CLIENTE Experiencia del cliente: Las personas evalúan la relación comercial que tienen con la empresa cada vez que se contactan; por lo tanto, es fundamental que la experiencia sea excelente, ya que garantizará la adquisición y retención de clientes. Cross-selling y up-selling: Hoy, generar ingresos a través de operaciones de cross-selling y up-selling se transformó en una herramienta tan importante como el servicio al cliente. Cada interacción, independientemente del canal que el cliente elija, debe ser considerada una instancia de venta y, por ende, deberán actuar en consecuencia. Productividad y satisfacción de los agentes: Dado que la mayoría de los costos del centro son los agentes, cualquier intento de mejorar la productividad y satisfacción impactará positivamente en el retorno de la inversión realizada. De qué manera puede alcanzar estos objetivos su centro de contacto? Dependiendo de la antigüedad del centro y de los requisitos del negocio, a continuación, encontrará diez posibles estrategias que contribuirán a la consecución de sus objetivos.

Estrategias de servicio al cliente para el sector de la banca minorista 9 de 18 Estrategia 1: Estrategia 2: Facilitar las interacciones entre canales de manera consistente e integrada La integración multicanal es la clave para aumentar las ventas con los clientes de altos ingresos e incrementar la bancarización. Uno de los caminos posibles para alcanzar estos objetivos puede ser entablar relaciones más sólidas con los clientes que llaman al centro de contacto; otro, alentar a los consumidores a utilizar mayores recursos para interactuar con el banco. El hecho de que los clientes de altos ingresos ya no visiten la sucursal con la frecuencia con que lo hacían anteriormente, no significa, necesariamente, que el banco tenga que perder el contacto personal con ellos. El primer paso para mantener ese contacto es ofrecerles una experiencia excepcional a través de múltiples canales de comunicación: sucursales, ATM, teléfono, fax, correo electrónico, Web y chat, de manera que puedan hacer negocios en el momento y en el lugar que deseen. El hecho de que las interacciones sean consistentes y eficientes contribuye a afianzar la relación con el cliente. En toda venta relacional, los agentes necesitan visualizar todas las interacciones de los distintos canales. En las etapas iniciales del proceso de venta, el banco debe asegurarse de no ofrecer al cliente el mismo producto/servicio en los distintos puntos de contacto; por ejemplo, en el call center y en la sucursal. A medida que el cliente avanza en el proceso de compra, el agente puede seguir la operación en cualquier etapa en la que esté el cliente, independientemente del canal que haya utilizado. Por ejemplo: si una clienta (supongamos que se llama María) ha hecho preguntas sobre un préstamo online, el call center lo sabrá y seguirá los pasos necesarios para cerrar la venta con ella. El éxito de la bancarización radica en la habilidad de ofrecer canales de interacción de bajo costo y de fácil acceso y uso, tales como el autoservicio en los ATM, el acceso a Internet en las sucursales y centros minoristas, y los call centers. Gracias a estos recursos, se puede captar a una gran cantidad de clientes de bajos y medios ingresos. Ofrecer una puerta de entrada atractiva para el cliente El primer paso para mantener un contacto personal, en particular, con los clientes de altos ingresos que prácticamente no visitan la sucursal, es ofrecerles una experiencia excepcional a través de múltiples canales de comunicación: sucursales, ATM, teléfono, fax, correo electrónico, Web y chat. Cuando el cliente llama al call center, la primera impresión que recibe de la empresa es a través del IVR (Respuesta Interactiva de Voz). Este sistema también se ocupa de orientarlo en los servicios del banco y determina la mejor manera de disminuir el tráfico de llamadas que debe atender un agente o los tiempos de atención. La derivación de llamadas basada en el reconocimiento de voz es una alternativa innovadora a los tradicionales menúes IVR. Esta aplicación pregunta al cliente qué desea, reconoce las palabras clave en lenguaje natural y se integra con las reglas de negocio y las estrategias de ruteo. Gracias a este sistema, se pueden resolver las llamadas de la manera más eficiente.

