Traducido por: Ángel Águeda, PMP, PRINCE2 María Jesús Jiménez

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1 Traducido por: Ángel Águeda, PMP, PRINCE2 María Jesús Jiménez

2 Copyright 2010 Josh Nankivel Todos los derechos reservados. Ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida o transmitida en cualquier forma o por cualquier medio, mecánico o electrónico, de fotocopia o grabación, o por cualquier sistema de almacenamiento y recuperación, sin permiso por escrito de la editorial, a excepción de breves citas en reseñas en artículos. Si bien se han hecho todos los intentos para verificar la información proporcionada en esta publicación, el autor no asume ninguna responsabilidad por errores, omisiones o interpretación contraria de la materia en el mismo. El editor quiere insistir en que la información aquí contenida puede no estar de acuerdo con las diferentes prácticas dentro de organizaciones específicas. El material representa una práctica y proceso preferido del autor basado en su experiencia profesional en diferentes organizaciones e industrias. El autor no asume ninguna responsabilidad u obligación alguna por parte de cualquier cliente o lector de estos materiales. Cualquier molestia a personas u organizaciones específicas no son intencionadas. pmstudent 405 S 3 rd Ave, Suite 100F Sioux Falls, SD (605)

3 Para Tamara, Mazaryk, Draven y Ryker

4 Contenido Introducción... 8 Por qué formar en la Estructura de Desglose del Trabajo?... 8 Por qué éste no es cómo otros libros?... 9 Acerca de Josh Nankivel, BSc PM, PMP Acerca de Ángel Águeda, PMP, PRINCE2, Scrum Manager Capítulo 1 - Qué es una EDT? Qué no lo es? 17 La EDT es un esquema La EDT se compone de un gráfico y un diccionario La EDT define tu proyecto La EDT ayuda a todos a entender La EDT no es una lista de tareas La EDT no es un organigrama La EDT no tiene fases Capítulo 2 Por qué necesito una EDT de todos modos? La EDT es la base de toda la actividad futura Utiliza una EDT para una buena estimación Utiliza una EDT para ayudar a asignar las responsabilidades Utilizar una EDT facilita la medición Utiliza una EDT como referencia en proyectos futuros Utiliza una EDT para el control de cambios Una consideración Capítulo 3 - Qué necesito antes de empezar?.. 37 Algún tipo de acta de constitución del proyecto Requisitos a alto nivel Información de proyectos anteriores, si está disponible Quiénes participan? Capítulo 4 - Cómo estructuro mi EDT? Entregables vs. Actividades Entregables o Actividades, no Tareas Externo vs. Interno... 46

5 La regla del 100% Sin alcance redundante Utiliza una convención de nomenclatura coherente Cuánto detalle? No está permitido un solo hijo No todos los componentes de la EDT son lo mismo Capítulo 5 - Qué herramientas puedo utilizar para mi EDT? Método Post-It Mapas mentales Visio Word Excel Capítulo 6 En realidad, cómo se crea una EDT? ) Revisar lo que ya sabes ) Tormenta de ideas y evaluar ) Iterar ) Revisar ) Revisión final del equipo ) Crear el diccionario de la EDT ) Control de la configuración Lista de comprobación de la EDT Capítulo 7 - Cómo utilizo mi EDT? Requisitos Tu base de estimaciones Tu cronograma Monitorización y control de tu proyecto Informes de situación Capítulo 8 Ejemplo de proyecto Múltiples iteraciones Cronología Niveles de la EDT Reducción de la duración del ciclo diario del SGI Planificación Inicial Más adelante, en el Proyecto Reducción de la duración del ciclo diario del SGI Imagen Pos-hito. 98 Cuando el gráfico de la EDT se hace demasiado grande!

6 Usar el tamaño Ledger (o mayor) Segmenta tu EDT Capítulo 9 Errores habituales Utilizar la EDT como una lista de tareas Organizar la EDT según una estructura organizativa Organizar la EDT según las fases del proyecto Ausencia de trazabilidad en la EDT Ninguna influencia del control de cambios Sin actividades de soporte Dar por sentada la EDT Recursos adicionales

7 Tabla de figuras Figura A Ilustración gráfica de la estructura de una EDT Figura B Gráfico y diccionario de la EDT Figura C Modo EQUIVOCADO No organizar por fases! Figura D - Qué es una EDT? Qué no lo es? Figura E Ilustración de una Matriz de Asignación de Responsabilidades Figura F Incluso los proyectos de servicios tienen entregables! Figura G - Por qué necesito una EDT de todos modos? Figura H - Qué necesito antes de empezar? Figura I Utiliza nombres para los componentes de la EDT! Figura J - La EDT sin tareas! Figura K Entregables internos (verde) y externos (rojo) Figura L Ilustración de la regla del 100% Figura M Sólo múltiples hijos; 2.1 es redundante Figura N Paquetes de trabajo definidos en distintos niveles Figura O Ilustración de un componente de soporte (verde) Figura P Ilustración de componentes de análisis (verde) Figura Q Ilustración de componentes de la Gestión del proyecto Figura R - Cómo estructuro mi EDT? Figura S Método Post-it Figura T Mapas mentales Figura U - Microsoft Visio Figura V - Microsoft Word Figura W - Microsoft Excel Figura X - Qué herramientas puedo utilizar para mi EDT? Figura Y En realidad, cómo se crea una EDT? Figura Z Diagrama de casos de uso Figura AA La EDT y la Base de Estimación (BDE) Figura BB La EDT y el cronograma Figura CC Informe de situación del proyecto organizado por la EDT Figura DD - Cómo utilizo mi EDT? Figura EE Gráfico de la EDT. Fase inicial de planificación Figura FF- Diccionario de la EDT. Fase inicial de planificación Figura GG Gráfico de la EDT. Imagen Pos-hito Figura HH- Diccionario de la EDT. Imagen Pos-hito Figura II Gráfico de la EDT, representación de página en Ledger (mitad izquierda) Figura JJ Gráfico de la EDT, representación de página en Ledger (mitad derecha) Figura KK Gráfico de la EDT segmentado para Proyectos Complejos

8 Introducción G Racias por tú interés en una de las herramientas de gestión de proyectos más importante, la Estructura de Desglose del Trabajo. Por qué formar en la Estructura de Desglose del Trabajo? En mi carrera he visto a muchos directores de proyecto y organizaciones trastabillar en proyectos en los que se podía haber evitado con un uso adecuado de la herramienta EDT. He creado El entrenador de la EDT para ayudar a combatir este problema. Además de este documento, hay vídeos formativos y grabaciones de audio disponibles, en inglés, en el paquete de formación digital que puedes encontrar en Los que hayan comprado este libro tienen un descuento en este curso a través del código de descuento que aparece en la última página de este documento. He escrito este libro para el aspirante o el nuevo director de proyecto, el director de proyecto accidental, que puede no tener referencias sobre cómo abordar la dirección de proyectos como una disciplina formal, y para el director de proyecto experimentado que está buscando cómo mejorar su habilidad para dirigir proyectos con éxito. VIII

9 Por qué éste no es cómo otros libros? Otros libros de gestión de proyectos de tipo cómo se leen como libros de texto. Mi estilo de escritura incluye una conversación directa contigo, el lector. Me imagino que tú y yo estamos trabajando para la misma organización y que estamos sentados juntos en una de nuestras mesas hablando sobre el tema. Puede ser útil para ti imaginar este mismo escenario al leer el libro. Te recomiendo empezar por el principio y leer los capítulos en orden. No te saltes capítulos porque las lecciones se basan unas en otras. Puesto que has comprado este libro te voy a considerar mi alumno por el momento. Como tal, te debes sentir libre para contactar conmigo en con tus preguntas y opiniones 1. Pueden ser sobre este tema o sobre gestión de proyectos en general. Te invito también a que veas mis boletines gratuitos disponibles en Hay varios para elegir y es posible que alguno de ellos se ajuste a tu situación. Me doy cuenta de que las personas aprenden y asimilan la nueva información de diferentes maneras. Me he toma el trabajo de organizar este libro para que tus notas adicionales no sean necesarias. Al final del capítulo 6 hay una lista de comprobación que puedes imprimir y utilizar al aplicar los conceptos que abordaremos. También he tratado de hacer fácil utilizar como referencia este ebook cuándo lo necesites. Habrás notado que muchos ficheros pdf tienen un desfase entre los números en el pie de página y la página real 1 Si prefieres hacerlo en español, puedes contactar con Ángel Águeda en IX

10 del archivo. Si quieres ir a la página 112 y lo indicas así en la barra de navegación terminas en la página 111 o en la 115. En este ebook irás a la página correcta escribiendo el número de página. Además, puedes utilizar la barra de herramientas de marcadores para navegar a través de los capítulos. He estructurado este documento para que todos los capítulos y subtítulos aparezcan como favoritos para que sea lo más fácil posible navegar. Mira la imagen en la página siguiente como un ejemplo de lo que quiero decir. Es una captura de pantalla con el programa Adobe Reader. He rodeado en verde los diversos modos en los que puedes navegar por el documento. A mí me gusta especialmente navegar a través del panel de marcadores. Puedes abrirlo haciendo clic en el icono de la izquierda que parece una cinta marcador de cinta sobre la página. También puedes utilizar el menú superior haciendo clic en Vista >> Panel de navegación >> Favoritos. X

11 La siguiente sección trata un poquito sobre mí. Utilízala como un modo de imaginar que tú y yo estamos sentados en una mesa manteniendo una discusión. Es importante para ti estar al tanto de mis antecedentes para que podamos tener una buena conversación a lo largo de este libro. Te ayudará a recordar las lecciones que he aprendido y los conceptos que debatiremos. XI

12 Acerca de Josh Nankivel, BSc PM 2, PMP He estado gestionando proyectos de TI y no TI en informática, servicios financieros, telecomunicaciones y aeronáutica durante más de una década. También he participado en proyectos como miembro del equipo a veces con competencias técnicas (como desarrollador de base de datos) y otras no, y también como patrocinador del proyecto. He trabajado en proyectos gestionados en cascada 3, con Scrum y con varias mezclas incluyendo algunos elementos de gestión de proyectos con cadena crítica 4. Un tema importante en mi carrera son los proyectos de mejora de procesos. Mi pasión por los procesos me ha llevado a liderar muchas iniciativas de organización y automatización de procesos. Inicié una parte considerable de éstos como patrocinador o simplemente como ciudadano preocupado queriendo hacer que las cosas funcionasen mejor. Esa pasión también me hace evaluar constantemente mis propios procesos de gestión de proyectos y mejorarlos de manera continua. Me encanta enseñar y, antes de dirigir proyectos, he sido formador profesional durante varios años. Mientras trabajaba para Gateway Computers obtuve varios premios y certificaciones técnicas de formación interna antes de cambiar de carrera hacia la gestión y gestión de 2 Bachelor of Science Puedes saber más sobre este nivel de estudios en 3 También conocido como modelo clásico o tradicional. 4 Desarrollada por Eliyahu M. Goldratt, la Gestión de proyectos por Cadena Crítica (CCPM por sus siglas en inglés) está basada en métodos y algoritmos derivados de su Teoría de Restricciones. XII

13 proyectos. Mi formación académica incluye un licenciatura en Gestión de proyectos y la certificación como PMP 5. Me encanta escribir y hablar sobre gestión de proyectos. Mi blog pmstudent.com tiene el objetivo de ayudar a los aspirantes y nuevos directores de proyecto a aprender sobre gestión de proyectos y alcanzar sus metas profesionales. Puedes encontrar mis publicaciones y entrevistas en docenas de sitios y publicaciones impresas. Soy un ávido voluntario en varias organizaciones de gestión de proyectos incluyendo el Consejo de nuevos medios del PMI, exvicepresidente de proyectos especiales de los estudiantes del grupo de interés específico de gestión de proyectos del PMI. Hablo de vez en cuando, tanto en grandes conferencias como en eventos locales sobre diversos temas de gestión de proyectos. Vivo en Sioux Falls, Dakota del Sur, en los Estados Unidos de América con mi esposa y nuestros tres hijos. Ah, y también soy un geek 6 de la ciencia y la tecnología! Adelante! Josh Nankivel, PMP Formador en buenas prácticas de dirección de proyectos 5 Project Management Professional es una certificación ofrecida por el Project Management Institute (PMI) 6 Persona fascinada por la tecnología XIII

14 Acerca de Ángel Águeda, PMP, PRINCE2, Scrum Manager Desde antes de finalizar mis estudios universitarios en informática estoy haciendo proyectos de TI. Al principio, allá por 1989, pensaba que el camino del éxito en los proyectos se encontraba en la programación estructurada y por ello hice mi proyecto fin de carrera en métodos con nombres que suenan ahora algo lejanos como Jackson y Warnier. Fue un muy buen punto de partida que posteriormente me ha servido para mantener el interés por todo lo que sonase a ingeniería de software y formas de hacer mejor los proyectos. Tuve además la suerte de trabajar casi 12 años en una empresa donde esto se lo tomaban muy en serio, Informática El Corte Inglés. Allí profundicé en el uso de la programación estructurada haciendo y revisando programas COBOL. Luego trabaje siguiendo MÉTRICA 2, vi cómo se elaboraba MÉTRICA 3 7, hice mis pinitos con SPICE 8 y dediqué un año de mi vida a ISO Posteriormente llegaron los viajes, la vida fuera de España y los proyectos internacionales en Argentina, Suiza, Italia, Francia, donde pude ver que los proyectos tienen las mismas dificultades en todos los sitios e idiomas, y que las personas, y su compromiso con sus compañeros, la calidad y el proyecto, son siempre la clave del éxito. Pero ha sido mi etapa en Microsoft la que más me ha marcado como Director de proyectos. Ha sido en esos años cuándo he obtenido 7 MÉTRICA es una metodología de planificación, desarrollo y mantenimiento de sistemas de información. 8 Modelo para la mejora y evaluación de los procesos de desarrollo y mantenimiento de sistemas de información y productos de software. 9 Es un conjunto de normas sobre la calidad y la gestión. XIV

