GERENCIA DE PLANEAMIENTO Y DESARROLLO OFICINA DE PLANEAMIENTO Y CONTROL DE GESTION

GERENCIA DE PLANEAMIENTO Y DESARROLLO OFICINA DE PLANEAMIENTO Y CONTROL DE GESTION CUSCO - PERU 2018

CONTENIDO Página PRESENTACIÓN... 02 1. MARCO GLOBAL Y SECTORIAL 1.1 Naturaleza de la empresa... 03 1.2 Jurisdicción... 03 1.3 Base Legal 03 2. LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS 2.1 Visión. 04 2.2 Misión 04 2.3 Valores.. 04 2.4 Objetivos Estratégicos 04 3. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO DE LA EPS 3.1 Análisis Externo.. 05 3.2 Diagnóstico Interno... 06 4. PROGRAMACION DE ACTIVIDADES.. 10 5. PRESUPUESTO... 14 ANEXOS...... 16 Cuadro N 1 Matriz Estratégica de Actividades

PRESENTACION El Plan Operativo Institucional 2018 de la EPS SEDACUSCO S.A., constituye una herramienta que establece estrategias e iniciativas que la empresa desarrollará durante ejercicio 2018, este Plan es concordante con el Plan Estratégico Institucional 2017 2021, con el Presupuesto Institucional 2018, y el Estudio Tarifario del quinquenio 2013-2018. Las estrategias tienen el propósito de orientar las acciones hacia el logro de los objetivos estratégicos, al cumplimiento de la visión institucional, las iniciativas al cumplimiento de la misión de la entidad y se enmarcan en las atribuciones y responsabilidades de cada área, que están establecidas en el Manual de Organización y Funciones, y se encuentran vinculadas a cada unidad orgánica y tiene por finalidad garantizar la prestación de un servicio eficiente. El Plan Operativo Institucional 2018 propone mejorar la calidad de los servicios que presta nuestra empresa, el cuidado del medio ambiente, y el mejoramiento continuo de la gestión administrativa, condiciones necesarias que permitirán el fortalecimiento institucional y por tanto el desarrollo y sostenibilidad de la empresa en el largo plazo. El planteamiento de las estratégicas e iniciativas se desarrolla sobre un esquema que administrará el seguimiento, control y evaluación de los resultados los que se realizarán en cada periodo trimestral y permitirá además al empleo eficiente de los recursos de la organización. Cusco, abril de 2018. Página N 2

1. MARCO GLOBAL Y SECTORIAL 1.1. NATURALEZA DE LA EMPRESA La EPS SEDACUSCO S.A., es una Empresa Municipal de derecho privado, constituida como Sociedad Anónima con autonomía administrativa, técnica y económica. Realiza todas las actividades vinculadas a la prestación de los servicios de agua potable y alcantarillado sanitario en el ámbito de su jurisdicción, éstas son de utilidad y necesidad pública de interés social. 1.2 JURISDICCIÓN El ámbito principal de su jurisdicción es la ciudad del Cusco, integrada por los distritos de Cusco, Santiago, Wanchaq, San Sebastián y parte del distrito de San Jerónimo, adicionalmente cuenta con una jurisdicción en la localidad de Paucartambo. 1. 3 BASE LEGAL Resolución de Directorio Nº 044-83-VI-8201, creación de SEDACUSCO; Estatuto Social de la EPS SEDACUSCO S.A.; Ley Nº 28411, Ley General del Sistema Nacional de Presupuesto; Resolución de Consejo Directivo N 026-2013-SUNASS-CD que aprueba metas de gestión, fórmula tarifaria y estructura tarifaria de SEDACUSCO S.A. para el quinquenio regulatorio 2013-2018; Plan Estratégico Institucional 2017 2021; Decreto Supremo N 018-2017 que aprueba el Plan Nacional de Saneamiento 2017 2021. Página N 3

