La entrega muy anticipada de los lanzamientos de videojuegos y películas

MEDICIÓN de Servicio al Cliente El prometedor El uso de los indicadores clave de desempeño (KPI) vinculado a las mediciones de servicio al cliente ayuda a los proveedores de logística a comparar su valor para los consignadores. Por Lisa Terry La entrega muy anticipada de los lanzamientos de videojuegos y películas en las tiendas tres días antes de la fecha de estreno es prácticamente una ley en la industria del entretenimiento. Así que cuando Technicolor Global Logistics, con sede en Camarillo, California, la división de logística y cadena de abastecimiento de la empresa de tecnología del entretenimiento Worldwide Technicolor, se enteró de que un envío aéreo con destino a Alaska no llegaría a tiempo, su equipo de servicio al cliente entró en acción, solicitó a su proveedor de servicios local de última milla que llamara a todas las tiendas que esperaban la entrega y convenciera a la administración de mantenerse abiertos horas extra así Technicolor podía permanecer en el escaparate tres días. Technicolor Global Logistics trabaja duro para proporcionar este nivel de servicio, comenta Elaine Singleton, vicepresidenta de la cadena de abastecimiento de la compañía. Cada empresa sabe que el servicio al cliente es importante, pero rara vez está bien definido, y es aún más raro que se mida en las operaciones logísticas. Inbound Logistics Latam 59

Kane Is Able promueve un mejor servicio al cliente al comunicarse con los empleados del almacén acerca de cómo su desempeño afecta a los clientes finales. Muchos proveedores de servicios logísticos ofrecen excelencia en el servicio al cliente y los consignadores conceden igual importancia al servicio al cliente, sobre todo cuando la relación con el proveedor va más allá de lo transaccional. Pero a menudo es más fácil detectar una falla en el servicio al cliente que definir la excelencia. Muchos proveedores citan los indicadores clave de desempeño (KPI) estándar como la entrega a tiempo y la rapidez con que se surten los pedidos como prueba de su pericia en el servicio al cliente. Otros, no obstante, insisten en que el servicio al cliente entra dentro de su propia categoría y merece sus propios patrones de medición. El servicio al cliente suele agruparse con la ejecución del servicio, y muchas empresas no hacen distinción entre los dos, observa Jim Craig, director de marketing del proveedor de logística tercero (3PL) BNSF Logistics, una subsidiaria de propiedad total de Burlington Northern Santa Fe que tiene sus oficinas centrales nacionales en Springdale, Arkansas. Los KPI que ofrecemos están relacionados con el servicio. La entrega puntual de esos KPI equivale a un buen servicio al cliente. El enfoque en el servicio al cliente está empezando a proliferar, ya que algunos consignadores y sus proveedores de servicio trabajan para desarrollar relaciones más profundas, con una colaboración más estrecha y de beneficio mutuo. En este nivel, se espera que la ejecución de servicios como el almacenamiento y las adquisiciones de transporte sea competente. Los proveedores de servicios se destacan por el valor agregado, y el servicio al cliente es una parte importante de la ecuación. Su importancia cada vez mayor significa que el servicio al cliente debe ser más mensurable- como dice el refrán, no se puede administrar lo que no se puede medir. El reto de medir un BUEN servicio al cliente La medición del servicio al cliente no es fácil. Además de ser un beneficio indefinido que desafía una definición uniforme, también se le ha examinado relativamente poco. La mayoría de los consignadores sirven a los clientes finales a través de la cadena de abastecimiento, por lo que cualquier definición de una experiencia satisfactoria tiene que comenzar con las expectativas de esos clientes finales. Sin embargo, es frecuente que el cliente del 3PL no haya definido el servicio al cliente, comenta el doctor Karl Manrodt, profesor adjunto en el departamento de administración, marketing y logística de la Universidad del Sur de Georgia, en Statesboro, Georgia. Cualquier definición de buen servicio al cliente es incompleta si no se basa en los puntos de vista de los clientes. Otro reto es lograr que los aspectos del servicio al cliente sean medibles. No todos los aspectos se prestan a una escala numérica de calidad, la honestidad, por ejemplo. Espero que los 3PL sean honestos conmigo, y me hagan saber si no pueden cumplir con mis expectativas. Esa es mi necesidad de servicio al cliente más apremiante, asegura Mary Barker, directora de recursos humanos y supervisora de logística de Fixture Finders. El liquidador de mobiliario para tiendas con sede en Wyoming, Michigan, contrata los camiones a través del proveedor de transporte y logística Zipline Logistics, con sede en Columbus, Ohio, por lo