15 mi certificación como PMP, he conocido otros enfoques de gestión de proyectos con Microsoft Dynamics Sure Step 10 y Microsoft Solution Framework (MSF) 11 y dónde más intensamente he vivido, sufrido y disfrutado, la realización de proyectos en grandes organizaciones. Pero ya antes de incorporarme a Microsoft había decidido que mi carrera profesional iba a transcurrir por los senderos de la dirección de proyectos. En 2006 empecé a escribir el blog Legnita Press ahora trasladado a EvergreenPM. El blog me motivó a leer, estudiar y conocer a muchas personas que con el tiempo se han desvirtualizado y convertido en queridos compañeros en este camino que cómo free agent ahora transito. Entre ellos Juan Palacio, Mario López de Ávila, 12 Miguel Santiago, Alfonso Bucero, Luis Carrasco, Albert Cubeles, Kay Ways, Pablo Lledó, José Esterkin, Pablo Zarbo y, por supuesto, Josh Nankivel a quien estoy especialmente agradecido por el gran trabajo que está realizando para divulgar y apasionar en la disciplina de Dirección de proyectos, y por haberme permitido traducir uno de los pocos libros que sobre Estructura de Desglose de Trabajo se han escrito. No quiero finalizar esta presentación sin agradecer a María Jesús Jiménez y a Ricardo Martínez su contribución imprescindible a esta traducción. Sin ellos, ni hubiera sido posible ni el resultado final hubiera sido el mismo. Gracias! 10 Metodología de gestión de proyectos para implementaciones de la familia de soluciones Microsoft Dynamics 11 Microsoft Solutions Framework (MSF) es un conjunto de principios, modelos, disciplinas, conceptos y guías para la entrega de soluciones de tecnología de la información de Microsoft. 12 Término acuñado por Daniel H. Pink en su libro Free Agent Nation Nation-Working-Yourself/dp/ en referencia a profesionales independientes Free (libres) para elegir sus trabajo, Agent (agentes) de su propio desarrollo profesional. XV

16 Tampoco quiero olvidarme de los que más quiero y soportan mis largas jornadas de trabajo y mis viajes. Mi mujer Magüi y mis hijos Itziar y Luis. Gracias por vuestro cariño y apoyo! Desde Madrid, España, espero que disfrutéis y aprendáis con este libro, casi seguro, el más entretenido y didáctico que sobre este tema se ha escrito. Ángel Águeda Barrero, PMP, PRINCE2, Scrum Manager Senior Project Manager Instructor XVI

17 Capítulo 1 Capítulo 1 - Qué es una EDT? Qué no lo es? R ecuerdas algún momento en el que tuvieras que hacer algo tan grande y complejo que no supieras por dónde empezar? Muchos proyectos son exactamente así cuando empiezan. Sólo tienes una idea vaga de lo que se supone ahora que tienes que producir y de lo que te supondrá hacerlo. La Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) es esencialmente un tipo especial de esquema, uno que se utiliza para planificar y ejecutar tu proyecto. Has empezado a trabajar en algo y después has tenido que cambiar tus planes repetidamente por todas las cosas que habías olvidado que tenías que hacer? Los cambios de alcance ocurrirán en tus proyectos y olvidarás planificar y realizar las actividades muy tarde. Una EDT ayuda a minimizar estos problemas y hace más fácil gestionarlos cuando ocurren. 17

18 Nivel 1 Proyecto Nivel 2 1 entregable 2 entregable 3 entregable Nivel entregable 1.2 entregable 2.1 entregable 2.2 entregable Nivel entregable entregable Figura A Ilustración gráfica de la estructura de una EDT La EDT es un esquema Es importante destacar que la EDT es un esquema del trabajo que sólo pretende especificar el QUÉ y no el CÓMO. Al igual que en cualquier esquema estándar hay un nivel 1, nivel 2, nivel 3, etc. Cada nivel descompone el nivel superior con más detalle. La EDT debe centrarse en los resultados (productos o servicios) y no en las tareas (cómo los producirás / proporcionarás) ni en los recursos (personas y otros recursos que hacen el trabajo). No te equivoques con tu EDT tratando de especificar tareas individuales ya que hay otros pasos posteriores dónde lo podrás hacer. La EDT se compone de un gráfico y un diccionario Puedes representar una EDT de muchas maneras, siempre que incluya estas dos cosas: 18

19 Una descomposición jerárquica que sea fácil de entender por las partes interesadas de tu proyecto y Proporcione detalles suficientes para describir con precisión los componentes de la EDT. La mayoría de las organizaciones utilizan una representación gráfica de las EDT que son similares al organigrama de una organización. También he visto las EDT en un formato de esquema y como mapa mental. El diccionario de la EDT es esencialmente una colección de descripciones más detalladas de los elementos de la EDT. Es necesario porque describir completamente un componente y representarlo gráficamente de forma sencilla son dos objetivos opuestos. Mediante el uso de un esquema numérico y un título breve en el gráfico, y posteriormente proporcionando más detalle en un diccionario de la EDT, obtienes los mejor de ambos mundos. Yo siempre incluyo la EDT y el diccionario de la EDT en el mismo documento. Nunca hagas que tu equipo de proyecto y las partes interesadas tengas que buscar la información. Si están mirando la EDT, todo lo que tenga la EDT debe estar accesible fácilmente en el mismo lugar. 19

20 Proyecto 1 entregable 2 entregable 3 entregable 1.1 entegrable 1.2 entregable 2.1 entregable 2.2 entregable Componente de Título del Descripción del componente la EDT componente 1 Entregable Esta es una descripción detallada 1.1 Entregable Esta es una descripción detallada 1.2 Entregable Esta es una descripción detallada 2 Entregable Esta es una descripción detallada 2.1 Entregable Esta es una descripción detallada 2.2 Entregable Esta es una descripción detallada 3 Entregable Esta es una descripción detallada Figura B Gráfico y diccionario de la EDT La EDT define tu proyecto Si un producto o servicio no está en tu EDT no forma parte de tu proyecto. Este esquema de tu proyecto contiene el 100% de todo el alcance en cuestión. Todo lo que está en tu EDT es una parte de tu proyecto. Por lo tanto, en cualquier momento durante el proyecto debes ser capaz de mirar tu EDT como una definición de todo el alcance de tu proyecto. Cuando alguien solicita un cambio en cualquier momento del proyecto (y lo harán), tu primer paso es recuperar tu EDT y comprobar si realmente es un cambio o no. El gráfico de la EDT es un modo rápido y fácil para ayudar a las partes interesadas, patrocinador y equipo de proyecto a entender qué y qué no es parte del alcance del proyecto. También les ayudará a entender por qué tienes que parar y seguir un proceso para ampliar el alcance (o reducirlo) y por qué no puedes 20

21 simplemente encajarlo una vez que el trabajo ha empezado. No olvides los servicios del proyecto cuando definas tu EDT. Éste debe tener su propio componente en tu EDT. Incluso si es solo tu trabajo como director de proyecto, es fundamental y debes incluirlo. Lo mismo aplica para los servicios de soporte que el proyecto utilizará y se relacionan directa o indirectamente con el producto que estás creando. Puedes crear un componente de EDT en el nivel 2 que se llame Servicios del proyecto y descomponerlo un poco más en el nivel 3. Aquí tienes algunos ejemplos de servicios del proyecto. Dependiendo del tamaño y complejidad de tu proyecto puedes no tener todos o puedes tener que añadir alguno más: Gestión del proyecto Gestión de activos Gestión de la configuración Gestión de la calidad Gestión documental Administración del sistema Copias de seguridad (Backups) Seguridad Asistencia administrativa 21

22 La EDT ayuda a todos a entender Un gran beneficio de la EDT (especialmente su versión gráfica) es que ayuda a cualquiera que sea una parte interesada en el proyecto a compartir un entendimiento común del alcance. Cada persona está interesada en una parte distinta de la EDT. Por ejemplo, tu director general puede querer conocer sólo el alcance a alto nivel y quiere conocer lo que vas a entregar desde una visión a metros. Tu desarrollador de software está sobre todo interesado en el nivel más bajo. Él quiere saber exactamente qué código se espera que escriba y qué funcionalidad debe entregar. Tu ingeniero puede vivir entre ambos, siendo el responsable de la integración de diversos componentes no le preocupan los detalles de menor importancia ni todo el proyecto. Además, puedes tener equipos independientes que se preocupen de una rama en particular de la EDT, pero no tanto sobre el resto. Si tus proyectos tienen 10 subsistemas que tienen que trabajar juntos, al equipo encargado del desarrollo del subsistema 1 puede que no le preocupe mucho el resto de subsistemas exceptuando las integraciones con ellos. Puedes tener una de las partes interesada para 4 subsistemas y otra parte interesada para el resto. Estas partes interesadas se preocupan mucho en los informes de situación de sus piezas en el proyecto, pero no prestan atención a lo demás. 22

23 La EDT no es una lista de tareas Cuando empecé a dirigir proyectos pequeños utilizaba una lista de tareas para planificar y recordar lo que debíamos hacer. Esto no es una EDT ni es tan efectiva como una EDT. Una lista de tareas no tiene niveles de descomposición que claramente muestren como las piezas más pequeñas del alcance se juntarán y producirán el producto final de tu proyecto. Con una lista de tareas: Perderás la visión sobre el alcance real de tu proyecto No pensarás en las cosas que tienes que hacer hasta que las eches de menos, ah, cómo hemos podido olvidar eso? Perderás el resto de beneficios que proporciona una verdadera EDT El grado de rigor que debes tener dependerá del tipo y tamaño de tu proyecto. He gestionado proyectos que duraron solo unas pocas semanas y utilizado una EDT en ellos. La EDT es menos compleja y más pequeña en proyectos simples y puede ser muy grande y compleja en proyectos grandes. La complejidad y tamaño de la EDT se correlaciona directamente con tu(s) producto(s). 23

24 La EDT no es un organigrama Perry me miró fijamente a los ojos. Quieres decir que no puedo organizar mi EDT de esta manera? Es mi EDT, puedo hacer lo que quiera! Muy cierto Perry, le dije. Es tu EDT y puedes hacer lo que quieras. Te estoy diciendo que organizar tu EDT artificialmente para alinearlo con la estructura de tu organización, es un error. Te arrepentirás más tarde. Perry decidió hacerlo a su manera. Yo sabía que iba a descubrir trabajo que su equipo debía hacer y en el que no había pensado. Por qué? En lugar de estar centrado en los productos del proyecto, tal y como una EDT debe ser, él lo organizó para una de las entradas y los recursos que debían hacer el trabajo. Esto desvió la atención del proyecto a un único producto y dio lugar a la omisión inesperada de alcance. También puede llevar a hinchar el alcance! Cuando intentas planificar un proyecto de esta manera, el alcance puede derivar en lo que no es realmente una parte del producto que estas produciendo y/o no es necesario para conseguir los requisitos de tus entregables. 24

25 La EDT no tiene fases Al crear una EDT estarás tentado a organizarla por fases. Durante el proceso de tormenta de ideas que tendrás más adelante, encontrarás que es natural que las personas piensen en el trabajo de forma secuencial. Después de que hagamos esto, el siguiente paso será Está bien. Cuando construimos una EDT encuentro natural tender a seguir una línea cronológica ordenada de izquierda a derecha, lo que es muy práctico ya que el esquema de numeración probablemente vaya también de izquierda a derecha. Algunas personas dicen que es correcto organizar tu EDT siguiendo las fases de tu proyecto. De hecho, incluso en la 4ª edición del PMBOK 13 hay un gráfico ilustrando de una EDT que utiliza fases en el segundo nivel de organización. Estoy totalmente en desacuerdo con esta aproximación. He visto como este tipo de planificación de proyectos puede llevar a asunciones no declaradas y a olvidos en el alcance en tu EDT. De nuevo, te debes centrar sólo en el producto que tu proyecto va entregar para así obtener todo el alcance de la forma más completa posible. Hay una diferencia entre organizar tu EDT por fases y que tenga una cronología general. Por ejemplo, el sistema A puede tener que desarrollarse antes que el sistema B pueda iniciarse, por lo tanto los componentes de nivel 2 de tu EDT podrían ser el sistema A y el sistema B ordenados de izquierda a derecha. Eso está bien. Si pones el sistema B antes del sistema A también es correcto. 13 Project Management Body of Knowledge. Libro de referencia para obtener la certificación PMP 25

26 Puede ser más conveniente que el sistema A sea tu componente 2.0 y el sistema B sea el componente 3.0 sólo por estética, pero no es necesario. Lo que no es correcto es organizar tu EDT por Fase 1 y Fase 2. Las fases no son entregables o servicios, son períodos de tiempo. Proyecto fase 1 fase 2 fase entregable 1.2 entregable 2.1 entregable 2.2 entregable Figura C Modo EQUIVOCADO No organizar por fases! 26

