Teorías de liderazgo

Transcripción

1 Teorías de liderazgo William J. Reddin Existen muchas teorías bien conocidas y populares de liderazgo; algunas se ponen y salen de moda, pero muchas han producido un enorme impacto sobre individuos y organizaciones. Las listas Una definición militar de liderazgo Teoría Y de McGregor Teoría X de McGregor Liderazgo Acción-Centrado de Adair Jerarquía de Necesidades de Maslow Lista de Motivadores de Herzberg Lista de disatisfactores de Herzberg Funciones de Comportamiento de Liderazgo en la Teoría Camino-Meta de House Una definición militar de liderazgo Obviamente existen muchas definiciones de liderazgo. Se empieza con una del campo militar, no necesariamente porque sea la mejor, sino porque ha resistido ciertas pruebas de tiempo. Liderazgo es el arte de imponer la voluntad de uno sobre los demás, de tal manera que comanda su obediencia, su confianza, su respeto y su cooperación leal. El líder de un grupo debería de: o Tener todos los requisitos de un líder. o Motivar a los miembros del grupo de manera que se mantengan contentos y productivos. o Utilizar a los miembros del grupo de acuerdo con sus habilidades dentro del grupo. o Promover una mutua confianza, respeto y cooperación dentro del grupo. o Ser capaz de detectar inclinaciones de desacuerdo dentro del grupo. o Ser respetado por los miembros del grupo como líder y jefe del mismo. o Castigar a los violadores de la disciplina. o Proteger los mejores intereses del grupo, dentro de los límites de la misión de éste. Fuente: Command and General Staff College, G-1 Manual, Fort Leavenworth, Reddin Consultants Consultores en Efectividad Gerencial, S.A. de C.V. Prohibida su reproducción

2 Teoría Y de McGregor Douglas McGregor fue profesor en MIT y Presidente del Antioch College. Él quería formular lo que consideraba una forma más contemporánea de ver a la gente en el trabajo. La perspectiva tradicional era expresada por la Teoría X. Las más modernas suposiciones son descritas en la Teoría Y: El empleo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como en el juego o el descanso. Un control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios para producir un esfuerzo dirigido hacia objetivos organizacionales. Uno ejercitará autodirección y autocontrol en el servicio de objetivos con los que se está comprometido. El lograr compromiso hacia los objetivos es una función de las recompensas asociadas con el logro de estos objetivos. El ser humano promedio aprende, bajo las condiciones adecuadas, no solamente a aceptar, sino a buscar la responsabilidad. La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginación, ingenio y creatividad en la solución de problemas organizacionales está ampliamente, no estrechamente, distribuido en la población. Bajo las condiciones de la vida moderna industrial, las potencialidades intelectuales del ser humano promedio solamente son parcialmente utilizadas. Fuente: McGregor, The Human Side of Enterprise (Nueva York: McGraw Hill,1964). Teoría X de McGregor McGregor describió la perspectiva tradicional de la gente en el trabajo como la Teoría X. Sentía que las suposiciones de la Teoría X que algunos gerentes tenían, podían fácilmente conducir a individuos, organizaciones e incluso países a una baja efectividad. El ser humano promedio tiene un disgusto inherente al trabajo y lo evitará si es posible. Debido a esta característica humana de disgusto al trabajo, la mayoría de la gente debe de ser coaccionada, controlada, dirigida y amenazada con castigos para hacer que produzca un esfuerzo adecuado para el logro de los objetivos organizacionales. El ser humano promedio prefiere ser dirigido, quiere evitar la responsabilidad, tiene relativamente poca ambición y quiere seguridad ante todo. Fuente: McGregor, The Human Side of Enterprise (Nueva York: McGraw Hill, 1964). 2

3 Liderazgo acción-centrado de Adair John Adair era oficial del ejército británico y fue el primer profesor de liderazgo en una universidad británica. Su teoría de liderazgo Acción-Centrado es mejor conocida en países del Commonwealth británico que en Norteamérica. Es atractiva debido a su simplicidad. Establezca la tarea del grupo, trasmítala con entusiasmo y a menudo hágala patente a la gente. Haga a los líderes responsables de 4 a 15 personas. Planee el trabajo, cheque su progreso, diseñe actividades o arregle tareas para promover el compromiso de individuos y el grupo. Establezca metas individuales después de una consulta; discuta el progreso con cada persona regularmente, por lo menos una vez al año. Delegue decisiones a los individuos. Si no, consulte a aquellos afectados antes de decidir. Comunique la importancia del trabajo de cada uno; explique las decisiones para ayudar a la gente a aplicarlas; informe mensualmente al grupo en conjunto sobre el progreso, la política, la gente y los puntos para acción. Entrene y desarrolle a la gente, especialmente a aquellos menores de 25 años; gane apoyo para las reglas y procedimientos, ponga un ejemplo y trate de entenderse con aquellos que las rompen. Donde se reconoce a los sindicatos, promueva el afiliarse, la asistencia a las juntas, el presentarse como candidato y manifestar lo que cada persona piensa que es el interés de la organización y de todos los que trabajan en ella. Sirva a las personas en el grupo y cuide de su bienestar; mejore las condiciones de empleo y la seguridad; trabaje al lado de la gente; atienda las quejas rápidamente y asista a las funciones sociales. Monitoree la acción; aprenda de los éxitos y fracasos; visite con regularidad el lugar de trabajo de cada persona, observe, escuche y elogie. Fuente: The Industrial Society, Londres, U.K. Jerarquía de necesidades de Maslow La jerarquía de necesidades de Maslow no es una teoría de liderazgo y no era la intención que lo fuera; es una teoría de personas y sus motivaciones. Pero las teorías McGregor X y Y fueron fuertemente influidas por Maslow. 3