que puede limpiar las tiendas rápidamente para evitar los gastos de alquiler. Luego está el problema de aprovechar el costo del buen servicio. Los proveedores de servicios como los 3PL deben invertir en personas, procesos y tecnología para entregar un servicio de alta calidad, pero no todos los consignadores están dispuestos a pagar por ello. Así que el proveedor debe desarrollar estrategias para dar servicio a cada transportista con el nivel de servicio que cada uno requiera, sin crear procesos fragmentados que den como resultado ineficiencia. Definición de las mediciones de servicio al cliente Incluso una medición tan aparentemente clara como la entrega a tiempo está sujeta a la opinión. Por ejemplo, mientras que una empresa de transportes puede excluir las entregas perdidas debido a la construcción de emergencia, un consignatario sigue considerando que se trata de un envío demorado. En la investigación de su 60 Inbound Logistics Latam

libro Keeping Score: Measuring the Business Value of Logistics in the Supply Chain, el Dr. Manrodt y sus coautores encontraron que dos de cada cinco encuestados no sabían cómo estaba definido su criterio para la entrega a tiempo. Determinar de manera concreta una medición cuantificable para algo tan variable como el servicio al cliente es mucho más difícil. En algunos casos, son los 3PL y no los consignadores quienes defienden el uso de indicadores clave de desempeño (KPI) del servicio al cliente. Es raro que los consignadores pidan KPI de servicio al cliente, asegura Craig de BNSF. A menudo hablamos sobre el tema, y por lo general están a favor del mismo. Después de unos meses, dicen que no tendrían los datos si dejáramos de proporcionárselos. Creemos que es un diferenciador competitivo. Así que, qué es un KPI de servicio al cliente? Algunos ejemplos incluyen: El tiempo necesario para responder a las llamadas o enviar las cotizaciones solicitadas. La oportunidad de realizar transacciones de intercambio electrónico de datos, las actualizaciones de estado y la elaboración de informes. La frecuencia de las visitas a los clientes finales y de las encuestas a los clientes. La flexibilidad que demuestra el proveedor de servicios. La participación demostrada por el personal de servicio al cliente. El desempeño en la ejecución de los procesos de escalamiento y de los árboles de decisión. La frecuencia y la calidad de las recomendaciones de la cadena de abastecimiento. Muchos de los KPI de servicio al cliente de BNSF se centran en los procesos y tecnologías que utiliza para proporcionar visibilidad a los consignadores, por ejemplo hacer una llamada telefónica cuando un intercambio de correo electrónico con un cliente excede de dos mensajes de ida y vuelta. El servicio al cliente es sinónimo de comunicación, añade Craig. Si dos 3PL son similares en precio y servicio, el servicio al cliente es la única manera que uno tiene de destacar. Los 3PL se hacen más valiosos por la comunicación, la accesibilidad y la participación. Recopilación de comentarios Todas las mediciones del mundo carecen de sentido a menos que exista una infraestructura para medirlas, y ahí es donde los KPI de servicio al cliente pueden dejar de ser útiles. La evaluación de un factor tan subjetivo como la satisfacción requiere un ser humano que asigne una calificación. Cuando miden la logística de negocio a consumidor Los transportistas reportan más éxito en la medición de calificaciones subjetivas de servicio al cliente que cuando miden la logística de negocio a negocio. El proveedor de logística de última milla 3PD aprovecha esta oportunidad. La empresa con sede en Atlanta reconoció que, como proveedor de entrega de última milla para minoristas y fabricantes de artículos para el hogar, sus servicios representan una extensión de esas marcas. Así, hace ocho años, el 3PL inició un programa de auditoría post-entrega. Quince minutos después de que el conductor del 3PD capta la firma de un consumidor, el consumidor recibe una llamada de dos minutos con cinco preguntas y la posibilidad de dejar cualquier comentario a través del correo de voz. Las calificaciones bajas se envían a un gerente de marketing que rápidamente intenta calmar a los clientes insatisfechos. La marca también recibe los comentarios, que comparte con los conductores a la Los socios ejecutivos de Zipline Logistics (l. a r.) Edward Williams, John Rodeheffer y Andrew Lynch añadieron calificaciones de la CSA a los transportistas para las mediciones que proporcionan a sus clientes. mañana siguiente en una reunión. Toda nuestra compañía, incluso el personal de tecnología de la información, recibe bonificaciones sobre la base de nuestro nivel de calidad, señala Tim Dreffer, vicepresidente senior del 3PD. Otra empresa puede tener los mismos procesos que nosotros, pero nos destacamos por nuestra ejecución. El fabricante de alacenas Masco Cabinetry, con sede en Ann Arbor, Michigan, constituido por las marcas KraftMaid, Merillat, Quality y Inbound Logistics Latam 61