27 Qué es una EDT? Qué no lo es? Esquema Gráfico Diccionario Define Entendimiento Comunicación No es una lista de tareas No es un organigrama No tiene fases Figura D - Qué es una EDT? Qué no lo es? 27

28 Capítulo 2 Capítulo 2 Por qué necesito una EDT de todos modos? A hora tienes una idea general de lo que es una EDT, si no la tenías ya. Vamos a hablar acerca de algo que es muy importante antes de ir directos a algunos capítulos y tutoriales sobre cómo utilizar la herramienta de EDT. Vamos a hablar acerca de por qué quieres utilizar la EDT. Muchas veces la gente hace una EDT porque se supone que. Si no entiendes bien porque una EDT es tan útil en tus proyectos nunca la utilizarás con todo su potencial. Y eso sería malo. También sería un reflejo de cómo muchos directores de proyecto tratan a sus EDT, si es que la utilizan. Vamos a hacerlo mejor que ellos. Seamos el grupo que utiliza una EDT en cada proyecto y saca el máximo provecho de ello. 28

29 La EDT es la base de toda la actividad futura Todo lo que ocurra en tu proyecto surge de la EDT. Los directores de proyecto generalmente se refieren a la triple restricción: alcance, plazo y costo. Tu EDT define el alcance. El plazo y el costo solo se pueden definir después de que conozcas lo que vas a producir. Sin la EDT no tienes entregables que descomponer en tareas que se puedan planificar. Sin cualquiera de éstos, no tienes modo de estimar los costos. Cuando haces tú EDT correctamente, el resto de procesos de gestión del proyecto son mucho más fáciles de planificar y de gestionar. Utiliza una EDT para una buena estimación Descomponiendo el trabajo en partes más pequeñas consigues estas cosas que se llaman paquete de trabajo en el más bajo nivel de detalle. Éstos terminan siendo bastante pequeños en comparación con todo tu proyecto (normalmente menos de 80 horas). Cuando defines el trabajo a este nivel es mucho más fácil proporcionar estimaciones precisas de cuánto tiempo te llevará hacer las cosas. Después, agregas estas estimaciones individuales para obtener la estimación total del proyecto. Imagina que vas a realizar una caminata de 10 kilómetros por el desierto. Algunos tramos del recorrido te son familiares y otros no. Algunos tramos son llanos mientras que otros van cuesta arriba o cuesta abajo. Algunos tramos tienen buenas pistas que son fáciles de recorrer y otros tienen grava suelta. Si intentas estimar los 10 29

30 kilómetros será difícil hacerlo bien con todas estas variables involucradas. En su lugar, divide el recorrido en tramos según el terreno. Todos los tramos son un subconjunto único del recorrido. Tendrás que entregar todos estos tramos del camino para poder entregar el recorrido. Cada tramo tendrá diferentes requisitos y ritmo de progreso basados en el terreno. Un tramo difícil de 3 kilómetros puede durar más que un tramo de 5 kilómetros que es llano y suave. Algunos segmentos van a ser muy similares al terreno que has recorrido en el pasado y si los cronometraste podrás utilizar esos datos históricos para hacer tu estimación. Ves cómo estructurar el trabajo de este modo es útil? Incluso si el terreno similar no es contiguo, segmentarlo de esta manera te ayuda a estimar. Después de haber estimado cada componente individualmente, súmalos para tener la estimación total. Utiliza una EDT para ayudar a asignar las responsabilidades Imagina que tu caminata de 10 kilómetros es ahora una carrera de relevos. Debido a que has descompuesto el recorrido en tramos más pequeños ahora es mucho más fácil asignar estos tramos a las personas adecuadas. John es bueno subiendo colinas y Sarah tiene buenas rodillas para bajarlas. Matt tiene tobillos fuertes para terrenos muy accidentados. El paquete de trabajo incluye la definición suficiente para que el 30

31 recurso (Sara, John o Matt) sepa lo que debe hacer y pueda informar del progreso adecuadamente. No les dice cómo hacer el recorrido, qué botas llevar, etc. Son suficientemente competentes en estas tareas para manejar todos esos detalles por ellos mismos y no tienes que especificárselo en tu EDT. Esta analogía con la caminata no es perfecta porque en muchos proyectos el equipo va a estar trabajando simultáneamente y en secuencia, no uno u otro. Una EDT para esta caminata se descompone en componentes como terreno cuesta arriba, terreno cuesta abajo y terreno irregular. Las fases temporales vienen en el cronograma y puedes tener a Sarah que empieza la caminata con un descenso de estiramiento, luego pasa la batuta a John y luego lanza a Sarah hasta el final donde el último trabajo también es de bajada. ( Asegúrate también de incluir en la EDT el servicio de transporte!). Combina una Estructura de Desglose de la Organización (EDO) 14 con la EDT para crear una Matriz de Asignación de Responsabilidades 15 (MAR), la cual es una asignación de responsabilidades para cada paquete de trabajo en tu EDT. 14 Organizational Breakdown Structure (OBS) 15 Responsibility Assignment Matrix (RAM) 31

32 Figura E Ilustración de una Matriz de Asignación de Responsabilidades Utilizar una EDT facilita la medición No solo es más fácil estimar y asignar personas al trabajo. Una EDT también hace más fácil medir el progreso a medida que se avanza. Cuando has definido bien los entregables y las actividades, hay poca o ninguna ambigüedad acerca de cuándo se han terminado. En mi ejemplo del recorrido de 10 kilómetros, quizás pusiste una estaca en el suelo al inicio y al final de cada tramo. Los miembros del equipo pueden ver claramente los límites de sus tramos. Puedes agregar el progreso a través de la EDT. Puedes saber cuánto de un entregable particular (por ejemplo, terreno irregular ) está terminado. Comunícate con tu equipo y así ellos tendrán una sensación de realización a lo largo del camino. 32

33 Utiliza una EDT como referencia en proyectos futuros Este es un beneficio maravillo del uso de una EDT en tus proyectos. Si haces un buen trabajo cuando creas la EDT, y la MANTIENES a lo largo del proyecto, se convertirá en una parte de lo que el PMI llama activos de los procesos de la organización. La próxima vez que tu organización haga un proyecto, puedes volver a esta EDT y ver si es posible reutilizar algo para la definición del alcance, estimación, etc. Incluso si un entregable no es exactamente igual, puedes utilizar las historias pasadas como un punto de referencia e incrementarlo o decrementarlo. En cualquier momento puedes utilizar datos reales en tu planificación y sacar partido de esta oportunidad. Utiliza una EDT para el control de cambios La estructura de descomposición del trabajo no solo funciona como un medio para documentar y gestionar el alcance. Cuando empecé a utilizarla en todo su potencial adquirió un carácter y un papel completamente nuevo en mis proyectos. Una vez que la EDT inicial está finalizada, el esquema de numeración elegido es un buen medio para atar juntas todas las piezas de tu proyecto. Esto significa que desde los requisitos a través de la EDT hasta cosas como el cronograma, estimaciones, informe de situación, etc., tienes un hilo consistente. Cuando surge un cambio esta trazabilidad me permite encontrar los requisitos específicos que se ven impactados por el cambio de alcance, lo que me permite resaltar los componentes de cronograma afectados por un cambio en los requisitos 33

34 del cliente. El impacto positivo en tu proyecto es enorme cuando empiezas a ver la EDT como el eje central de todo tu proyecto. Una consideración Puedes estar pensando pero Josh, mi proyecto es distinto. No estoy construyendo nada. Estoy cambiando un proceso. Por qué necesito una EDT? Todos los proyectos tienen entregables Los proyectos de servicios tienen entregables, incluso si son de una categoría especial de entregables llamadas actividades. Los proyectos de investigación y desarrollo tienen entregables. Todos los proyectos tienen entregables, incluso si no puedes tocarlos. Voy a entrar en los diferentes tipos de entregables en el capítulo de Estructura de la EDT, pero por ahora debes saber que cada proyecto necesita una EDT de algún tipo si quieres que ser realmente eficaz. 34

35 Proyecto de servicio 1 Servicios del proyecto 2 Reducción del tiempo de espera 1.1 Gestión del proyecto 2.1 Equipamiento 1.2 Redacción técnica 2.2 Proceso 2.3 Personal Figura F Incluso los proyectos de servicios tienen entregables! 35

36 Por qué necesito una EDT de todos modos? Figura G - Por qué necesito una EDT de todos modos? 36

37 Capitulo 3 Capítulo 3 - Qué necesito antes de empezar? A ntes de profundizar en la creación de una EDT es importante estar seguro de tener a mano toda la información apropiada. Puede ser tentador empezar a trabajar antes de tener la información necesaria. Intenta hacer tan pocas suposiciones como sea posible antes de empezar este proceso. Si hay preguntas, intenta responderlas antes y durante el proceso de creación de la EDT. Estas son algunas cosas que necesitarás para empezar. Algún tipo de acta de constitución del proyecto Puede ser un acta formal o un simple . Para mí, lo fundamental es que esté escrito y que no sea sólo un acuerdo verbal. Escribirlo clarifica el objetivo del proyecto desde el principio y reduce el riesgo de futuras discordias o malos entendidos. Esto proporciona varias funciones críticas: 37

38 Autoriza el trabajo del proyecto. Te da autoridad para gestionar el proyecto. Especifica a alto nivel los objetivos y las metas que el proyecto debe alcanzar. Requisitos a alto nivel Deben estar en el acta de constitución del proyecto, pero para mí son suficientemente importantes como para recalcarlos dos veces. Las personas que idearon este proyecto deben tener una visión de los resultados que debe proporcionar. Como director de proyecto es tu trabajo estar seguro que esta visión se mejora a lo largo del proyecto y se transforma en una realidad. Basándote en lo que ya conoces acerca de los objetivos del proyecto a través del acta y hablando con el patrocinador y el cliente, hazte algunas preguntas en tu mente acerca del proyecto a alto nivel. Encuentro útil pensar en términos de restricciones y métricas para definir los requisitos a alto nivel con mayor precisión. Por ejemplo, si el objetivo del cliente es reducir el tiempo de respuesta, no dejes que se queden con este tipo de ambigüedad. Qué pretendemos conseguir? 6 horas? Un 10%? Hay algún proceso operativo que pueda verse impactado? Si es así, debe ser una restricción específica el impacto en operaciones? Incluso si ellos no tienen una respuesta sólida a tu pregunta, el proceso de hacer estas preguntas te ayudará a proporcionarles una idea mejor de los objetivos a alto nivel del proyecto. Probablemente también ayudará a clarificar las ideas del cliente y del patrocinador acerca del 38

39 proyecto y pondrá a todos en la misma página. Información de proyectos anteriores, si está disponible . Documentos Word. Hojas de cálculo. Si tienes un artefacto formal como una EDT de proyectos anteriores, incluso mejor. Todas estas cosas pueden ser referenciadas por el director de proyecto y el equipo cuando identifican y documentan el alcance del proyecto actual en la EDT. Si los proyectos anteriores son suficientemente similares, a veces incluso puedes empezar con un pedazo de la documentación que ya está escrita y ajustarla un poco a tu proyecto. No obstante, te recomiendo hacerlo con cuidado, ya que es fácil pasar por alto aspectos que son únicos de tu proyecto si confías demasiado en las suposiciones y documentación de los proyectos anteriores. Quiénes participan? La pieza más importante en la creación de la EDT es involucrar a las personas adecuadas. Sé que muchos directores de proyecto hacen las EDT ellos mismos y las comprueban con sus equipos después. Puede que esto funcione para algunas personas, pero para mí simplemente es incorrecto. Probablemente tienes muchas personas inteligentes en tu equipo de proyecto que saben mucho sobre el trabajo que tienen que hacer. Ellos son los expertos y verán cosas que tú no ves. Si juntas a todo el equipo (al menos a los líderes) para colaborar en una EDT te 39

40 sorprenderá cómo muchas cosas que ellos piensan de forma colectiva nunca se te hubieran ocurrido a ti. Quiero ser claro. Incluso si tienes la mayor experiencia técnica, no debes hacer la EDT por ti mismo. Si fuese el caso, podrías sentarte con tu ingeniero jefe y planificar todo. Estoy diciendo que no debes hacer la EDT por ti mismo porque necesitas muchos ojos y cerebros participando en este proceso. Cada área principal del alcance necesita la representación de alguien que lo conozca profundamente. De este modo, las personas que realmente conocen este asunto harán las preguntas adecuadas, por ejemplo: cómo se integrará mi subsistema con el tuyo? o quién se hace cargo de la funcionalidad xyz? Tendremos que estar seguros de que cada sistema lo hace. Puedes traer también a las partes interesadas y al patrocinador del proyecto. Estas personas no son parte del equipo que trabaja activamente en el proyecto, pero serán los usuarios del producto después de que todo haya acabado o son responsables de asegurar que el proyecto se ajusta a las necesidades únicas de negocio por las que se constituyó. Si no eres capaz de implicar a estas personas clave en la creación de la EDT te sugiero que pares y averigües por qué. En la cultura corporativa de hoy tendemos a tener reuniones incluso sin que las personas clave estén presentes. Te sugiero romper esa tendencia. Si alguien que es clave en el proceso no puede estar, replanifica la reunión. Acércate y véndeles por qué es importante para ellos que participen plenamente en este proceso. 40

41 Si no sigues esta regla y las partes interesadas clave son incorporadas más tarde de que el equipo se constituya, te garantizo que retrocederás. Ellos volverán y te preguntarán por qué tal y cual funcionalidad no se incluyó. Sólo espera y verás. 41