4 A medida que usted piensa en cómo tratar a los demás, podría revisar esta lista y pensar en las necesidades que está tratando de satisfacer. Maslow sentía que las más importantes necesidades eran de aprecio y autorrealización. Lo que se tiene que decidir es si éstas son necesidades importantes para ser realizadas en el contexto laboral. La gente está motivada, según Maslow, para satisfacer ciertas necesidades que van de lo muy básico y corporal a lo muy complejo y psicológico. Aquí están las necesidades en el orden ascendente de complejidad: Fisiológicas: necesidades corporales tales como alimentos, sexo, bebidas, sueño. Seguridad el deseo de sentirse seguro, gozar de estabilidad, protección, libre de temor, la necesidad de estructura y orden. Pertenencia y Amor: el deseo de tener amigos, familia, contacto, intimidad. Aprecio: el deseo de gozar del aprecio de los demás, así como de sentir un aprecio de sí mismo, ser competente y ser considerado útil, importante. Realización: el crecer, volverse lo que uno es capaz de ser, un proceso en el que el potencial de cada uno es realizado. Lista de motivadores de Herzberg Herzberg desarrolló lo que ha llegado a ser conocido como una teoría de dos factores de motivadores e insatisfactores al trabajo. Según Herzberg, un líder que quiere que la unidad sea más efectiva debe de prestar más atención a los motivadores del trabajo es decir, el líder piensa que la satisfacción en el trabajo es muy importante para obtener más alta productividad. Logro: la realización exitosa de un trabajo o labor; una solución; los resultados del trabajo de uno. Reconocimiento del logro: un acto de elogio o alguna otra notificación del logro. El trabajo mismo: labores como fuentes de buenos sentimientos acerca del trabajo completado; alcance de los deberes. Responsabilidad: del trabajo de uno mismo o del de otros; nuevas labores y asignaciones. Avance: una real mejoría en categoría o posición. Posibilidad de crecimiento: el potencial de subir en la organización. 4

5 Lista de disatisfactores de Herzberg Según Herzberg, existe otro conjunto de influencias sobre cómo un individuo visualiza el empleo; insatisfactores (también llamados factores de higiene o mantenimiento). Aun cuando no motivan y su presencia no proporciona satisfacción laboral, su ausencia creará insatisfacción. Supervisión: la disposición de enseñar o de delegar la responsabilidad, lo que puede traer como resultado que las cosas transcurran tranquilamente. Normas y administración de la compañía: estructura, buena comunicación, autoridad adecuada, políticas benéficas para la compañía y el personal. Condiciones laborales: condiciones ambientales y físicas positivas. Relaciones interpersonales con semejantes, subordinados y supervisores: buenas transacciones sociales y laborales con otros en el trabajo. Estatus: aceptación por parte de los otros, de la posición o estatus de uno; gratificaciones de rango. Seguridad laboral: estabilidad, ocupación. Salario: compensación adecuada. Vida personal: efectos del trabajo -tales como horas o transferencia o reubicaciónsobre la vida personal del empleado. Funciones del comportamiento de liderazgo en la Teoría Camino-Meta de House Robert A. House y otros autores han desarrollado la Teoría Camino-Meta de liderazgo. Este acercamiento enfatiza el papel del líder en llevar al máximo la motivación para lograr metas individuales y de grupo y propone que las siguientes son las funciones estratégicas del comportamiento del líder: Dirección del Líder o Dejar a los subordinados saber lo que es esperado. o Proporcionar una guía específica acerca de lo que se debería de hacer y cómo debería de ser llevado a cabo. o Hacer que se entienda la parte del subordinado en el grupo. o Programar el trabajo que se tiene que hacer. o Mantener estándares definidos de ejecución 5

6 Soporte del Líder o Mostrar preocupación por la posición, el bienestar y las necesidades de los subordinados. o Hacer cosas pequeñas para hacer el trabajo más agradable. o Tratar a los miembros como iguales. o Ser amistoso y accesible. Orientación al logro del Líder o Estableciendo metas desafiantes. o Esperando que los subordinados obren a su máximo nivel. o Buscando continuamente mejoras en la ejecución y mostrando un alto grado de confianza en que los subordinados asumirán su responsabilidad, entregarán su esfuerzo y llevarán a cabo fines desafiantes. o Enfatizando continuamente la excelencia en la ejecución y mostrando simultáneamente confianza en que los subordinados cumplirán con estándares altos de excelencia. Participación del Líder o Consultando con los subordinados. o Solicitando sugerencias subordinadas. o Tomando estas sugerencias seriamente en consideración, antes de tomar una decisión. Artículo publicado en la revista Management Today en español, Sección Del archivo privado de Bil Reddin, mayo de 1991; pp