2. LINEAMIENTOS ESTRATEGICOS El Plan Estratégico se formula con el fin de enfrentar los cambios que generan los entornos desde los diferentes sectores, reafirma la finalidad de la existencia de la organización, su razón de ser, marca las pautas de conducta institucional y establece los lineamientos y objetivos estratégicos que deben lograrse durante el quinquenio planteado. 2.1. VISION Ser la empresa líder en el mundo ofreciendo un producto y servicio que cumpla con los estándares de calidad internacional, sostenibilidad y ecología. 2.2. MISION Compromiso del personal con innovación permanente. 2.3 VALORES 1. Perseverancia 2. Respeto al prójimo 3. Tolerancia 4. Respeto socio ambiental. 2.4. OBJETIVOS ESTRATEGICOS a) Objetivo nuclear Incrementar la cobertura de servicio de agua y alcantarillado cumpliendo con las características de calidad y los atributos de servicios establecidos, con un ratio mayor a 1 en la variación de la cobertura respecto a la variación de los costos fijos de la empresa. b) Objetivo central 1. Incrementar la rentabilidad sobre la inversión. 2. Incrementar la producción de agua potable de manera conforme y disminuir el costo total unitario de producción. 3. Incrementar la cobertura de las redes de alcantarillado cumpliendo las características de calidad y los atributos de servicio establecidos y disminuir el costo total unitario de alcantarillado. 4. Disminuir los reclamos fundados de los clientes, el agua no facturada (ANF) y la cartera morosa y aumentar la cartera de clientes leales. 5. Mejorar el desempeño del personal y aumentar la productividad del personal y cartera de trabajadores leales 6. Aumentar el cumplimiento de las especificaciones de los productos comprados y disminuir las paradas de las actividades y el costo de capital inmovilizado. 7. Incrementar el nivel de calidad del sistema de información (suficiencia, utilidad, oportunidad y facilidad para usar). 8. Incrementar el nivel de satisfacción del personal Página N 4

3. DIAGNOSTICO DE LA EPS SEDACUSCO S.A. FODA Sobre el análisis realizado en el Plan Estratégico 2017 2021, de las variables externas (Oportunidades y Amenazas), así como de las internas (Fortalezas y Debilidades), se han identificado aquellos factores que tienen mayor repercusión en las actividades de la empresa, se detalla a continuación: 3.1. ANALISIS EXTERNO Permite estimar el grado de atractivo del sector donde actúa SEDACUSCO, en base a la identificación de las oportunidades y amenazas que presente. 3.1.1. Identificación de oportunidades y amenazas Oportunidades en términos de mercados (o segmentos), productos o servicios, funciones esenciales y beneficios (o características o atributos de calidad de los productos) que se podrían atender. Amenazas se refieren a fenómenos o factores de naturaleza exógena o externa que afectarían negativamente al sector donde se desarrolla la EPS SEDACUSCO S.A. Oportunidades Nuevas zonas a las cuales se puede abastecer mediante nuevas tecnologías. Zonas marginales que demandan instalaciones sanitarias internas Amenazas Tipo de cambio sube. Inflación sube. Empleo disminuye. Sequías y desastres climatológicos aumentan. Vandalismo aumenta. Hurto sube. Turistas, probablemente baje. Cultura por el pago se mantiene. Consumo per cápita sube. Malos hábitos en el consumo del agua sube. Predisposición a quejarse sube. Disponibilidad de fuentes de agua baja. Costo de insumos sube. 3.1.2. Conclusión del análisis externo El sector donde se desarrolla SEDACUSCO es riesgoso, es decir, la mayoría de las variables externas tienen un impacto negativo. Página N 5

3.2. DIAGNOSTICO INTERNO 3.2.1. Actividades o procesos clave de SEDACUSCO a) Agua potable. b) Alcantarillado. c) Comercial. d) Marketing. e) Capacidad financiera. f) Recursos humanos. g) Sistema de información. h) Abastecimiento (logística). 3.2.2. Fortalezas y debilidades en cada actividad o proceso clave a) Agua potable. Fortalezas: La ciudad de Cusco está atendida suficientemente. Una alternativa futura como fuente de recurso hídrico es el acuífero de Piñipampa. Sin embargo, se requiere de estudios que precisen su capacidad actual y futura. Uso conveniente de válvulas de presión. Permite mantener las presiones en un rango adecuado. Alto nivel de cobertura en la ciudad de Cusco. En Paucartambo el abastecimiento es insuficiente. La red de distribución no está suficientemente dimensionada y existe escasez de tuberías en sus extremos. Una pequeña parte de los equipos tienen mantenimiento correctivo. Alto ratio de agua no facturada (ANF) en comparación con el índice de 30% de Colombia. Bajo nivel de cobertura en la ciudad de Paucartambo. b) Alcantarillado. Insuficiente capacidad instalada de alcantarillado. Atoro de las redes de alcantarillado en determinadas zonas y épocas. El río Huatanay presenta altos índices de deterioro ambiental. c) Comercial. Fortalezas: Capacidad de atención favorable de nuevas conexiones. Adecuados niveles de cobranza. Riesgo laboral para la empresa por contar con personal contratado por honorarios. Página N 6