42 Qué necesito antes de empezar? Acta de constitución Las personas adecuadas Qué necesito? Requisitos a alto nivel Datos históricos Figura H - Qué necesito antes de empezar? 42

43 Capítulo 4 Capítulo 4 - Cómo estructuro mi EDT? M e encontrarás en pmstudent.com divagando de vez en cuando sobre la necesidad de comprender los conceptos básicos antes de profundizar en las herramientas. La EDT no es diferente. Hay algunas consideraciones muy importantes a tener en cuenta durante el proceso de creación y mantenimiento de la EDT. Olvidar alguna de éstas significará grandes problemas para tu proyecto en un momento u otro, probablemente cuanto menos necesites perder tiempo apagando incendios. Este capítulo es sobre prevención de incendios con la EDT. Entregables vs. Actividades Todo en la EDT es un entregable de algún tipo. Podría ser algo tangible como los cimientos de una casa o podría estar orientado a servicios como la gestión del proyecto o la integración de otros componentes en tu proyecto. 43

44 Entregables o Actividades, no Tareas Asegúrate de que los componentes no son tareas. Una tarea es proporcionar servicios de gestión del proyecto. Una actividad es Gestión del proyecto. Cada componente en la EDT debe ser un nombre. Josh, esto parece una cuestión trivial. Por qué me debo preocupar? Me alegra que lo preguntes. La EDT debe dejar muy claro el QUÉ se producirá en el proyecto. No debe escribirse el CÓMO, CUÁNDO, POR QUÉ o incluso QUIÉN. Mantener el foco en los entregables y las actividades evita estas distracciones. Por mi experiencia, centrarse de este modo te guía para aclarar el alcance si intentas hacer todo de una vez. La siguiente tabla muestra algunos ejemplos para ilustrar mi opinión. La versión en verbo hace que sea difícil determinar lo que se tiene que descomponer más. Parece como si ya hubieses identificado una tarea, y entonces por qué descomponerlo más? Cuando lees la versión en sustantivo es fácil preguntarte a ti mismo De qué se compone [nombre / entregable]? y descomponerlo en componentes más pequeños. 44

45 Verbo Nombre Diseñar un sitio web Diseño del sitio web Seleccionar herramientas Selección de herramientas Escribir capítulo 4 Capítulo 4 Integrar Integración Figura I Utiliza nombres para los componentes de la EDT! Más adelante, en el proceso de planificación del proyecto, empezarás a crear tareas que apoyen la EDT e identifiquen el CÓMO, CUÁNDO y QUIÉN. (El POR QUÉ ya debería estar claro en los documentos de inicio del proyecto y/o en el acta de constitución del proyecto). Proyecto 1 entregable 2 entregable 3 entregable 1.1 entregable 1.2 entregable 2.1 entregable 2.2 entregable paso paso 2 Figura J - La EDT sin tareas! 45

46 Externo vs. Interno Gestión del proyecto es un buen ejemplo de un entregable interno. Es algo que hace funcionar al proyecto, pero no es un parte del producto que los usuarios probablemente verán. La gestión de la configuración es otro buen ejemplo así como la formación y las pruebas. Un entregable externo sería algo así como un sistema de TI y los subsistemas que lo componen o la transición organizativa resultante y los beneficios de un proyecto para reducir los tiempos de espera de un proceso. Proyecto 1 Servicios del proyecto 2 Sistema X 1.1 Gestión del proyecto 1.2 Soporte administrativo 2.1 subsistema xy 2.2 subsistema xz 2.3 Documentación del sistem X Figura K Entregables internos (verde) y externos (rojo) 46

47 La regla del 100% Esta es una regla muy simple. En la EDT, cuando se suman los componentes de nivel inferior que se descomponen desde el nivel más alto, deben sumar el 100% del alcance. 1 componente descompuesto en 5 significa que esos 5 componentes tienen que representar el 100% del alcance en el nivel inmediatamente superior. En otras palabras, no dejes cosas fuera. Proyecto 1 20% 2 70% 3 10% % 50% 30% 70% Figura L Ilustración de la regla del 100% 47

48 Sin alcance redundante En algún momento después de la creación de la EDT, necesitarás asignar recursos a cada paquete de trabajo en tu proyecto. Alguna vez has trabajo en algo como parte de un equipo y entrado en conflicto porque más de una persona pensaba que ese algo era parte de su trabajo? Recuerdo un ejemplo concreto donde ocurrió esto. Debido a que la EDT era demasiado ambigua hubo dos tipos de confusiones en el alcance. Había dos sistemas en el proyecto, entre otros muchos, y cualquiera de los dos era capaz de realizar una misma función en particular. La EDT (y los requisitos) no especificaron claramente cuál de los sistemas. El primer tipo de confusión fue respecto a cuál de los sistemas debía incorporar esa función. El segundo tipo de confusión con el alcance vino porque varios contratistas distintos desarrollaron estos dos sistemas. AHORA tampoco está claro qué contrato debe desarrollar esto. Eso tuvo un impacto directo en el valor del contrato y muchas ramificaciones políticas. También he visto casos donde el alcance ambiguo fue divertido y emocionante. Dos personas pusieron sus esperanzas en ser responsables de lo mismo. Cuando se descubrió hubo que sacar fuera algo por lo que alguien estaba luchando. Esto no es un buen modo de hacer equipo y los celos y el descontento pueden aparecer. Cada componente de la EDT representa una pieza distinta y única del alcance del proyecto. Cuando el alcance se puede mover entre 48

49 componentes o personas es especialmente crítico hacer esto bien. De lo contrario se podría terminar haciendo trabajo inútil porque el mismo alcance está en dos sitios o en conflicto cuando su equipo empieza pelear por él. Utiliza una convención de nomenclatura coherente Si utilizas un nombre descriptivo como sistema de entrada de pedidos para describir los componentes de la EDT entonces pégate él. No utilices términos descriptivos en un lugar y, a continuación, nombres específicos en otros sistemas. Por ejemplo, digamos que sabes que vas a utilizar un sistema llamado HIELO para un componente pero no conoces el nombre del resto. Mejor que especificar HIELO yo utilizaría un término más descriptivo tal como sistema de entrada de pedidos. Esto sería coherente con los otros sistemas Y haría más claro a un observador casual entender qué es el componente de la EDT sin tener que excavar en el diccionario de la EDT. Después de todo puedes descubrir que HIELO realmente no es una solución correcta. No te arrincones haciendo demasiadas suposiciones sobre la solución. 49

50 Cuánto detalle? Algunos directores de proyecto siempre utilizan el mismo nivel de detalle en sus EDT en cada proyecto que hacen. Por ejemplo, pueden especificar que todos los paquetes de trabajo están en el nivel 4 de la EDT y designar el nivel 3 para todas las cuentas de control 16. Esto es erróneo. Debes mantener la descomposición del trabajo hasta obtener algo que se llama un paquete de trabajo. Los paquetes de trabajo pueden estar en el nivel 2, 3, 4, etc., en el mismo proyecto. El paquete de trabajo es el nivel más bajo de la EDT en cualquier rama porque es algo que puedes manejar y asignar a una persona. Los paquetes de trabajo tienen propietarios. Cómo sabrás cuándo has descompuesto lo suficiente la EDT? Alrededor de 80 horas es el estándar para cada paquete de trabajo excepto para algunos componentes de servicio como Gestión del proyecto. Piensa también en las personas que harán el trabajo. Es suficientemente pequeño para que lo puedan aceptar y hacer? Es suficientemente claro para que puedan entender el alcance y realizarlo? Podrán empezar a identificar las tareas que habrá que hacer para realizar el trabajo? Hazte estas preguntas. Después de hacer esto durante un tiempo es probable que llegues al punto en el que sabes exactamente el nivel de detalle que se necesita. Vendrá de forma natural. 16 Cuenta de control es un punto de gestión donde se integran el alcance, el presupuesto, el costo real y el cronograma, y se comparan con el valor ganado de la medición del desempeño (obtenido del glosario de la 4ª edición de la Guía del PMBOK) 50

51 No está permitido un solo hijo Un componente de EDT que está descompuesto debe tener al menos dos hijos. De lo contrario no se añade valor descomponiéndolo en un nivel inferior en la EDT. En la figura de abajo, 2.1 tiene exactamente el mismo alcance que 2. Esto es redundante, innecesario y confuso. Proyecto 1 20% 2 70% 3 10% % % % Figura M Sólo múltiples hijos; 2.1 es redundante No todos los componentes de la EDT son lo mismo Los paquetes de trabajo pueden estar en distintos niveles de la EDT. También hay distintos tipos de componentes de la EDT que sirven a propósitos drásticamente diferentes en el proyecto. 51

52 Los paquetes de trabajo viven en distintos niveles de la EDT Gestión del proyecto normalmente se mantiene en el nivel 2 aunque he visto casos donde los paquetes de trabajo para la gestión de proyecto residen en el nivel 3. Para diferentes secciones de la EDT, y en diferentes proyectos, habrá una variedad de diferentes niveles en los que se encuentren los paquetes de trabajo. Una de las dificultades que encuentro en mi carrera es cuando los directores de proyecto intentan forzar artificialmente la EDT en una estructura donde los paquetes de trabajo están todos en el mismo nivel de la jerarquía. Esto da lugar a muchos problemas, como forzar el detalle donde podría haber partes específicas de monitoreo y control del trabajo a un nivel alto o falta de suficiente control donde realmente lo necesitas. Proyecto 1 entregable 2 entregable 3 entregable 1.1 entregable 1.2 entregable 2.1 entregable 2.2 entregable entregable entregable Figura N Paquetes de trabajo definidos en distintos niveles 52

53 Componentes de soporte Un componente de soporte es un tipo especial de componente de la EDT. No se refiere directamente a un resultado tangible del proyecto, pero integra otras piezas o las apoya de alguna manera. A veces los directores de proyecto dividen estas salidas entre componentes de integración y componentes de proceso, pero personalmente encuentro inútil esta distinción. Este tipo de actividad apoya otros componentes; esa es la conclusión. Por ejemplo, digamos que tu proyecto entregará un programa de software. Ese programa de software contiene diversos subsistemas o módulos y tú representas cada uno como un componente separado en la EDT. Tienes distintas personas desarrollando estos subsistemas. Integración es el proceso que asegura que estos subsistemas trabajen de forma conjunta, que sus interfaces puedan hablar entre sí, el modo en que lo harán, etc. Aquí el componente de soporte es una actividad especial que une otros componentes de la EDT. Pero no tomes esto por sentado, ponlo por separado en algún lugar de la EDT. Lo mismo vale para las pruebas si no pones a las pruebas como una actividad independiente probablemente no recibirá la atención que merecen. Ponlas como un componente independiente y define bien su alcance. NO asumas que las actividades de soporte tienen lugar dentro de varios componentes. Son actividades independientes y requieren definición. 53

54 Proyecto 1 entregable 2 entregable 3 entregable 1.1 entregable 1.2 entregable 2.1 entregable 2.2 entegable 2.3 integración entregable entregable Figura O Ilustración de un componente de soporte (verde) Componentes de análisis Los componentes de análisis en una EDT son otro tipo especial. En mi último proyecto, el componente I+D científico es un buen ejemplo de esto. El trabajo realizado aquí no impacta directamente en la creación de un producto, pero es una pieza necesaria de la actividad que se requiere para que el proyecto sea un éxito. A menudo las salidas de los componentes de análisis son entradas de otros componentes de la EDT varias veces en el ciclo de vida del proyecto. Por ejemplo, el componente I+D científico puede producir algoritmos, información y datos que se requieren en ingeniería para el diseño adecuado del sistema. 54

55 Otro ejemplo podría ser un componente que hará estudios comerciales para seleccionar una tecnología o enfoque en particular. Es importante que el trabajo de análisis se separe del trabajo de diseño, desarrollo e implementación que ocurre después de la selección del enfoque. Si también eres muy ambiguo con esto estás invitando a la corrupción del alcance y a la imposibilidad de saber exactamente qué tipo de trabajo se está haciendo, cuándo y dónde. Proyecto 1 entregable 2 Apoyo científico 3 entregable 1.1 entregable 1.2 entregable 2.1 apoyo al equipo científico 2.2 investigación científica 2.3 calibración entregable entregable Figura P Ilustración de componentes de análisis (verde) 55

56 Componentes de la gestión del proyecto Dónde se define el trabajo del director del proyecto? Por desgracia, he visto en muchos proyectos que la respuesta es sencilla: En ninguna parte. Rayos!. Date cuenta ahora de que la EDT define lo que está en el alcance de tu proyecto. Esto incluye tu trabajo como director de proyecto. Te recomiendo ser algo flexible aquí. Define las actividades de gestión del proyecto al nivel de detalle que tenga sentido. Recuerda que vas a ir respondiendo a los acontecimientos que se producen por lo que necesitas permitir la actividad lucha contra el fuego. Estos son solo algunos ejemplos de actividades y entregables que surgen del componente gestión del proyecto. En un proyecto grande puedes tenerlos como componentes independientes de la EDT. En proyectos más pequeños, el paquete de trabajo puede ser simplemente gestión del proyecto o servicios del proyecto con una descripción más detallada en el diccionario de la EDT. Gestión del tiempo Gestión del riesgo Informes Gestión de los planes y artefactos Monitoreo y control del proyecto Apoyo administrativo Gestión de la configuración 56