Estrategias de servicio al cliente para el sector de la banca minorista 10 de 18 Ejemplo: IVR: Gracias por comunicarse con Premier Financial Services. En qué podemos ayudarlo? María: Me gustaría solicitar una tarjeta de débito. La aplicación Customer Front Door (puerta de entrada del cliente) localiza al cliente que gestiona las autorizaciones de tarjetas de débito o deriva la llamada al autoservicio. Estrategia 3: Estrategia 4: Integrar el servicio automatizado con el asistido por agentes La integración de estas dos modalidades de servicio permite a los clientes interactuar con el banco y seguir recibiendo la misma atención personalizada que en la sucursal. Mientras los clientes buscan información y hacen transacciones online, se les ofrece la asistencia de un agente para que la interacción le resulte más sencilla. Por ejemplo: María se loguea a su cuenta, verifica el saldo de la cuenta de ahorro, y luego cliquea sobre un vínculo que la lleva a la página de créditos hipotecarios. Allí, comienza a leer la información sobre las distintas opciones de préstamo. A medida que avanza en la lectura, aparece una ventana de chat que la invita a chatear o hablar con un especialista en préstamos. María acepta la sesión y comienza a formular las preguntas que le surgieron después de haber leído el material online. Gestionar llamadas de manera más inteligente El sistema automatizado del call center no solo identifica clientes, también indica los motivos por los que llaman, por medio de la información que recaba el IVR. Con estos datos, es posible determinar si se ruteará la llamada al autoservicio o se la direccionará al agente mejor calificado para resolverla. La gestión inteligente incluye el ruteo por habilidades y garantiza que cada cliente sea direccionado a un agente con las habilidades para resolver su inquietud; es decir, a una persona que hable su idioma y responda preguntas acerca de un determinado producto o consultas específicas sobre el servicio, la venta o la facturación. El sistema de gestión inteligente de llamadas permite a los bancos combinar las prioridades de atención según el valor del cliente. Por ejemplo: a los clientes premium, que son los clientes más rentables para el banco, se les ofrece prioridad de atención. Para ello, se implementa el ruteo por prioridades que le permite al banco priorizar las llamadas sobre la base de una variedad de factores (además del valor del cliente), tales como canales disponibles, tiempos de espera, etc. Cuando en un período pico de tráfico, María, una clienta premium, llama al banco, es direccionada directamente a un agente. Los clientes de menor valor, por otra parte, reciben una excelente atención a través del canal de autoservicio o del sistema de devolución de llamadas; es decir, el cliente recibe una llamada cuando un agente está disponible para atenderlo.

Estrategias de servicio al cliente para el sector de la banca minorista 11 de 18 Estrategia 5: Estrategia 6: Iniciar contactos proactivos Para alcanzar la excelencia en la atención, los bancos deben establecer contactos proactivos; por ejemplo, utilizar las preferencias establecidas por el cliente (correo electrónico, teléfono, SMS) para hacer notificaciones, en forma anticipada. Estas notificaciones contribuirán a mejorar la atención, puesto que los clientes podrán responder a determinadas situaciones antes de que ocurran, como ser: tendrán la opción de maximizar una oportunidad financiera o minimizar el impacto negativo que pudiera producirse. Por ejemplo: un joven de bajos ingresos puede estar interesado en recibir avisos, a través de la mensajería instantánea (IM), del saldo de su cuenta corriente cuando esté por debajo del límite acordado, o del consumo de su tarjeta de crédito, cuando se aproxime al límite convenido. Mientras que un cliente de altos ingresos tal vez prefiera recibir notificaciones telefónicas cuando el precio de las acciones que tiene en cartera llega a un determinado nivel, de modo de poder tomar decisiones de compra o venta anticipadas. Otro ejemplo: un joven de bajos ingresos puede estar interesado en recibir avisos telefónicos sobre el saldo de su cuenta corriente cuando esté por debajo del límite acordado. Mientras que un cliente de altos ingresos, con acceso a Internet, tal vez prefiera recibir notificaciones acerca de los cambios en las tasas de interés, de modo de poder tomar decisiones de inversión. La gestión proactiva de contactos también opera como telemarketing automatizado, ya