Los clientes finales que reciben envíos del proveedor de logística de última milla 3PD le hacen llegar sus comentarios por medio de encuestas de auditoría postentrega, lo que hace que los conductores sean responsables de su desempeño. Todo el personal de la empresa recibe bonos con base en estas calificaciones de calidad. Denova, perdió visibilidad crítica en la experiencia de la entrega al cliente de la marca KraftMaid. En 2000, la empresa salió del negocio de entrega ante las normas de transporte de montaje. El 3PL que utilizó por primera vez falló horriblemente. Le tomó varios años a KraftMaid establecer una red de tres 3PL que cumplieran con sus requisitos. Sólo uno de ellos, 3PD, ofrece auditorías post-entrega automatizadas, que Masco considera fundamentales. La experiencia de entrega es una parte vital de la compra de una alacena KraftMaid, asegura Tom Bolden, director de logística de Masco. Creemos que nuestros transportistas de última milla son una extensión de la marca KraftMaid, y la auditoría post-entrega de 3PD nos permite disponer de información inmediata y constante sobre la experiencia de nuestros consumidores con el servicio. Esta información mueve la responsabilidad hasta los conductores y sus ayudantes. Si los consumidores no están contentos con la entrega, nosotros tampoco. Las KPI internas de 3PD son muy estrictas, añade Bolden. Nos pueden indicar en qué dirección van las operaciones, lo que los consumidores están experimentando, si los conductores tienen el desempeño que se espera y si están satisfechos con el cliente. 3PD puede documentar su desempeño con base en datos de encuestas reales, en comparación con otros 3PL que no tienen datos de la encuesta para apoyar sus afirmaciones. Como las alacenas de cocina son una compra que rara vez se repite, la gran preocupación de Masco Cabinetry es tener consumidores insatisfechos. Con la facilidad de publicar las quejas en los medios sociales, Masco quiere evitar que se produzca cualquier experiencia inaceptable. La encuesta de auditoría post-entrega de 3PD hace que los conductores sean responsables de su desempeño, continua Bolden. Masco trató de usar las auditorías post-entrega con alrededor del 30 por ciento de sus pedidos entregados a las empresas, con el fin de supervisar esas entregas también. Lamentablemente, a algunas empresas minoristas no les gusta recibir las llamadas, advierte Bolden. Lo intentamos, pero pedimos a 3PD que desistiera después de recibir comentarios negativos por parte de los minoristas. Dreffer de 3PD señala que puede ser difícil asegurar que la persona que responde una encuesta por escrito, por correo electrónico o por teléfono en un negocio sea en realidad quien estuvo presente en la entrega, y estar parado frente a un cliente mientras responde tiende a sesgar los resultados. La creación de KPI para el servicio al cliente es similar a la elaboración de mediciones en torno al desempeño de la ejecución. Pero requiere examinar detenidamente suposiciones y expectativas que no se han examinado muy de cerca en el pasado. He aquí algunos pasos para lograr indicadores KPI de servicio al cliente satisfactorios: Determine la necesidad. Los transportistas y 3PL deben comprender las expectativas con el fin de asegurar su cumplimiento. Muchos 3PL que comienzan su plan para definir y medir el servicio al cliente proporcionan un transportista durante el proceso de pre-venta y de carga. Los mandatos 62 Inbound Logistics Latam

de cumplimiento suelen ser parte de la definición del servicio. Algunos transportistas basan sus mediciones de servicio al cliente en su propia investigación sobre las necesidades de los clientes, y prefieren mantener a sus 3PL y clientes alejados el uno del otro, mientras que otros animan a sus proveedores de servicios a hablar directamente a los clientes finales. Uno de los clientes transportistas grandes de Kane Is Able, un 3PL que da servicio en el mercado de consumo de productos envasados de Estados Unidos, requiere que su 3PL realice al menos ocho visitas a los clientes al año para tratar asuntos de servicio, lo cual complementa con sus propias visitas. Hablamos de cómo estamos cumpliendo con sus necesidades de la cadena de abastecimiento, qué define un fracaso y el impacto, comenta Steve Buckman, vicepresidente de operaciones del 3PL, con sede en Scranton, Pensilvania. Esas visitas personales mejoran las relaciones, en particular con el representante de servicio al cliente (RSE) del transportista, por lo que los problemas futuros serán más fáciles de resolver. Los transportistas tienden a sentirse fuertemente alineados con sus RSE, observa Buckman. Las encuestas son otra herramienta popular para complementar los informes