57 Proyecto 1 Servicios del proyecto 2 Entregable 1.1 Gestión del proyecto 1.2 Redacción técnica 1.3 Gestión de la configuración 1.4 Apoyo administrativo Gestión del tiempo Gestión de riesgos Informes Artefactos Monitoreo y control Figura Q Ilustración de componentes de la Gestión del proyecto 57

58 Cómo estructuro mi EDT? Figura R - Cómo estructuro mi EDT? 58

59 Capítulo 5 Capítulo 5 - Qué herramientas puedo utilizar para mi EDT? H ay muchas herramientas disponibles para crear una EDT. Si bien no puedo mostrarte todas, te puedo dar algunas indicaciones sobre algunos métodos y herramientas que he utilizado. En esta versión impresa describiré la utilización de estas herramientas. El paquete de formación digital completo incluye tutoriales en vídeo y recursos de audio. Lo puedes encontrar en Allí tendrás la oportunidad de mirar sobre mi hombro mientras creo ejemplos de artefactos EDT utilizando estas herramientas. Junto con las aplicaciones software de ordenador de este capítulo te recomiendo utilizar algún tipo de software online de compartición de escritorio si tienes usuarios remotos a los que atender. Yo utilizo vyew.com para esto (es gratuito) y WebEx, pero hay otras muchas opciones disponibles. Asegúrate de utilizar un sistema de conferencias por teléfono o por VOIP que sea robusto para que todos puedan hablar y escuchar con claridad. También necesitarás proyectar la pantalla o hacer algo similar para que todos puedan ver e implicarse en el proceso. 59

60 No tienes un proyector? Podrías hacer una sesión de planificación de EDT con todos en sus propios escritorios. Utiliza vyew.com o cualquier otro software de compartición de escritorio para compartir la pantalla de tu ordenador con todo el mundo y, ya lo tienes! Método Post-It Esta técnica es muy popular en la comunidad de gestión de proyectos. Todo lo que necesitas es tener en una misma habituación una superficie plana como una pared o un tablero, notas post-it y a la gente adecuada. No funciona bien si tienes miembros del equipo en otras ubicaciones pues realmente todos tienen que estar en la misma habitación para que funcione. Todos los miembros del equipo tienen su bloc de notas post-it y comienzan a escribir actividades o entregables del proyecto. Al principio, simplemente los pegan sobre la pared en cualquier lugar. A medida que va habiendo más, agrúpalas por entregables o actividades. Un excelente modo de empezar el proceso es mediante la identificación de los entregables a alto nivel. A partir de ahí puedes descomponer esos entregables en las partes que los forman. Mantente enfocado en los entregables (nombres) y no cometas el error de ir a las tareas! La ventaja del método post-it es que para un equipo que trabaja en un mismo lugar elimina la tecnología y se centra totalmente en la interacción humana. Para cualquiera es fácil preparar un tablero y mover una pieza para demostrar dónde creen que debería ir, etc. Esto 60

61 hace el proceso de planificación más tangible cuando los individuos actúan en lugar de ver una pantalla de ordenador o un proyector. Para ti, como director de proyecto, es una gran oportunidad para actuar como facilitador, permitiendo que todos tengan la oportunidad de escribir sus propios post-its y poniéndolos en la pared. Si el director de proyecto hace todo, escribiendo y moviendo las notas post-its, has perdido una oportunidad para tener a todos realmente comprometidos. Todo el equipo debe levantarse y sentarse repetidamente a lo largo de todo el proceso. Si alguien no está contribuyendo, siempre puedes preguntarle sobre sus principales áreas de especialización. Figura S Método Post-it Por supuesto, tendrás que pasar la estructura final de la EDT a un formato electrónico. De lo contrario, no podrás crear la línea base, 61

62 controlar y proporcionar la EDT como una referencia a tus partes interesadas. Mapas mentales Los mapas mentales son impresionantes. Disfruto utilizándolos para muchas cosas y crear una EDT con ellos funciona bien. Una de las características que más me gusta es lo fácil que es añadir componentes y moverlos con la mayoría los programas software que hay. Incluso hay servicios web gratuitos para la creación de mapas mentales y muchos de ellos incluyen la posibilidad de compartir, de modo que puedes dejar a cualquiera verlos online. La mayoría también ofrecen la opción de añadir notas, imágenes, enlaces, etc. Algunas de las herramientas disponibles más utilizadas son Mind Manager, Mindomo, XMind, Free Mind y Mindmeister. Mind Manager, Free Mind y XMind son aplicaciones locales que instalas en tu ordenador. Mindomo y Mindmeister son aplicaciones en la nube, lo que significa que hay empresas que las instalan y tú solo necesitas un navegador de internet para tener acceso a ellas. Free Mind y XMind son de código abierto, lo que significa que tienen una versión gratuita disponible, mientras que Mind Manager es un paquete de pago. Las aplicaciones en la nube tienen un nivel de funcionalidad gratuito y una versión de pago, la cual permite una mayor colaboración, almacenamiento de archivos y otras opciones. Lo mejor de los mapas mentales para la estructura de desglose del trabajo es la representación no tradicional de los niveles intermedios del proyecto. Esto asegura que ninguna fase temporal aparezca y que te enfoques totalmente en el alcance. 62

63 El software de mapas mentales también te da la posibilidad de expandir o contraer ramas del mapa mental automáticamente. Esto es útil porque te da la posibilidad de exportar instantáneas gráficas de la EDT que son específicas para tu audiencia. Por ejemplo, puedes exportar solo un gráfico de los entregables de nivel 2 para un informe de situación para la alta dirección. En otros casos puedes solo expandir una rama en particular que es relevante para un interesado en concreto y dejar el resto de ramas que no le preocupan contraídas. Yo normalmente exporto un mapa mental a un archivo de imagen de tipo.jpg,.gif o.png para incluirlo dentro del documento de la EDT junto con el diccionario de la EDT. Si haces esto, puedes exportar primero la imagen y entonces importarla dentro del documento de la EDT o copiar y pegar desde una aplicación a otra. Si decides copiar y pegar, asegúrate de hacer un Pegado especial en Word y utilizar la opción metarchivo mejorado. Si no lo haces te ocurrirá como a mí, que he tenido problemas en el pasado con la impresión de documentos, y te aparecerá la imagen totalmente en negro aunque en la pantalla la puedas ver bien. 63

64 Figura T Mapas mentales Visio Visio es ciertamente una opción para crear un gráfico EDT. Personalmente he utilizado esta opción, pero probablemente no la utilice mucho en el futuro. No viene de serie con el paquete de aplicaciones Microsoft Office y puedes tener problemas compartiéndolo en formato Visio si la gente no tiene instalada la aplicación. Existen opciones como descargar la aplicación gratuita para visionar archivos Visio o exportar la EDT a un archivo de imagen con el fin de compartirla. Sin embargo, Visio es una herramienta sólida y puedes hacer muchas cosas fantásticas si utilizas las funcionalidades avanzadas. Puedes generar una EDT desde una conexión a una base de datos o importando / enlazando a un fichero si sabes bien lo que estás 64

65 haciendo. No voy a entrar en detalle con Visio, pero las opciones están ahí. Puedes utilizar el asistente de estructura organizacional que está desarrollado para crear una EDT. A veces esto funciona muy bien, pero las opciones de diseño automático pueden ser problemáticas y puede que te toque perder mucho tiempo con ellas. He tenido casos en los que al añadir un nuevo componente en la EDT se ha destrozado todo y luego me ha llevado mucho tiempo conseguir que sea presentable. Visio es muy flexible ya que puedes utilizar diferentes capas y colores para llamar a componentes específicos de la EDT (por ejemplo, si quieres resaltar todas las cuentas de control en verde) o si quieres colorear todos los componentes de la EDT de un nivel concreto. Figura U - Microsoft Visio 65

66 Word Una solución sencilla para crear una EDT es utilizar Word. Las funcionalidades estándar de Word te permitirán crear el gráfico. Lo bueno de esto es que no te tienes que preocupar de importar imágenes dentro del documento Word, sólo de crear correctamente el gráfico EDT dentro del mismo documento! Sólo tienes que ir a Insertar >> Smart Art e insertar una jerarquía en el documento. Desde ahí puedes utilizar la barra de herramientas para añadir componentes a la EDT. También puedes hacer clic en el borde de la caja de la EDT y crear un esquema de tipo lista de la EDT. Este es un buen modo para editar y crear la EDT. Voy a utilizar el gráfico para añadir y mover componentes al colaborar con el equipo para crear y modificar la EDT. A continuación, puedes abrir el organigrama (vista de tipo lista) y copiar / pegar esto en una tabla para empezar el diccionario de la EDT. Figura V - Microsoft Word 66

67 Excel Excel es una opción para crear artefactos EDT en formato lista con los que puedes trabajar bien, aunque prefiero las aproximaciones visuales de los mapas mentales o una estructura organizacional. Empieza en la columna de la izquierda como nivel 1 y, a medida que te mueves hacia la derecha, cada columna es un nivel inferior en la EDT. Esto te da una estructura de descomposición del trabajo que no es muy bonita, pero contiene la información que necesitas en formado condensado. Figura W - Microsoft Excel 67

68 Qué herramientas puedo utilizar para mi EDT? Figura X - Qué herramientas puedo utilizar para mi EDT? 68

69 Capítulo 6 Capítulo 6 En realidad, cómo se crea una EDT? H ay tantas maneras de crear una EDT como granos de arena en la playa. (Bueno, quizás no tantas!) Voy a llevarte a través de mi método preferido para crear una EDT. Este método es válido para cualquier tipo de proyecto, grande o pequeño. La rigurosidad en su aplicación cambiará en base al tamaño y complejidad específica del proyecto, pero, en cualquier caso, todos los pasos son importantes. Sobre el tema de metodologías de gestión de proyecto iterativas como Scrum y otras tengo algo de experiencia. Con Scrum, fui líder de 17 equipo pero no Scrum Master o Propietario de producto. No implementamos Scrum siguiendo todas las características descritas por sus creadores. He encontrado este proceso de creación de la EDT útil en todo tipo de proyectos, incluyendo Scrum. La EDT tiene el suficiente alto nivel para funcionar bien en entornos iterativos, o al menos puede tenerlo si la haces de ese modo. Un exceso de detalle en cualquier EDT puede ser perjudicial, independientemente del método que se utilice para realizar el proyecto. 17 Scrum en un marco de trabajo para la gestión y desarrollo de software basada en un proceso iterativo e incremental. 69

70 En Scrum, el propietario de producto puede utilizar y mantener la EDT para ayudar a definir qué entregables a alto nivel se realizarán sin planificar los detalles. De este modo, el equipo planifica sprints (estos son los ciclos iterativos en Scrum) para definir las características y la funcionalidad utilizando la información que recibe regularmente de los usuarios finales. 1) Revisar lo que ya sabes Empiezo las sesiones de planificación de la EDT revisando el acta de constitución del proyecto y los requisitos a alto nivel. Éstos son útiles para identificar a un nivel alto lo que el proyecto debería realizar. Normalmente, si hay un buen acta de constitución disponible, el cual como director de proyecto puedes necesitar escribir en muchos casos!, es bueno revisarlo con el equipo. Lo siguiente es particularmente importante para tener en mente al avanzar en el proceso de creación de la EDT: Quién va a utilizar los resultados del proyecto? Quién son los principales interesados? Cuáles son las metas y objetivos del proyecto? Qué no forma parte explícitamente de las metas y objetivos del proyecto? Cuáles son las restricciones? En lugar de leer el acta individualmente, sugiero leer conjuntamente el documento. Si es necesario, resumir el acta en 70

71 formato de viñetas y trabajar sobre eso. Todo el mundo debería tener claro el estado inicial y las metas. 2) Tormenta de ideas y evaluar Hay algunas maneras de ir sobre esto. Voy a explicar dos que yo he utilizado. En general, encuentro que el método de dos pasos es mejor para proyectos complejos y el método de un solo paso es más adecuado para proyectos más pequeños y sencillos. Dos pasos No, esto no es un tipo de baile. En este método escribes las ideas que primero se le ocurre a la gente sobre un área, en una pizarra o en una parte de una pizarra. Di al equipo que no filtre ninguna de sus ideas. Sólo tienen que lanzarlas y escribirlas. Esto es un tipo de depósito de ideas donde todos pueden opinar cualquier cosa. Por supuesto, puedes estructurar la conversación empezando con los entregables a alto nivel y luego descomponiéndolos, pero no límites al equipo para esto. Anota todas las ideas, incluso si no estás seguro de a dónde llevan. No puedes perder nada de esta valiosa información. Recomiendo utilizar notas post-it si todo el equipo está en la misma sala. De esta manera puedes mover las notas post-it en el segundo paso. Si tienes miembros del equipo en otros lugares puedes hacer algo parecido a través de herramientas de pizarras electrónicas. 71