que permite al centro de contacto generar operaciones de cross-selling y up-selling. Gracias a esta solución, los bancos no solo notifican, de manera proactiva, a sus clientes de altos ingresos nuevos productos y servicios o promociones especiales, sino que también orientan a nuevos clientes. Usar los datos y la segmentación de clientes de manera más eficaz Debido a que muchos productos bancarios son commodities vulnerables a la intensa competencia de precios, algunos bancos están abandonando la modalidad de venta tradicional, y exploran estrategias de cross-selling y up-selling basadas en la relación que establecen con sus clientes. En este nuevo paradigma, los centros de contacto ofrecen al cliente configuraciones, paquetes y precios diseñados específicamente para atraer y satisfacer las necesidades de cada cliente. La integración del front-office en el centro de contacto ayuda a que los bancos abandonen esa visión compartimentada que tienen sobre los datos del cliente. Esta integración proporciona a los agentes una visión completa de los clientes y contribuye a que los bancos se centren en la rentabilidad generada por los clientes a lo largo de todo el ciclo de vida. Debido a que los agentes tienen acceso a la información correcta de todos los puntos de contacto, pueden generar interacciones eficaces con los clientes. Y estos, a su vez, tienen la posibilidad de recibir la asistencia de un representante de la sucursal y/u ofertas de productos o servicios personalizados sobre la base de su comportamiento actual, de sus interacciones recientes a través de los distintos canales, de su cartera de productos, y del

Estrategias de servicio al cliente para el sector de la banca minorista 12 de 18 conocimiento detallado de sus datos demográficos y propensión de compra. Incluso, los clientes de altos ingresos pueden llegar a interactuar, cuando fuera posible, con un consultor que esté familiarizado con su historial y sus necesidades. Supongamos que María le dice a un especialista de créditos hipotecarios del banco que las tasas de interés no son competitivas con otras que ha visto online. El especialista, preparado según el portfolio de María y su información demográfica sobre ingresos y condición crediticia, le confirma que puede acceder a un ofrecimiento premium, dada la relación que tiene con el banco y su historia crediticia. María, feliz, acepta el préstamo a la tasa preferencial que le ofrece el banco. En lugar de utilizar el enfoque por silos, la integración del front-office en el centro de contacto contribuye a que los bancos se centren en la rentabilidad que les generan los clientes a lo largo de todo el ciclo de vida. De esta manera, los clientes reciben la asistencia de un representante de la sucursal y/u ofertas de productos o servicios personalizados sobre la base de su comportamiento actual, de sus interacciones recientes a través de los distintos canales, y del conocimiento detallado de sus datos demográficos y propensión de compra. Estrategia 7: Utilizar marketing inbound para acceder a aquellos clientes que se encuentren fuera de la sucursal La venta relacional no debe confinarse a una situación cara a cara. Según la consultora McKinsey & Company, el marketing inbound representa más del 25% de los ingresos en la compañías de tarjetas de crédito. Debido a que cada vez son más los clientes de altos ingresos que realizan operaciones fuera del banco, es posible utilizar técnicas de marketing inbound, con información contextual, basadas en una visión abarcadora del cliente. De esta manera, ofrecerle productos o servicios personalizados (cross-selling y up-selling) cuando visiten la página Web, hacen una llamada u operan en un ATM. Estrategia 8: Optimizar los perfiles demográficos a fin de entablar relaciones más personales con los clientes Los bancos minoristas tienen a su alcance exhaustivos datos demográficos que aprovechan para realizar operaciones de cross-selling y up-selling, además del conocimiento que tienen de sus clientes y que vienen utilizando para implementar campañas de marketing personalizadas. No obstante, los bancos pueden hacer mucho más con la información demográfica que disponen para mejorar la relación con sus clientes. Por ejemplo: Se puede direccionar el cliente a un agente con igual perfil demográfico. Se logra una mejor relación con el cliente, porque interactúa con un agente con quien tiene cosas en común, tales como el idioma, la edad, el grado de competencia técnica, etc.