anecdóticos y las visitas a los clientes. En su encuesta de clientes, MD Logistics, un 3PL de Indianápolis especializado en productos bioquímicos y farmacéuticos, productos comerciales y de consumo, y servicios de transporte, encontró que los comentarios fueron positivos en general, pero hubo algunos resultados sorprendentes, sostiene John Sell, vicepresidente de soluciones al por menor y de transporte de MD Logistics. Nos hizo pensar en algunos elementos de servicio en los que no habíamos pensado. Algunos 3PL que ofrecen sus servicios en la industria al por menor también encuestan a los gerentes de las tiendas para obtener comentarios directos sobre temas del servicio al cliente. Segmente según las expectativas. No todos los consignadores buscan un alto valor de sus 3PL, y los transportistas varían ampliamente en su definición de servicio al cliente. Los consignadores deben evaluar sus propias expectativas y el valor que dan a los servicios antes de contratar a un 3PL. Para los 3PL, adaptar los procesos a cada cliente puede ser costoso, una lección aprendida por UTi Worldwide, una empresa de administración de la cadena de abastecimiento no basada en activos de Long Beach, California. Empezamos en un extremo del espectro, personalizando cada servicio, recuerda Jeff Bauer, vicepresidente global de servicios al cliente de UTi. Era costoso. El 3PL comenzó segmentar su base de clientes, ofreciendo un menú de unos 30 servicios que podría proporcionar a todos los clientes y otros Inbound Logistics Latam 63

30 más personalizados. Los clientes eligen los servicios adicionales que desean adquirir, y el departamento de TI de UTi ayuda a los empleados asegurar que esos servicios y mediciones se apliquen de manera adecuada a cada cliente. Entre más grande sea el cliente, más nos movemos de configurable a personalizado, explica Ed Feitzinger, vicepresidente ejecutivo de operaciones globales de UTi. Ajustar los estándares altos Otra manera de abordar las discrepancias en las expectativas de servicio al cliente es establecer normas internas que sean más altas que la mayoría de aquellas que los transportistas pedirían por su cuenta. Technicolor Global Logistics logra este objetivo al invertir fuertemente en los procesos y la tecnología, por ejemplo en visibilidad, inteligencia de negocios y sistemas de planificación que garanticen altos niveles de rendimiento y proporcionen a los clientes información de envío en tiempo real. Defina KPI de servicio al cliente específicos. El proceso de incorporación en cualquier relación entre un transportista y un 3PL incluye establecer los KPI. La claridad es fundamental en este paso, si ambas partes llegan a tener diferentes definiciones de algo tan aparentemente claro como la entrega a tiempo, entonces es aún más importante explicar con detalle una medición menos estricta como el servicio al cliente. Greg Younghans, vicepresidente de operaciones de UTi, recomienda no más de 10 o 15 indicadores básicos, incluidas las medidas duras y blandas. Si bien es importante para la medición, no querrá que el análisis lo paralice, añade. Para Zipline Logistics, la colaboración con socios de alta calidad es una parte de su compromiso de servicio al cliente. El 3PL ha incorporado en los indicadores de entrega de informes Espero que los 3PL sean honestos conmigo, y me hagan saber si no pueden cumplir con mis expectativas. Esa es mi necesidad de servicio al cliente más apremiante. Mary Barker, supervisora de logística, Fixture Finders a los clientes las calificaciones de Cumplimiento, Seguridad y Responsabilidad de la Administración Federal de Seguridad de Autotransportes, para las empresas de transporte que Zipline selecciona en nombre del consignador. La elección de los transportistas adecuados con los cuales trabajar es fundamental, asegura John Rodeheffer, socio de Zipline. Es importante que sean proveedores de calidad tanto en el equipo como en el servicio. Asegure una infraestructura interna del 3PL que recalque y premie el servicio al cliente. Muchos 3PL atribuyen a la tecnología el contar con los procesos necesarios para garantizar que cada transportista reciba los niveles esperados de servicio al cliente. Los sistemas ayudan a los empleados a rastrear los servicios que cada cliente espera y cómo se miden. La tecnología también permite que los 3PL proporcionen a los consignadores visibilidad en el cumplimiento de los KPI en todo momento. La recopilación de datos y la presentación de informes continua garantizan que el desempeño de los 3PL se alinee con los KPI. Promueve la responsabilidad, concluye Bolden de Masco Cabinetry. CLUB CULTURAL La cultura interna también es un factor clave en la prestación de servicios de calidad al cliente. BNSF, por ejemplo, mantiene un ambiente de celebración que reconoce y premia a los empleados por sus esfuerzos de servicio