72 El segundo paso de este método es ir a la lista que habéis creado y evaluar cada idea para valorar si realmente forma parte del proyecto y si está expuesta correctamente. Toma el primero de la lista y haz las siguientes preguntas: Es esto realmente una parte del proyecto? Está en forma de nombre? A medida que avances por los componentes de la lista, elimina aquellos componentes en los que haya consenso sobre que no forman parte del proyecto. Mueve y modifica aquellos que forman parte del alcance a otra zona donde puedas empezar a formar la EDT. Empieza a agrupar cosas en conjuntos lógicos de entregables y actividades. Si te encuentras con preguntas que se quedan sin contestar, márcalas y asigna las acciones de seguimiento. Lo ideal sería que todas las personas necesarias estén en la sala, por lo que pocas preguntas requerirán información de fuera. Descubrirás que algunas de las ideas que han surgido son solo diferentes formas de decir lo mismo o, en otras palabras, están duplicadas. También encontrarás que algunos de los componentes que han surgido se encuentran en el nivel 2 de la EDT, otros en el nivel 3, etc. Independientemente de la herramienta que utilices para evaluar y organizar las entradas iniciales, asegúrate de que sea fácil mover las cosas tanto como sea necesario. Podrías incluso querer probar algunas nuevas herramientas disponibles en el ámbito de las redes sociales como Twitter, Teambox o Yammer, como una forma de generar y recoger ideas. Yammer, en particular, podría ser buena porque puedes hacer actualizaciones 72

73 privadas que son solo visibles para las personas de tu organización. Haz que la gente genere ideas sobre la marcha a través del alcance preliminar y del acta de constitución lo que son los objetivos del proyecto. Tormenta de ideas en un solo paso Al tiempo que el equipo lanza ideas intenta empezar a organizarlas y a debatir la validez, formato y ubicación de los componentes. Puedes anotar algunas ideas consecutivamente y luego organizarlas de una forma sistemática. 3) Iterar Puedes encontrar que alguno de los entregables y actividades son realmente demasiado amplios y necesitas descomponerlos un poco más. Una pauta general es que los componentes más bajos de la EDT no requieran más de 80 horas para su realización. A partir de aquí no es necesario descomponer más, aunque esto es algo subjetivo que debe decidir cada uno. Puedes hacer esto durante la sesión de tormenta de ideas aunque, la mayoría de las veces, prefiero revisar al día siguiente lo que el equipo generó, marcar los componentes que parecen demasiado grandes, y tener otra sesión más tarde con el equipo para revisar estos y otros posibles cambios. También puedes encontrar agujeros en el alcance del proyecto que a nadie se le han ocurrido durante la sesión de tormenta de ideas, pero cuando empiezas a juntar las piezas del puzle se hacen obvios. Ten en mente la regla del 100% y asegúrate de que cada componente de nivel 2 73

74 está totalmente cubierto por sus hijos en el nivel 3; cada nivel 3 está totalmente cubierto por sus hijos en el nivel 4, etc. Continúa revisando e iterando con tu equipo de proyecto hasta que se sienta bien. Cuando todos en el equipo se sientan seguros de haber recogido el alcance del proyecto, es el momento de revisarlo con las partes interesadas. 4) Revisar Este es un paso importante que algunos directores de proyecto olvidan o ignoran. Claro, el equipo ha creado una EDT en este punto, al menos el gráfico y el entendimiento del alcance a alto nivel. Sin embargo, qué ocurriría si alguno de los objetivos y suposiciones hechos en el acta de constitución o en el documento de alcance se han interpretado mal? La comunicación es un camino de dos vías y esta revisión es para dar información al grupo completo de partes interesadas del proyecto. Piensa esto como la utilización de la técnica de por lo que estoy escuchando lo que quieres es. Muy probablemente tendrás algunos interesados que hagan preguntas como dónde está la funcionalidad xyz? La voy a necesitar!. Toma buenas notas y haz preguntas de aprobación para asegurarte de que estás lanzando tantas suposiciones como sea posible. El fin es SABER lo que las partes interesadas quieren del proyecto y hacer tan pocas suposiciones como sea posible. 74

75 5) Revisión final del equipo Ahora que tienes el aporte de todos y has incorporado todos los cambios, me gusta tener una revisión final con el equipo. Esto no llevará mucho tiempo ya que el equipo está familiarizado con gran parte de la EDT. Resalta los componentes que han cambiado desde la última vez que el equipo la vio. Generalmente se hacen algunos pequeños cambios durante esta revisión que ponen el punto final al gráfico de la EDT. Esta revisión también fomenta la comprensión, a través de todo el equipo, del alcance del proyecto y da a todos la seguridad de que han presentado todas las posibilidades que conocen. 6) Crear el diccionario de la EDT El diccionario de la EDT es una descripción más detallada de los componentes de la EDT. Te recomiendo no empezar con él hasta que el alcance a alto nivel documentado en el gráfico de la EDT esté muy claro, siendo este el motivo por lo que este paso se encuentra muy cerca del final. En este punto, el equipo de proyecto, las partes interesadas y tú debéis estar en la misma página. El diccionario de la EDT puede ser muy simple, basta con enumerar los componentes de la EDT y, a continuación, una breve descripción de los mismos. Componente xyz Este componente incluye el esfuerzo para diseñar, desarrollar e implementar xyz. Te recomiendo enumerar también todos los componentes y/o actividades diferentes que el componente de la EDT producirá. Por ejemplo, si el componente de la 75

76 EDT es Gestión del proyecto especificarás los planes específicos, artefactos, informes y soporte a la gestión. En la figura FF del capítulo 8 puedes ver una ilustración del diccionario de la EDT. 7) Control de la configuración La corrupción del alcance es un gran problema en los proyectos y una de las principales razones de ello es la falta de un control de la configuración adecuado. El control de la configuración es en general un paso crítico, no solo para la EDT. Si quieres asegurar que todos estén trabajando con la misma versión de los documentos y artefactos debes disponer de un sistema para controlarlos. Los cambios en cualquier documento o producto formal deben ir a través de un Comité de Control de la Configuración (CCC) para que se hagan. Como parte del proceso, 18 el CCC también evalúa el impacto. La EDT es la fuente del alcance documentado de tu proyecto. Si lo quieres hacer bien, no hagas ningún cambio en el alcance del proyecto a menos que actualices la EDT. 18 Configuration Control Board 76

77 Lista de comprobación de la EDT En la página siguiente encontrarás una lista de comprobación de la EDT. Este capítulo detalló el proceso de creación de una EDT y la siguiente lista de comprobación incorpora todos los conceptos de tu entrenador de la EDT. Utiliza esta lista de comprobación cuando construyas tu estructura de desglose del trabajo. Hay una sección para la EDT en su conjunto y otra para cada componente de la EDT. Si eres capaz de validar tu EDT utilizando esta lista, la habrás hecho correctamente y no tendrás que memorizar cada punto. 77

78 Lista de comprobación de la EDT En general Si tu respuesta se ubica en la casilla gris evalúa las acciones a tomar. Descripción Sí No 1 Has creado tanto el gráfico como el diccionario de la EDT? 2 Incluiste todos los entregables concretos? 3 Incluiste todos los componentes de soporte, de análisis y de gestión del proyecto? 4 Empezaste con un acta de constitución del proyecto con objetivos del proyecto claros? 5 Utilizaste toda la información aplicable de proyectos anteriores? 6 Implicaste a todo el equipo y a las partes interesadas en la creación de la EDT? 7 Se utilizó una nomenclatura coherente en toda la EDT? 8 Has creado la línea base de la EDT para asegurar un control de cambios adecuado? 9 Tu EDT garantiza la trazabilidad a través de otros documentos relevantes del proyecto? 10 Has organizado tu EDT sobre la base de tu organización y de tus funciones? 11 Has estructurado tu EDT empezando por las fases del proyecto? 12 Has puesto todos los paquetes de trabajo en el mismo nivel intencionadamente? Para cada componente de la EDT Si tu respuesta se ubica en la casilla gris evalúa las acciones a tomar. Descripción Sí No 13 El nombre del componente es un nombre? 14 Los componentes hijos suman el 100% del componente padre? 15 La descripción detallada del alcance en el diccionario de la EDT es clara y precisa? 16 Definiste las exclusiones pertinentes en el diccionario de la EDT? 17 Sabes cómo se muestra lo hecho y lo que se está entregando? 18 Las partes interesadas entienden claramente este componente? 19 Hay algún otro componente con parte del mismo alcance? 20 Hay subentregables de unas 80 horas que deban definirse? 21 Hay una relación uno a uno entre padre e hijo? 22 Este componente no es parte de tu proyecto? 78

79 En realidad, cómo se crea una EDT? Revisar lo que sabes Control de la configuración Tormenta de ideas y evaluar Diccionario de la EDT Iterar Revisión final del equipo Revisar la EDT Figura Y En realidad, cómo se crea una EDT? 79

80 Capítulo 7 Capítulo 7 - Cómo utilizo mi EDT? A hora tu EDT está creada y es un buen reflejo del alcance de tu proyecto. Y ahora qué? Tu recién creada EDT será la base para otros muchos procesos de planificación y artefactos de tu proyecto. También será un documento vivo, algo que tendrás que actualizar cuando se aprueben los cambios y ANTES de que se hagan realidad. Siempre que sea aplicable, es fundamental que los artefactos de tu proyecto sean trazables unos con otros. Cuando ocurra un cambio en la EDT, deberá ser fácil encontrar las áreas impactadas. Otros aspectos del proyecto requerirán de análisis y actualización. La trazabilidad permite esto. Del mismo modo, cuando el esquema de numeración de la EDT se utiliza en todos los artefactos de tu proyecto, es fácil evaluar exhaustivamente el impacto de cualquier cambio, al trazar el cambio en todos ellos. 80

81 Requisitos Los requisitos tienen un papel compartido con la estructura de descomposición del trabajo. Considerando que la EDT es la definición del QUÉ realizará el proyecto, los requisitos definen las cualidades QUE deben tener. Estos dos trabajarán mano a mano. La mayoría de los proyectos deben comenzar con requisitos a alto nivel que provienen del acta de constitución y de la justificación de negocio. Ahí están las principales metas y atributos que el proyecto final debe lograr y tener. Éstos actúan como una llave de entrada en el proceso de creación de la EDT. Después de crear la EDT inicial, utilízala para formular los requisitos detallados con el cliente. Para cada entregable haz una tormenta de ideas de los requisitos que debe tener. Qué restricciones le aplican? En general, qué cualidades debe tener cuando te imaginas su estado final? Una gran herramienta que he utilizado anteriormente para generar tanto requisitos a alto nivel como detallados, es el diagrama de casos de uso. Muestra cómo los usuarios interactúan con el producto terminado. Es un modelo visual que representa un modelo simplificado. Debido a que es tan visual funciona bien para entender los requisitos. Hay métodos más y menos formales de implementar diagramas de casos de uso. Para mí, hacer un diagrama en Visio o en Word, por lo general, funciona bien para ayudar a visualizar y entender las acciones que los usuarios deben realizar sobre el sistema final. 81

82 Figura Z Diagrama de casos de uso Debes tener al menos un requisito para cada componente de la EDT. En algunos casos, puede que tengas muy pocos requisitos. El propósito de este libro no es guiar sobre la toma correcta de requisitos y su definición, lo que es un arte y una ciencia digna de su propio libro y curso de formación. Al final, todos los requisitos harán referencia al componente de la EDT al que pertenecen. De esta manera cuando llega algún cambio siempre puedes trazar un requisito en la EDT y viceversa. Los requisitos a alto nivel heredan todos los requisitos relativos a sus hijos en niveles más bajos de la EDT. En otras palabras, la colección de todos los requisitos relativos al componente de la EDT 2.1 y sus hijos (2.1.1, 2.1.2, , etc.) conforman el total de requisitos y alcance del componente de la EDT 2.1. Tu base de estimaciones La base de estimaciones no es algo que muchos directores de proyecto utilicen según mi experiencia. Es algo que empecé a utilizar en mis propios proyectos y he encontrado que es una herramienta poderosa. Se trata esencialmente de una descomposición de los componentes del nivel más bajo de la EDT (paquetes de trabajo) en las 82

83 tareas que se realizarán para conseguirlos. Incluye una descripción más amplia de las tareas, 3 puntos de estimación del esfuerzo, supuestos de estimación, bases de la estimación y otras tareas específicas de documentación. Base de estimaciones EDT Nombre de la EDT / Tarea Optimista Más probable Pesimista Media Estimador(es) Suposiciones y consideraciones Plan de gestión de riesgos 47, Definir la aproximación a la gestión de riesgos con los , Sarah Johnson +/- 2,2 horas de sesiones interesados clave Plan preliminar de gestión de riesgos , Sarah Johnson utilizar la plantilla estándar Solicitar e incorporar opiniones de los interesados , Sarah Johnson no se espera un gran impacto respecto al plan preliminar Borrador del plan de gestión de riesgos Sarah Johnson se espera una reutilización del 75% de proyectos anteriores Facilitar la revisión en parejas , Sarah Johnson mesa de seguimiento por período de sesiones Incorporar las opiniones de la revisión en parejas , Sarah Johnson basado en proyectos anteriores Control de la configuración 0, ,5 Sarah Johnson proceso estándar de control de configuración Plan de mantenimiento , Sarah Johnson 2 actualizaciones de unas 6 horas cada una Comité de gestión de riesgos Figura AA La EDT y la Base de Estimación (BDE) Basis of Estimate (BOE) 83