Estrategias de servicio al cliente para el sector de la banca minorista 13 de 18 Estrategia 9: Crear un equipo de trabajo eficaz a través de la virtualización del centro de contacto Gracias al Protocolo de Iniciación de Sesión o SIP, las organizaciones no tienen que eliminar los sistemas Legacy para migrar a IP. Este protocolo de estándares abiertos maximiza los beneficios de las redes IP, ya que permite la portabilidad de las aplicaciones, la compatibilidad con los productos de varios proveedores, la consolidación de la infraestructura de aplicaciones y un menor costo total de propiedad. Una de las piezas fundamentales de la tecnología IP es la virtualización. Por eso, muchos bancos están implementando centros de contacto virtuales, que les permiten unificar a los agentes de diferentes zonas geográficas en un único equipo de trabajo eficaz. Independientemente de la ubicación, los agentes pueden ser convocados, si están disponibles, con el objeto de garantizar la mejor atención y el acceso a un experto, de ser necesario. En el caso de que un cliente necesite asistencia especializada, en vez de frustrarlo proporcionándole información incompleta, el agente rápidamente localizará al experto de la sucursal que esté disponible e inmediatamente lo transferirá a esa persona que además contará con la información detallada de la interacción. De este modo, el cliente no se frustra al tener que repetir la información proporcionada en la conversación anterior y la compañía se beneficia con los ahorros que le genera el hecho de operar múltiples ubicaciones desde un único centro virtual. Supongamos, nuevamente, que María llama al call center para preguntar por un crédito hipotecario. El agente del call center que la atiende, rápidamente, se da cuenta de que su consulta acerca de un préstamo hipotecario sobre el capital de la propiedad, y de capacidad crediticia para extender la línea de crédito, requiere la asistencia de un especialista hipotecario. Por lo tanto, este agente localiza al especialista en la sucursal y rutea a María. Y María, en vez de tener que repetir la información que acaba de dar, continúa la conversación con el experto, porque este tiene acceso transparente a la interacción de María en el call center. Estrategia 10: Mejorar la ejecución de los procesos de negocio Muchas interacciones de venta y de servicio en la banca minorista requieren una gran cantidad de pasos: múltiples contactos con el cliente, departamentos internos y terceros. El centro de contacto el corazón de las comunicaciones de la empresa también puede utilizarse para automatizar y acelerar los procesos de negocios que soportan estas comunicaciones. Cuando se integra directamente la aplicación de sofware workflow engine (motor de flujo de trabajo) al centro de contacto, se eficientizan todos los procesos de negocio. El banco reduce el tiempo y esfuerzo invertidos en actividades, tales como apertura de cuentas, extensión de créditos y aprobación de créditos hipotecarios, automatizando las diversas interacciones y notificaciones que se necesitan para completar los procesos. Los agentes del centro de contacto pueden, incluso, participar de estos y otros procesos gracias al workflow engine que permite rutear la información del back-office al personal disponible.