Desconocimiento de la rentabilidad de las conexiones. Insuficiente tecnología de soporte al catastro comercial. Insuficiente cantidad de personal en la atención al cliente. Moderada cantidad de reclamos. Demora en atención de reclamos. El sistema de información comercial actual no responde a las necesidades actuales. d) Marketing. Fortalezas: Ha resultado efectivo segmentar a los clientes en VIP y normales. Favorable posicionamiento. Si bien la empresa está bien posicionada, todavía falta trabajar el adjetivo calificativo positivo con el cual asociarlo. No existen promociones. Insuficiente comunicación interna y externa. Baja cobertura de atención de clientes. Desconocimiento de la cartera de clientes leales. e) Capacidad financiera. Fortalezas: No se han interrumpido proyectos o inversiones por falta de fondos. Los ingresos corrientes 2017, según la Información de Ejecución Presupuestaria, fueron de S/ 131 894 569 frente a unos gastos corrientes de S/ 63 416 282. De aquí se obtuvo un saldo favorable del flujo monetario de S/ 68 478 287. Es decir, los ingresos frente a los gastos, han evolucionado favorablemente. Bajo nivel de endeudamiento. Alta liquidez. Falta de capacidad para elaborar proyectos. No se rentabiliza el excedente de fondos de corto plazo, es decir, no se explota el exceso de liquidez. f) Recursos humanos. Fortaleza: Favorable desempeño del personal. En el indicador de desempeño se incluye la productividad del personal. Riesgo por el promedio de edad de los trabajadores de que la productividad en el futuro se vea afectada. Se desconoce la cartera de trabajadores leales. Página N 7

No se otorgan incentivos. El nivel remunerativo se encuentra por debajo de la media de la región. Excesiva carga laboral. Existencia de personal informal. g) Sistema de información. Se dispone de un sistema de información de baja eficiencia. Bajo nivel de calidad del sistema de información. h) Abastecimiento (logística). Fortaleza: Cumplimiento de especificaciones de los productos comprados. Áreas usuarias no planifican sus requerimientos. Demora en la atención de requerimiento. 3.2.3. Fortalezas y debilidades relacionadas a la capacidad interprocesal Debilidad: Mediana integración entre áreas. 3.2.4. Fortalezas y debilidades relacionadas a la capacidad directiva Fortalezas: Se dispone de: Plan Maestro Optimizado 2013-2018, Plan Estratégico Institucional 2012-2016 y Plan Operativo Institucional 2016. Lo que se planifica se ejecuta. Si bien, se dispone de Plan Maestro Optimizado 2013-2018, Plan Estratégico Institucional 2012-2016 y Plan Operativo Institucional 2016, se han elaborado más por una obligación legal que por una decisión consciente sobre su importancia para la eficacia y eficiencia de la gestión. Insuficiente control. Insuficiente capacidad de liderazgo. 3.2.5. Fortalezas y debilidades relacionadas a la cultura organizacional Considerando la práctica de los valores culturales de la empresa, esta ofrece el siguiente estado: Debilidad: Página N 8

No se conoce la práctica de los valores de la empresa: perseverancia, respeto al prójimo, tolerancia y respeto socio ambiental. 3.2.6. Fortalezas y debilidades relacionadas a la función esencial Respecto a la función esencial, la empresa presenta la siguiente fortaleza: Cumplimiento de la función esencial: "preservar la vida". 3.2.7. Fortalezas y debilidades relacionadas a los beneficios clave del producto o servicio Fortalezas: Se cumple con las normas en cuanto a: cloro residual, coliformes termotolerantes, turbiedad y presión No existen cortes de agua frecuentes. Servicio sostenible. Servicio ecológico. Determinados sectores tienen baja continuidad. Descargas de aguas residuales no captadas. Deficiente tratamiento de aguas residuales en Paucartambo. No existe buena comunicación con el usuario. Medianamente atención oportuna. 3.2.8. Conclusión del diagnóstico interno La EPS SEDACUSCO S.A. es una unidad estratégica ligeramente fuerte. 3.3. Conclusión del análisis estratégico El análisis estratégico señala que la empresa es fuerte en un sector riesgoso y, esta situación la obliga a consolidar o robustecer sus puntos fuertes y, al mismo tiempo, pensar y ejecutar medidas innovadoras que mitiguen las amenazas y maximicen el aprovechamiento de las pocas oportunidades que ofrece el entorno. Página N 9