84 Tu cronograma La EDT descompone el trabajo de tu proyecto hasta los paquetes de trabajo. A partir de ahí, tu base de estimaciones descompone los paquetes de trabajo en tareas. A continuación, puedes tomar esas tareas, empezar a definir dependencias e iniciar el proceso de programación. Sin la EDT, no estarías seguro de incluir todo el trabajo necesario. Tu cronograma también debe ser trazable hasta la EDT. Cada línea de tu cronograma debe relacionarse con un número en tu EDT en una relación muchos a uno. Es decir, un componente de la EDT se corresponde con muchas líneas en tu cronograma. De esta manera, cuando el alcance del proyecto cambia, sabes exactamente qué líneas del cronograma de tu proyecto pueden verse afectadas. Imagina que estás intentando actualizar el cronograma de tu proyecto sin ninguna indicación que apunte a tu EDT. En cualquier proyecto con cierta complejidad, enseguida te tirarías de los pelos. Adquiere el hábito de configurar tus proyectos de forma correcta desde el principio y nunca tendrás que lidiar con problemas como este. Los proyectos tienen suficientes problemas por su propia naturaleza y no necesitan que los directores de proyecto creemos más! 84

85 Figura BB La EDT y el cronograma Observa en la figura anterior como he etiquetado la columna de la EDT en el cronograma de ejemplo. Tu EDT en este caso probablemente se reduce a para el Plan de gestión de riesgos encontrándose en el nivel inferior tu base de estimaciones y el cronograma. Monitorización y control de tu proyecto Cuando llega el momento de asignar códigos de imputación y hacer el seguimiento de quién está trabajando en qué, tu EDT es el mapa. En mis proyectos, los códigos de imputación son etiquetados de forma transparente de modo que todos hablemos el mismo idioma respecto al alcance, el idioma de nuestra EDT compartida. Por ejemplo, si un paquete de trabajo de la EDT es Subsistema de entrada de pedidos llamamos al código de imputación Subsistema de entrada de pedidos Probablemente querrás poner primero la descripción y 85

86 luego número porque muchos sistemas de seguimiento tienen un límite de caracteres cuando muestran códigos de imputación al usuario. Asegúrate de que tu equipo puede identificar fácilmente qué código de imputación deben utilizar. En mis proyectos, por lo general, hacemos seguimiento de la imputación a nivel de paquete de trabajo. Dependiendo del tipo de proyecto, sector económico, tamaño y complejidad, en tu proyecto puede ser diferente. Puedes incluso hacer seguimiento de las horas que tu equipo trabaja a nivel de tarea. El nivel al que realizar el seguimiento de los costos es un acto de equilibrio. Si tienes muy pocos códigos de imputación, puedes perder información de detalle sobre el rendimiento para su utilización en futuros proyectos así como el esfuerzo actual. Si tienes muchos códigos de imputación, el equipo se frustrará al dedicar demasiado tiempo informando sobre su dedicación y peleándose para decidir si una hora en particular de trabajo debe ser imputada a A o B. En mi experiencia, es mejor errar teniendo menos códigos de imputación. Prefiero tener un equipo contento y productivo que un equipo frustrado que siente como la mitad de su trabajo se dedica al mantenimiento de tiempos. Si lo necesitas, siempre puedes añadir códigos de imputación más adelante. Informes de situación Si tienes un proyecto grande y complejo, puede haber diferentes individuos que son partes interesadas principales o clientes de varios componentes de tu proyecto. En estos casos, la EDT proporciona un 86

87 marco en el que puedes identificar a las personas clave y adaptar los informes de situación para satisfacer sus necesidades. Recientemente estuve trabajando para el gobierno federal. Tenía a muchas personas distintas, tanto del gobierno como de otras empresas, que no eran responsables del éxito del proyecto en su conjunto, pero sí de sus áreas de interés. Estas personas no estaban muy interesadas en los informes de situación del proyecto en su conjunto o en el estado de los componentes de la EDT fuera de su área de responsabilidad. Ellas querían el informe de situación de sus propios componentes de la EDT. En esencia, las agrupaciones de componentes de la EDT se convirtieron en miniproyectos a todos los efectos, con un cliente gubernamental y un director de proyecto de alguna de las otras empresas contratadas para cada uno de los miniproyectos. Es una analogía floja porque todavía tengo responsabilidad sobre el rendimiento de mi contrato en su conjunto y todas las áreas tuvieron que trabajar juntas de muchas maneras diferentes. El siguiente ejemplo ilustra como podrías organizar tu informe de situación por la EDT. Se trata de una diapositiva del informe de situación de gestión del valor ganado. Otras partes del informe de 20 situación como logros, incidentes, riesgos, etc. también se pueden organizar por la EDT de un modo similar. 20 Earned Value Management (EVM) 87

88 Informe de situación del proyecto BCWS BCWP ACWP CV SV CPI SPI ETC EAC BAC Reducción del tiempo del ciclo diario ,94 0, Gestión del proyecto ,05 1, Evaluación de la situación actual ,06 0, Documentación del proceso ,82 0, Documentación de resultados ,06 0, Identificación ,84 0, Obtención de datos ,82 0, Lista de candidatos ,06 0, Selección ,82 0, Piloto ,01 0, Selección del equipo ,90 0, Formación ,06 0, Piloto ,06 0, Análisis ,92 1, Borrador del proceso ,06 0, Implementación ,86 0, Documentación del proceso final ,06 0, Revisión por los interesados ,06 0, Formación ,06 0, Implementación del cambio ,82 0, Evaluación poscambio ,06 0, Evaluación a 1 mes después ,06 0, Evaluación a 6 meses después ,06 0, Legenda BCWS BCWP ACWP CV SV CPI SPI ETC EAC BAC Budgeted Cost of Work Scheduled - Coste Presupuestado del Trabajo Planificado Budgeted Cost of Work Performed - Coste Presupuestado del Trabajo Realizado Actual Cost of Work Performed - Coste Real del Trabajo Realizado Cost Variance - Variación del Coste Schedule Variance - Variación del Cronograma Cost Performance Index - Índice del Rendimiento del Costo Schedule Performance Index - Índice del Rendimiento del Cronograma Estimate to Complete - Estimación hasta la Conclusión Estimate at Complete - Estimación a la Conclusión Budget at Complete - Presupuesto hasta la Conclusión Sumario 5% o menos Cuenta de control Entre el 6% y el 10% Más de 11% de variación Figura CC Informe de situación del proyecto organizado por la EDT 88

89 Cómo utilizo mi EDT? Figura DD - Cómo utilizo mi EDT? 89

90 Capítulo 8 Ejemplo de proyecto Capítulo 8 E n este capítulo la guía será un ejemplo de proyecto. El ejemplo será un cambio de proceso. Concretamente, el objetivo de este proyecto es reducir el tiempo de entrega de los informes diarios a través del SGI (Sistema de gestión de la información) 21. Si bien esta no es la documentación de un proyecto actual, la obtengo de mi propia experiencia con este mismo proyecto en una empresa de servicios financieros. El equipo del SGI operacional obtenía los datos de muchas fuentes en distintos momentos cada mañana y debía generar informes y análisis de los datos. Había muchas reuniones diarias y semanales donde estos datos serían útiles, pero tenían que trabajar sin los datos actuales (los datos eran de dos días anteriores) porque los informes del día actual no estaban disponibles. Dentro del alcance de este proyecto se encuentra la actividad de identificar posibles soluciones, seleccionar una, a continuación llevar a cabo un programa piloto y, finalmente, la implementación. El estado actual y las evaluaciones posteriores están también incluidos. Ten en cuenta que la selección de la solución podría provocar más adelante 21 Management Information System 90

91 cambios importantes en la EDT. Por ejemplo, si finalmente elegimos construir una solución a medida, necesitaremos documentar el alcance del sistema y de los subsistemas a construir. Múltiples iteraciones Después del primer ciclo de planificación algunos de los componentes están definidos solo a alto nivel. Por ejemplo, los componentes de la EDT 5 Piloto y 6 Implementación en la figura EE no se podrían definir a mayor detalle al principio porque el alcance específico se está descubriendo a través de los componentes 3 y 4. La figura EE muestra cómo sería la EDT en un proyecto de ejemplo después del primer ciclo de planificación. Más adelante, cuando logres los hitos clave (tales como la selección de un candidato), tendrá que tener lugar otro ciclo de planificación y deberás profundizar más en la EDT en ese momento (para reducir los niveles de detalle). Notarás que los componentes EDT 1, 2 y 7 están bastante bien definidos inicialmente porque independientemente de la solución encontrada e implementada, no cambiarán mucho. Ya sabemos cómo queremos gestionar este proyecto y cómo saber si hemos tenido éxito o no mediante la comparación de la situación actual con la de después de la finalización del proyecto. Te darás cuenta de que vas a medir la satisfacción de los interesados, el cumplimiento de los procesos y el rendimiento antes de empezar, un mes después de que el nuevo proceso se implemente y de nuevo seis meses después de que el nuevo proceso se haya implementado. 91

92 Cronología En las páginas siguientes, he elegido específicamente la EDT proyecto de ejemplo porque es un proyecto relacionado con el servicio y podría tomarse como una EDT gradual a primera vista. Aunque los componentes del primer nivel de la EDT puedan parecer fases, no lo son. Por ejemplo, "2 Evaluación de la situación actual " puede estar ocurriendo a la vez que "3 - Identificación". Como ya he dicho en el capítulo 1, hay una diferencia entre la cronología general y la organización de la EDT por fases. Puedes ver el mismo patrón más abajo. Por ejemplo, en "1 - Gestión del proyecto", podrás ver algunos de los paquetes de trabajo que siguen un orden cronológico general. Sin embargo, algunos de estos se hacen en paralelo y de forma reiterativa durante la vida de este proyecto. Niveles de la EDT Ten en cuenta también que estoy usando códigos de colores para diferenciar entre los niveles de la EDT. Es posible que no desees hacer esto en una EDT real, pero incluyo ese formato aquí porque es más ilustrativo. Los distintos componentes se descomponen en distintos niveles de la EDT sobre la base de la cantidad de trabajo que requieren o el nivel de definición necesario para lograr claridad en el alcance. Además, ten en cuenta la forma en que Microsoft Word 2007 formatea automáticamente el gráfico de la EDT. Algunas de las ramas al mismo nivel van horizontalmente, mientras otras son verticales. Esto es 92

93 sólo el resultado de tratar de poner todo en una sola página y no tiene mayor importancia. Puedes ajustar el formato para estructurar todo de una manera similar basada en el nivel, pero es probable que esto desperdicie espacios en blanco y dificulte la lectura en una sola página. 93

94 Reducción de la duración del ciclo diario del SGI Planificación Inicial Reducción del ciclo diario 1 - Gestión del proyecto 2 - Evaluac. situación actual 3 - Identificación 4 - Selección 5 - Piloto 6 - Implementación 7 - Evaluación poscambio Planificación iterativa M & C Documentación del proceso Documentación de resultados Obtención de datos Criterio Selección del equipo Documentación del proceso final Evaluación a 1 mes Evaluación a 6 meses Acta Gestión de la Config Documentos existentes del proceso Satisfación de interesados Lista de candidatos Análisis de impacto Formación Revisión por los interesados Satisfacción de los interesados Satisfacción de los interesados EDT Informes Observación Satisfación de empleados Consulta externa Piloto Formación Satisfacción de los empleados Satisfacción de los empleados BDE Documentación de resultados Recomendación Análisis Implementación del cambio Documentación de los resultados Documentación de los resultados Plan del proyecto Evaluación de la conformidad Borrador del proceso Evaluación de la conformidad Evaluación de la conformidad Cronograma Figura EE Gráfico de la EDT. Fase inicial de planificación 94

95 Figura FF- Diccionario de la EDT. Fase inicial de planificación Componente de la EDT Descripción del alcance Exclusiones 1 Gestión del Proyecto Gestión del proyecto Actividad específica para componentes técnicos de la EDT. 1.1 Planificación Iterativa Ámbito de aplicación de la creación y el mantenimiento de la aplicación de los artefactos Acta de constitución Documento de iniciación del proyecto EDT Documentación del alcance del proyecto BDE Bases de estimaciones incluyendo definición de tareas y las estimaciones de 3 puntos Plan del proyecto Documentación sobre cómo se gestionará el proyecto Cronograma Cronograma incluyendo las tareas, sus dependencias y los hitos del proyecto M & C Monitorización y control del proyecto relacionados con la línea base del proyecto Gestión de la configuración La Gestión de la configuración asegura una autorización apropiada de los cambios y su control Informes Informes del proyecto incluyendo uno semanal del estado del proyecto 2 Evaluación de la situación actual Documentación sobre cómo funciona el proceso actual y su efectividad 2.1 Documentación del proceso Documentación existente e información sobre su cumplimiento Documentos existentes del procesos Activos actuales de los procesos organizativos Observación Información del uso del proceso actual 2.2 Documentación de Resultados Documentación completa de la ejecución del proceso Satisfacción de interesados Análisis del grado de satisfacción de los interesados Cualquier interesado indirecto Satisfacción de los empleados Análisis del grado de satisfacción de la plantilla Cualquier miembro de la plantilla que no trabaje directamente con este proceso Documentación de Resultados Documentación de la línea base de la ejecución para todas las métricas cuantitativas relevantes Medidas cualitativas de cualquier tipo Evaluación de la conformidad Análisis del cumplimiento por parte de los empleados y posibles desviaciones de la documentación del proceso existente 3 - Identificación Búsqueda para informar del proceso de selección del candidato 3.1 Obtención de Datos Búsqueda de la industria y de los recursos, análisis del proceso y de la documentación de resultados 3.2 Lista de candidatos Listado de los candidatos propuestos para su análisis 4 - Selección Selección y mejora de las posibilidades de cambio en el proceso Criterio Definición de las KPIs (Key Performance Indicators - Métricas Clave del Rendimiento) 4.2 Análisis de impacto Análisis del impacto organizacional por cada candidato propuesto 95