Estrategias de servicio al cliente para el sector de la banca minorista 14 de 18 El Dynamic Contact Center (centro de contacto dinámico) de Genesys El Dynamic Contact Center (DCC) de Genesys transforma el servicio al cliente, debido a que optimiza automáticamente el tráfico de llamadas, los recursos internos y los resultados del negocio. Un centro de contacto tradicional se adapta manualmente a los cambios, mientras que un centro de contacto dinámico tiene el know-how y la tecnología para realizar ajustes automáticos en tiempo real. Debido a que el centro de contacto está cobrando cada vez mayor importancia, las empresas de alta tecnología adaptan el DCC para optimizar la experiencia del cliente, promover oportunidades de cross-selling y up-selling e incrementar la productividad de los agentes. El DCC brinda capacidades de atención, integradas y orquestadas para satisfacer los siguientes objetivos: El Dynamic Contact Center de Genesys La experiencia del cliente Cross-selling y up-selling Productividad y satisfacción de los agentes Customer- Centric Routing Gestión proactiva de contactos Integración remota, de sucursales y de expertos Business Process Routing Autoservicio integrado Centro de contacto virtual Reporte y análisis Gestión y optimización de la fuerza de trabajo Integración de Internet y Multimedios Recomendación en tiempo real El DCC de Genesys brinda capacidades de atención integradas y orquestadas tendientes a optimizar la experiencia del cliente, promover oportunidades de cross-selling y up-selling e incrementar la productividad y la La solución Customer-Centric Routing elimina la frustración del cliente porque garantiza que cada llamada se rutee al recurso mejor calificado y con la información correcta, independientemente del lugar en que se encuentre en la organización. Esto contribuye a incrementar la resolución de las transacciones en la primera llamada, a satisfacer los volúmenes de tráfico variables con recursos limitados, a aumentar las operaciones de cross-selling y up-selling y a mejorar la satisfacción de los agentes.

Estrategias de servicio al cliente para el sector de la banca minorista 15 de 18 La solución Business Process Routing integra el teléfono, el correo electrónico y el fax con los proceso de negocio del back-office, con el objeto de mejorar la productividad de los agentes y la calidad de atención. A través de esta integración, se incorpora a los agentes como parte integrante del proceso de negocio, para que puedan manejar los reclamos, faxes, órdenes de trabajo, etc. En suma, se modernizan los procesos del back-office y el centro de contacto y se aprovechan al máximo las capacidades de los agentes. La gestión y optimización de la fuerza de trabajo es fundamental para controlar la programación y la asignación de horarios de los agentes, de manera dinámica, en función del tráfico de llamadas y de la disponibilidad de recursos en un entorno multisitio y multicanal. La gestión proactiva de contactos brinda a los clientes una experiencia personalizada, debido a que envía notificaciones pertinentes en cualquier momento. Asimismo, permite crear, modificar, ejecutar e informar sobre campañas salientes de voz y multimedios para mantener un contacto proactivo con el cliente. El autoservicio integrado brinda a los clientes una experiencia integral y, al mismo tiempo, reduce la duración de las llamadas y los costos de atención. Asimismo, permite el acceso por tonos o por voz para identificar y resolver las llamadas sencillas y transferir las complejas al agente mejor calificado para solucionarlas. Las capacidades de integración de Internet y Multimedios permiten al cliente interactuar en el momento y de la manera que prefiera, a través de la voz, el correo electrónico, Web, chat, la mensajería instantánea, e incluso, el video. La integración remota de sucursales y expertos permite ir más allá del centro de contacto: gestiona interacciones basadas en las estrategias y los objetivos del negocio. Por ejemplo: los clientes de alto valor pueden ser ruteados a un recurso altamente calificado que se encuentre en la sucursal, en vez de direccionarlos al call center. El centro de contacto virtual, basado en tecnología VoIP, permite unificar a los agentes de diferentes zonas geográficas en un único equipo de trabajo eficaz. Independientemente de la ubicación, los agentes pueden ser convocados, si están disponibles, con el objeto de garantizar la mejor atención y el acceso a un experto, de ser necesario. La capacidad de recomendación en tiempo real permite capitalizar las operaciones de cross-selling y up-selling. Ofrece capacidades para recomendar, en