4. PROGRAMACIÓN DE ACTIVIDADES O INICIATIVAS. Se han diseñado acciones que permitirán el cumplimiento de los objetivos estratégicos, según la competencia funcional de cada órgano que conforma nuestra empresa, cumpliendo el propósito de orientar el trabajo empresarial hacia la consecución de la visión y misión de la entidad y están enmarcadas dentro de las atribuciones y responsabilidades de cada área, definidas en el Manual de Organización y Funciones y tiene por finalidad prestar un eficiente servicio. Para el ejercicio 2018 se han considerado 19 estrategias asociadas a los objetivos nuclear y centrales, se formularon empleando como fuentes la visión, misión y han sido ordenadas y distribuidas en 04 perspectivas del BSC 1) Perspectiva del Cliente, 2) Perspectiva Financiera, 3) Perspectiva de los Procesos Internos Clave, 4) Perspectiva de Personal o de aprendizaje y crecimiento, se han programado 116 iniciativas encaminadas a poner en marcha cada una de las estrategias y al cumplimiento de los objetivos estratégicos establecidos en el Plan Estratégico 2017 2021. 4.1. Actividades ó Iniciativas Las actividades ó iniciativas están vinculadas con las estrategias, las mismas que están orientadas al cumplimiento de cada objetivo institucional, cuya prioridad es alta dentro de las acciones de la empresa; permitirá ampliar la cobertura de los servicios, mejorar los sistemas de producción y distribución de agua potable y alcantarillado sanitario, mejorar los procesos administrativos y comerciales, y propiciar el desarrollo de competencias del personal de la empresa; por cuya razón las unidades orgánicas de la empresa tienen el compromiso de poner especial énfasis en su desarrollo y el logro de las metas establecidas, la relación de actividades se muestra en el Cuadro Nº 1. 4.1.1. Incrementar la cobertura de servicio de agua y alcantarillado cumpliendo con las características de calidad y los atributos de servicio establecidos, con un ratio mayor a 1 en la variación de la cobertura respecto a la variación de los costos fijos de la empresa. La perspectiva cliente traduce el objetivo estratégico nuclear de la Empresa y considera 07 estrategias que están orientadas al mejoramiento del sistema de distribución de agua potable de la ciudad del Cusco, a través de ejecución de proyectos de inversión y la actualización del catastro integral de agua potable y alcantarillado, contempla 52 actividades vinculadas a 5 indicadores: Cobertura de Agua Potable, Continuidad, Presión Mínima, Presión Máxima y Avance en la ejecución de las estrategias e iniciativas, cuyas metas a alcanzar en el año 2018, son las siguientes: Grupo Indicador Meta 2018 Grupo 1 Cobertura de Agua Potable Continuidad Presión Mínima Presión Máxima 99 % 20Hrs. 10mca 50mca Grupo 2 Avance en la ejecución de las estrategias e iniciativas 100% Página N 10

Para conseguir los indicadores del Grupo 1, se deben cumplir con las 21 actividades destinadas al mejoramiento del sistema de distribución de agua potable ciudad del Cusco, instalación de reservorio, refuerzo y renovación de líneas de conducción, mejoramiento del Catastro Técnico Integral del sistema de agua potable y alcantarillado, vinculadas a los indicadores: Cobertura de Agua potable, Continuidad, Presión Mínima y Presión Máxima. Para el Grupo 2, se tiene previsto 31 actividades, destinadas al desarrollo de la disciplina de la consolidación, estrategia de desarrollo de la ventaja competitiva de innovación, elaborar un banco de proyectos de inversión claves, elaborar un plan de contingencias frente a probables sequias y desastres climatológicos, desarrollo organizacional, gestión comercial, todos vinculados al indicador Avance en la ejecución de las estrategias e iniciativas. 4.1.2. Incrementar la rentabilidad sobre la inversión. La perspectiva financiera, traduce el objetivo central de la Empresa, para este objetivo se considera 1 Estrategia, 2 actividades, orientadas a explotar el favorable apalancamiento o la buena solvencia invirtiendo en proyectos que aumenten la utilidad neta, están vinculadas a 1 indicador: Avance en la ejecución de estrategias e iniciativas. Grupo Indicador Meta 2018 Grupo 1 Avance en la ejecución de estrategias e 100% iniciativas Para el Grupo 1, se tiene previsto 02 actividades Administración de la Deuda Interna y Administración de la Deuda Externa, vinculado al Indicador Avance en la ejecución de estrategias e iniciativas. 4.1.3. Incrementar la producción de agua potable de manera conforme y disminuir el costo total unitario de producción. Perspectiva de los procesos internos clave Proceso Agua Potable, acciones elementales estrechamente vinculadas con la cadena de valor para el logro del objetivo central, comprende 1 estrategia orientada a desarrollar la capacidad de producción de agua potable, 06 actividades vinculadas al indicador: Continuidad cuya meta a lograr es: Grupo Indicador Meta 2016 Grupo 1 Continuidad 20.0 Para el Grupo 1, se tiene previsto 6 actividades, destinadas a desarrollar la capacidad de producción de agua potable, vinculado al indicador Continuidad. Página N 11