al cliente. Los empleados incluso inventaron el eslogan de la compañía: Sí, podemos hacerlo. El seguimiento de los KPI de servicio al cliente permite al 3PL analizar los servicios prestados a un cliente individual hasta el nivel de oficina, de modo que los demás puedan adoptar las mejores prácticas utilizadas por el sitio que ofrece las mejores calificaciones de servicio para ese consignador. Los KPI de servicio al cliente ayudan a Kane Is Able a cerrar el ciclo con el personal interno, lo que les permite ver el impacto directo de sus servicios en la relación de largo plazo del 3PL con el cliente. La entrega de información concreta a un socio es más convincente que sólo establecer que deberíamos tener un mejor desempeño, expone Buckman. Los socios pueden ver que cuando cargan un envío, alguien más lo descarga, y si se produce un error durante la carga la persona que hace la descarga experimenta un impacto real. Los consignadores también buscan una cultura de mejora continua. Está bien y es bueno para un 3PL hacer frente a los requisitos de servicio al cliente y otros requisitos al 64 Inbound Logistics Latam

La Asociación Mexicana de Parques Industriales representa a inversionistas y propietarios de más de 220 parques industriales en México. Como organismo empresarial creado en 1986, la AMPIP ofrece una poderosa red de contactos, cabildeo con gobierno, conferencias educacionales, mejores prácticas y oportunidades de negocio. La AMPIP también apoya a empresas multinacionales que buscan establecerse en México, facilitando información relevante sobre la disponibilidad de tierra y edificios Clase A para venta o arrendamiento, para iniciar nuevas operaciones industriales o centros de distribución. Asociación Mexicana de Parques Industriales, AMPIP Monte Camerún 54-1, Lomas Barrilaco, México, D.F. 11010 Tel: (+52 55) 2623-2216 / Correo: ampip@ampip.org.mx Visita nuestra página: www.ampip.org.mx Síguenos en: Facebook: AMPIP MEXICO / Twitter: @ampip / Linked in: Industrial Parks Mexico

comienzo de una relación, añade Bolden, pero también se forma una opinión de los 3PL por su capacidad para supervisar el negocio y ofrecer ideas para optimizar la red conforme el negocio cambia. Esto nos permite controlar nuestro gasto en el flete para dar lo mejor de nuestra capacidad y ser un líder en la industria, señala. El servicio al cliente de excelencia se ha convertido en juego de mesa para los 3PL que ofrecen servicios de valor agregado. Pero eso no significa que siempre puedan darse el lujo de absorber el costo. Los 3PL a veces buscan recompensas, oportunidades de participación en los ingresos, contratos a largo plazo o una combinación de éstos cuando se comprometen a la entrega de servicios al cliente que tienen un impacto significativo en el impulso del crecimiento o la reducción de costos para los consignadores. Demostrar el valor 3PD demuestra el valor que ofrecen sus servicios de auditoría post-entrega al determinar el impacto potencial de proporcionar un servicio al cliente excelente a los posibles clientes minoristas. Calcula el valor de vida de un cliente para ese minorista multiplicado por la preservación de la lealtad de la mitad de las personas que interactúan con el servicio al cliente en una encuesta post-auditoría. Así que si el valor de vida medio es de $5,000, por ejemplo, y de los 2,500 clientes que proporcionan comentarios sólo se conserva la mitad, eso representa $6.25 millones. Muchas empresas están pensando de manera más estratégica y de largo plazo, comenta el Dr. Manrodt. Afirman que Si el 3PL ahorra dinero, yo ahorro dinero, mientras que los 3PL dicen, Si yo llevo la transformación a una organización, necesito que me paguen por ello. Un bono podría estar vinculado a una evaluación positiva de la felicidad del cliente final, añade. La mayoría de los consignadores que optan por asociarse están dispuestos a pagar incentivos en algunos puntos muy medibles, explica Feitzinger de UTi. Por otro lado, si los proveedores de servicios no cumplen con algunas mediciones, también pagan una multa. El interés de los consignadores en estos acuerdos puede ser cíclico, dependiendo de factores económicos tales como la capacidad disponible y las iniciativas de reducción de costos. Eso dificulta que los 3PL sigan proporcionando niveles de servicio al cliente altos, aun cuando aseguren que las expectativas de los consignadores no tienden a disminuir junto con el presupuesto. Sin embargo, en general la industria de la cadena de abastecimiento se está centrando cada vez más en la definición de normas y redes, señala Younghans de UTi. Hay más datos de desempeño disponibles, lo que hace que más actividades de servicio al cliente sean posibles. Las empresas se están diferenciando de sus competidores por la forma en que interactúan con los clientes, añade. 66 Inbound Logistics Latam