96 Componente de la EDT Descripción del alcance Exclusiones 4.3 Consulta externa Revisión objetiva y consulta a una fuente ajena a la organización Recomendación Recomendación final para el proceso de cambio propuesto 5 Piloto Implementación de un piloto para simular el nuevo proceso para identificar los problemas 5.1 Selección Selección del equipo del piloto 5.2 Formación Formación del equipo del piloto 5.3 Piloto Implementación del programa piloto Análisis Análisis del programa piloto 5.5 Borrador del proceso Borrador del proceso que incluye ajustes cuando sean necesarios, basándose en la respuesta del piloto. 6 - Implementación Actividades y entregables relacionados con la entrada en funcionamiento de los cambios en el proceso. 6.1 Documentación del proceso Final Documentación del proceso final 6.2 Revisión por los interesados Revisión por parte de los interesados Formación Plantilla formada y preparada para la transición al nuevo proceso 6.4 Implementación del cambio 7 Evaluación poscambio Transición al nuevo proceso y actividades relacionadas Evaluación a corto y largo plazo del cambio en el proceso Cualquier actividad, una vez que el patrocinador del proyecto de por finalizada la implementación, será considerada como operaciones y no formará parte de este proyecto 7.1 Evaluación a 1 mes Evaluación un mes después de la implementación Satisfacción de los interesados Análisis de la satisfacción de las partes interesadas Cualquier interesado indirecto Satisfacción de los empleados Análisis de la satisfacción de los empleados Cualquier miembro de la plantilla que no trabaje directamente con este proceso Documentación de los resultados Documentación de la línea de base de la ejecución para todas las métricas cuantitativas relevantes Medidas cualitativas de cualquier tipo Evaluación de la conformidad Análisis del cumplimiento por parte de los empleados y posibles desviaciones de la documentación del proceso existente 7.2 Evaluación a 6 meses Evaluación 6 meses después de la implementación Satisfacción de los interesados Análisis de la satisfacción de las partes interesadas Cualquier interesado indirecto Satisfacción de los empleados Análisis de la satisfacción de la plantilla Cualquier miembro de la plantilla que no trabaje directamente con este proceso Documentación de los resultados Documentación de la línea base de la ejecución para todas las métricas cuantitativas relevantes Medidas cualitativas de cualquier tipo Evaluación de la conformidad Análisis del cumplimiento por parte de los empleados y posibles desviaciones de la documentación del proceso existente 96

97 Más adelante, en el Proyecto Ahora supongamos que estamos más adelantados en el proyecto. Antes, no sabíamos qué solución seleccionaríamos, por lo que los detalles de los componentes de la EDT "5 - Piloto" y "6 - Implementación" no se podían definir a gran detalle en aquel momento. Ahora hemos alcanzado un hito y hemos elegido nuestra solución. Podría haber sido muchas cosas diferentes. Imagina lo que los diferentes entregables podrían haber sido en los siguientes escenarios: Solución tecnológica interna basada en software comercial comprar y configurar un software existente... alojado en servidores locales. Solución tecnológica personalizada in-house desarrollar y 22 configurar nuestro propio software alojado en servidores locales. Solución tecnológica en la nube todo está alojado de forma remota y hay que pagar una cuota periódica. Solución no tecnológica obtiene los beneficios de la reingeniería de procesos, sin herramientas tecnológicas adicionales. Estos son solo algunos de los escenarios posibles. En las siguientes figuras, profundizaré más en el componente de la EDT 5- Piloto, basado un poco más en una solución tecnológica interna. Recuerda que el control de cambios es vital. No cambias la EDT sin más. Lo canalizas a través de un proceso de gestión de la configuración, mediante el cual suele haber un comité con los principales interesados que analizan los impactos de cualquier cambio propuesto y lo aceptan o lo rechazan. 22 Expresión que quiere indicar que la personalización se realizará en nuestra propia empresa y no se subcontratará. 97

98 Reducción de la duración del ciclo diario del SGI Imagen Pos-hito Reducción del ciclo diario 1 - Gestión del proyecto 2 - Evaluac. situación actual 3 - Identificación 4 - Selección 5 - Piloto 6 - Implementación 7 - Evaluación poscambio Planificación iterativa M & C Documentación del proceso Documentación de resultados Obtención de datos Criterio Selección del equipo Formación Piloto Análisis Borrador del proceso Documentación del proceso final Evaluación a 1 mes Evaluación a 6 meses Acta Gestión de la Config Documentos existentes del proceso Satisfación de interesados Lista de candidatos Análisis de impacto Servidor Revisión por los interesados Satisfacción de los interesados Satisfacción de los interesados EDT Informes Observación Satisfación de empleados Consulta externa Interfaz de usuario Formación Satisfacción de los empleados Satisfacción de los empleados BDE Documentación de resultados Recomendación Administración Implementación del cambio Documentación de los resultados Documentación de los resultados Plan del proyecto Evaluación de la conformidad Soporte Evaluación de la conformidad Evaluación de la conformidad Cronograma Entrada Informes Figura GG Gráfico de la EDT. Imagen Pos-hito 98

99 Figura HH- Diccionario de la EDT. Imagen Pos-hito Componente de la EDT Descripción del alcance Exclusiones 1 Gestión del Proyecto Gestión del proyecto Actividad específica para componentes técnicos 1.1 Planificación Iterativa Ámbito de aplicación de la creación y el mantenimiento de la aplicación de los artefactos de la EDT Acta de constitución Documento de iniciación del proyecto EDT Documentación del alcance del proyecto BDE Bases de estimaciones incluyendo definición de tareas y las estimaciones de 3 puntos Plan del proyecto Documentación sobre cómo se gestionará el proyecto Cronograma Cronograma incluyendo las tareas, sus dependencias y los hitos del proyecto M & C Monitorización y control del proyecto relacionados con la línea base del proyecto Gestión de la configuración La Gestión de la configuración asegura una autorización apropiada de los cambios y su control Informes Informes del proyecto incluyendo uno semanal del estado del proyecto 2 Evaluación de la situación actual Documentación sobre cómo funciona el proceso actual y su efectividad 2.1 Documentación del proceso Documentación existente e información sobre su cumplimiento Documentos existentes del procesos Activos actuales de los procesos organizativos Observación Información del uso del proceso actual 2.2 Documentación de Resultados Documentación completa de la ejecución del proceso Satisfacción de interesados Análisis del grado de satisfacción de los interesados Cualquier interesado indirecto Satisfacción de los empleados Análisis del grado de satisfacción de la plantilla Cualquier miembro de la plantilla que no trabaje directamente con este proceso Documentación de Resultados Documentación de la línea base de la ejecución para todas las métricas cuantitativas relevantes Medidas cualitativas de cualquier tipo Evaluación de la conformidad Análisis del cumplimiento por parte de los empleados y posibles desviaciones de la documentación del proceso existente 3 - Identificación Búsqueda para informar del proceso de selección del candidato 3.1 Obtención de Datos Búsqueda de la industria y de los recursos, análisis del proceso y de la documentación de resultados 3.2 Lista de candidatos Listado de los candidatos propuestos para su análisis 4 - Selección Selección y mejora de las posibilidades de cambio en el proceso Criterio Definición de las KPIs (Key Performance Indicators - Métricas Clave del Rendimiento) 4.2 Análisis de impacto Análisis del impacto organizacional por cada candidato propuesto 4.3 Consulta externa Revisión objetiva y consulta a una fuente ajena a la organización Recomendación Recomendación final para el proceso de cambio propuesto 99

100 Componente de la EDT Descripción del alcance Exclusiones 5 Piloto Implementación de un piloto para simular el nuevo proceso para identificar los problemas 5.1 Selección Selección del equipo del piloto 5.2 Formación Formación del equipo del piloto 5.3 Piloto Implementación del programa piloto Servidor Servidor de desarrollo, espacio y componentes relacionados con el piloto Interfaz de usuario Interfaz de usuario del programa piloto Administración Soporte administrativo para el programa piloto Soporte Soporte técnico y resolución de problemas para el programa piloto Entrada Datos de entrada para el piloto e interfaces relacionadas Informes Informes del programa piloto Análisis Análisis del programa piloto 5.5 Borrador del proceso Borrador del proceso que incluye ajustes cuando sean necesarios, basándose en la respuesta del piloto. 6 - Implementación Actividades y entregables relacionados con la entrada en funcionamiento de los cambios en el proceso. 6.1 Documentación del proceso Final Documentación del proceso final 6.2 Revisión por los interesados Revisión por parte de los interesados Formación Plantilla formada y preparada para la transición al nuevo proceso 6.4 Implementación del cambio Transición al nuevo proceso y actividades relacionadas Cualquier actividad, una vez que el patrocinador del proyecto de por finalizada la implementación, será considerada como operaciones y no formará parte de este proyecto 7 Evaluación poscambio Evaluación a corto y largo plazo del cambio en el proceso 7.1 Evaluación a 1 mes Evaluación un mes después de la implementación Satisfacción de los interesados Análisis de la satisfacción de las partes interesadas Cualquier interesado indirecto Satisfacción de los empleados Análisis de la satisfacción de los empleados Cualquier miembro de la plantilla que no trabaje directamente con este proceso Documentación de los resultados Documentación de la línea de base de la ejecución para todas las métricas cuantitativas relevantes Medidas cualitativas de cualquier tipo Evaluación de la conformidad Análisis del cumplimiento por parte de los empleados y posibles desviaciones de la documentación del proceso existente 7.2 Evaluación a 6 meses Evaluación 6 meses después de la implementación Satisfacción de los interesados Análisis de la satisfacción de las partes interesadas Cualquier interesado indirecto Satisfacción de los empleados Análisis de la satisfacción de la plantilla Cualquier miembro de la plantilla que no trabaje directamente con este proceso Documentación de los resultados Documentación de la línea base de la ejecución para todas las métricas cuantitativas relevantes Medidas cualitativas de cualquier tipo Evaluación de la conformidad Análisis del cumplimiento por parte de los empleados y posibles desviaciones de la documentación del proceso existente 100

101 Cuando el gráfico de la EDT se hace demasiado grande! Cuando gestionaba proyectos que duraban menos de 3 meses el nivel de complejidad era bajo. El número de entregables era pequeño y podía fácilmente encajar un gráfico de la EDT en una sola página. Cuando tuve que dirigir proyectos más grandes y complejos, esto se convirtió en un problema. Ahora tengo demasiada información en una EDT como para hacerla encajar perfectamente en una única página, incluso cuando lo he intentado ha resultado ilegible. Cuando era el administrador principal del proyecto en el sector aeroespacial, nuestra misión y el alcance del proyecto era todo en lo que podías pensar, desde el lanzamiento y puesta en órbita del satélite por parte de la NASA, hasta hacer llegar los datos a tierra, incluyendo todas las funciones de proceso, archivado y distribución. El sistema por sí mismo era muy complejo, así que qué podíamos hacer? He usado dos métodos diferentes en el pasado. Usar el tamaño Ledger 2324 (o mayor) En Microsoft Office Word, ve a las opciones de Configurar página y selecciona solo la sección a la que quieres cambiar el tamaño. Una vez seleccionada la sección, puedes cambiar el tamaño del papel a Ledger 23 Es como se muestra en Microsoft Word 2010 en español el tamaño 11 x 17 pulgadas que en centímetros es 43,18 x 27,94 24 También podría utilizar el tamaño A3, mucho más común en España. 101

102 yendo a Diseño de página >> Configurar Página >> Papel >> Tamaño del Papel. El tamaño de página Ledger es bueno porque se puede doblar el papel por la mitad y encajará perfectamente con el resto de un documento tamaño carta. Si tienes una impresora a tu disposición, puede ser también una buena opción. Puedes imprimir la EDT a lo grande y ponerla en la pared donde esté tu equipo, así la gente podrá ver los entregables con total claridad. Las figuras II y JJ pueden servirte como ejemplo. Ten en cuenta que debido al formato de este libro, he partido la EDT por la mitad. En tu proyecto, esto puede ser una hoja del tamaño Ledger doblada por la mitad. Segmenta tu EDT Para este método, te recomiendo que conserves un fichero completo con la EDT. Esto asegurará la continuidad. En esencia, vas a coger partes de la EDT y representarlas en secciones separadas del documento de la EDT. Puedes copiar / pegar toda la EDT en una nueva sección. A continuación, cortar los componentes que no forman parte de dicha sección. Por ejemplo, si tienes 10 entregables de alto nivel en la EDT, quizá sea mejor dividir la EDT en cinco secciones con dos componentes de alto nivel en cada sección. 102

103 La funcionalidad es una forma válida de agrupar componentes en secciones. Así, podrías tener una sección para las actividades de gestión del proyecto y de soporte. Otra sección podría centrarse en dos o tres sistemas que estén relacionados. Podrías dedicar otra sección a actividades relacionadas con la ciencia, etc. Independientemente de cómo lo organices, asegúrate de etiquetar cada sección con los entregables de alto nivel que se muestran. Yo mantengo unido todo el diccionario de la EDT, sin necesidad de dividirlo por secciones. La figura KK es un ejemplo de un gráfico de la EDT segmentado. Figura II Gráfico de la EDT, representación de página en Ledger (mitad izquierda) 103

104 Figura JJ Gráfico de la EDT, representación de página en Ledger (mitad derecha) 104

105 Figura KK Gráfico de la EDT segmentado para Proyectos Complejos 105

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