4.1.4. Incrementar la cobertura de las redes de alcantarillado cumpliendo las características de calidad y los atributos de servicio establecidos y disminuir el costo total unitario de alcantarillado. Perspectiva de los procesos internos clave Proceso de Alcantarillado, estrechamente vinculadas con la cadena de valor para el logro del objetivo central, comprende 1 estrategia orientada a la inversión en la ampliación, mejoramiento, renovación de las redes de alcantarillado, así como la instalación de conexiones domiciliarias de alcantarillado, contempla 24 actividades vinculadas a 1 indicador: Cobertura de Alcantarillado, cuya meta a lograr es: Grupo Indicador Meta 2016 Grupo 1 Cobertura de redes de alcantarillado 97,75% 4.1.5. Disminuir los reclamos fundados de los clientes, el agua no facturada (ANF) y la cartera morosa y aumentar la cartera de clientes leales. Perspectiva de los procesos internos clave Proceso Comercial, estrechamente vinculadas con la cadena de valor para el logro del objetivo central, comprende 02 estrategias disminuir el Agua No Facturada, Disminución de la cartera morosa, Incremento de la Cartera de clientes leales y consolidad la capacidad comercial, contempla 16 actividades vinculados a 03 indicadores Agua No Facturada, Micromedición, Avance en la ejecución de las estrategias e iniciativas, cuyas metas son: Grupo Indicador Meta 2018 Grupo 1 Agua No Facturada Micromedición 34.25 99% Grupo 2 Avance en la ejecución de las estrategias e iniciativas 100% Para el Grupo 1, se tiene previsto 4 actividades orientadas a instalación de medidores, reducción del Agua No Facturada, renovación de micromedidores, vinculados a los indicadores Agua No Facturada y Micromedición. Para el Grupo 2, se tiene previsto 12 actividades orientadas a la recuperación de la cartera morosa, estrategia de desarrollo de la cartera de clientes leales, consolidar la capacidad comercial, vinculado al indicador Avance en la ejecución de las estrategias e iniciativas. 4.1.6. Mejorar el desempeño del personal y aumentar la productividad del personal y cartera de trabajadores leales. Perspectiva de los procesos internos clave Proceso Recursos Humanos, este objetivo considera 1 estrategia orientada al desarrollo de competencias, vinculado al indicador: Avance en la ejecución de las estrategias e iniciativas, cuya meta a lograr es: Grupo Indicador Meta 2018 Grupo 1 Avance en la ejecución de las estrategias e 100% iniciativas Página N 12

Para conseguir el indicador para el Grupo 1, se tiene 03 actividades orientadas a rediseñar los perfiles y los sistemas de evaluación del personal, modificación del CAP, formulación de un diccionario de términos recursos humanos con tipos de competencias, todo ello vinculado al indicador Avance en la ejecución de estrategias e iniciativas. 4.1.7. Aumentar el cumplimiento de las especificaciones de los productos comprados y disminuir las paradas de las actividades y el costo de capital inmovilizado. Perspectiva de los procesos internos clave Proceso Abastecimiento (Logística), objetivo que considera 1 Estrategia, 03 actividades, orientadas a optimizar los procesos de adquisiciones de la Oficina de Logística, vinculada al indicador Avance en la ejecución de estrategias e iniciativas, cuya meta es: Grupo Indicador Meta 2018 Grupo 1 Avance en la ejecución de las estrategias e 100% iniciativas Para el Grupo 1, considera 3 actividades orientadas a superar las debilidades del área de Logística, para ello debe elaborar un formato para los requerimientos de bienes y servicios, programar compras, así como la evaluación y valorización de inventarios y remate de materiales que no se utilizan, vinculado al indicador Avance en la Ejecución de las estrategias e iniciativas. 4.1.8. Incrementar el nivel de calidad del sistema de información Perspectiva de los procesos internos clave Proceso Sistemas y Gestión Operacional, para este objetivo se considera 02 Estrategias, 05 actividades, orientadas a implementar un ERP que esté preparado para la atención de nuevas jurisdicciones y para ampliar el servicio virtual, mejoramiento de la Gestión Administrativa, Agua Potable, Alcantarillado y Previsión Social; vinculada al indicador Avance en la ejecución de las estrategias e iniciativas, cuya meta es: Grupo Indicador Meta 2018 Grupo 1 Avance en la ejecución de las estrategias e 100% iniciativas Para el Grupo 1, indicador Avance en la ejecución de las estrategias e iniciativas, se tiene una actividad culminar el Expediente Técnico ERP, mejorar la gestión Administrativa, Servicio de Agua Potable, Servicio de Alcantarillado y Previsión Social. 4.1.9. Incrementar el nivel de satisfacción de personal Perspectiva del personal o de aprendizaje y crecimiento, objetivo que considera 01 estrategia, 05 actividades orientadas a desarrollar una cultura orientada a la satisfacción de personal, vinculadas a 1 indicador Avance en la ejecución de las estrategias e iniciativas, cuya meta es: Página N 13