Estrategias de servicio al cliente para el sector de la banca minorista 16 de 18 Tiempo real, un producto o servicio al agente, sobre la base de los antecedentes, el historial del cliente y el tipo de interacciones. La capacidad de reporte y análisis permite evaluar el centro de contacto y la calidad de atención, debido a que ofrece información histórica y en tiempo real de los indicadores de desempeño del centro y de sus cambios a lo largo del tiempo. Genesys en la banca minorista Genesys es el proveedor Nº 1 en software para Centros de Contacto. Los líderes de 28 industrias en todo el mundo atienden sus llamadas con Genesys: 7 de los 10 bancos minoristas más grandes del mundo Más del 40% de las empresas de Global 500 21 de las 25 empresas más grandes del mundo 62 de las 100 empresas más grandes del mundo

Estrategias de servicio al cliente para el sector de la banca minorista 17 de 18 Conclusión Según se ha descripto en esta Guía de Estrategias, el sector de banca minorista de América Latina se enfrenta a desafíos sin precedentes en lo que respecta a centros de contacto. La creciente competencia somete a los bancos a competir ferozmente por precios y la falta de integración entre canales limita las posibilidades de llegar a clientes de altos ingresos que están dispuestos a adquirir otros productos y servicios, y a clientes de bajos y medios ingresos que necesitan canales de interacción menos costosos. Más aún, resulta difícil controlar los costos porque la demanda de cajeros en la sucursal es alta, los procesos de negocio son ineficientes y la migración a IP es complicada. Para hacer frente a esta situación, los bancos minoristas deben implementar Centros de Contacto Dinámicos que aseguren una excelente experiencia del cliente en todos los canales, incrementen su lealtad, implementen estrategias de cross-selling y up-selling basadas en las relaciones con el cliente y promuevan la productividad y satisfacción de los agentes de ventas y de servicio al cliente. Por dónde empezar Estas poderosas estrategias de servicio al cliente pueden serle de gran utilidad. Pero por dónde se empieza? Genesys Business Consulting lo pone al corriente de las últimas tendencias en servicio al cliente. Nuestra experiencia se sustenta en las estrategias de negocio, las prácticas operativas y la tecnología que utilizan las empresas líderes del sector de banca minorista. Como consultores de confianza, le ofrecemos un interesante paquete de servicios de consultoría en las siguientes áreas: Desarrollo de casos de negocio. Desarrollo de estrategias y mapa de ruta. Vínculos personalizados a fin de optimizar el centro de contacto, incluyendo ruteo por habilidades, reportes de gestión, marketing inbound, etc. Usamos nuestro extenso conocimiento sobre las mejores prácticas de centro de contacto para evaluar las cuatro áreas clave de su empresa: estrategia del cliente, tecnología, individuos y procesos. Además, examinamos más de 35 capacidades específicas, tales como segmentación de clientes, Customer Relationship Management y Reportes y Análisis para orientar a nuestros clientes y brindar claros beneficios comerciales. Usted conoce su negocio y los recursos con los que cuenta. Nosotros conocemos las mejores prácticas y tecnologías de centro de contacto para el sector de banca minorista. Juntos podremos acelerar la innovación del negocio y garantizar óptimos resultados.

Estrategias de servicio al cliente para el sector de las telecomunicaciones 18 de 18 OFICINAS EN AMÉRICA LATINA > OFICINA REGIONAL NORTE & CARIBE Monte Pelvoux Nº 111 Piso 2, Col. Lomas de Chapultepec CP 11000 - México DF - México T. +5255.5284.2821 F. +5255.5284.2823 > OFICINA REGIONAL CONO SUR Av. Alicia Moreau de Justo 1148, Piso 4, Of. 406C CP 1107AAX - Buenos Aires - Argentina T. +5411.4341.4690 F. +5411.4341.4691 > OFICINA REGIONAL ANDINA T. +571.638.6314 F. +571.621.1565