Grupo Indicador Meta 2018 Grupo 1 Avance en la ejecución de las estrategias e 100% iniciativas Para el Grupo 1, primer indicador Avance en la ejecución de las estrategias e iniciativas, orientada a gestionar el incremento de remuneraciones del personal, medir el nivel de satisfacción del personal, actualizar el Plan de Fortalecimiento de Capacidades e implementarla y la conclusión de la nueva sede institucional. 5. PRESUPUESTO El Presupuesto Institucional de Apertura 2018, fue aprobado por S/ 60 798 724 financiados íntegramente con Recursos Directamente Recaudados, por la necesidad de dar continuidad a la ejecución de proyectos de inversiones en proceso de ejecución del ejercicio anterior, así como dotar de marco presupuestal para financiar los proyectos de inversión tanto con Recursos Directamente Recaudados y por Donaciones y Transferencias, hasta el mes de marzo de 2018 se realizó dos modificaciones presupuestales por la modalidad de Crédito Suplementario, con estas modificaciones el Presupuesto Institucional asciende a la suma de S/. 105 335 561. El Presupuesto Institucional de 2018 Modificado, para ejecutar las actividades y proyectos previstos durante el periodo enero a diciembre de 2018, asciende a S/. 105 335 561 y están financiados con Recursos Directamente Recaudados y Donaciones y Transferencias, cuyo resumen se muestra en los cuadros siguientes: PRESUPUESTO INSTITUCIONAL 2018 - MODIFICADO RUBROS PRESUPUESTO INSTITUCIONAL 2018 I. INGRESOS 105,335,561 1.1. RECURSOS DIRECTAMENTE RECAUDADOS 70,173,480 1.1.1. INGRESOS CORRIENTES 60,798,724 1.1.2. SALDOS DE BALANCE 9,374,756 1.2. RECURSOS POR OPERACIONES OFICIALES DE CREDITO 0 1.2.1. ENDEUDAMIENTO EXTERNO 0 1.2.2. ENDEUDAMIENTO INTERNO 1.3. DONACIONES Y TRANSFERENCIAS 35,162,081 1.3.1. DONACIONES DE CAPITAL 0 1.3.2. SALDOS DE BALANCE 35,162,081 Página N 14

PRESUPUESTO DE GASTOS POR ACTIVIDADES ACTIVIDADES OBLIGACIONES PREVISIONALES GESTION ADMINISTRATIVA COMERCIALIZACION Y SERVICIOS COLATERALES SERVICIO DE AGUA POTABLE SERVICIO DE ALCANTARILLADO ADMINISTRACION DEUDA INTERNA ADMINISTRACION DEUDA EXTERNA PROYECTOS DE INVERSION TOTAL S/. IMPORTE 49,212 7,289,429 6,478,328 21,791,194 6,459,499 1,500,000 1,698,284 60,069,615 105,335,561 El Presupuesto Institucional 2018 - Modificado, financia la totalidad de dicho monto, los saldos de balance del ejercicio 2017 y los mayores ingresos que la empresa genere en el año 2018 por el crecimiento del número de usuarios así como los reajustes tarifarios que se den en dicho ejercicio, posibilitarán la incorporación de actividades que en esta oportunidad no pudieron ser considerados en el presente plan. Página N 15

ANEXO Página N 16