GANADERÍA POR CONTRATO EN MÉXICO. Alianza Estratégica de Productores del Sector Social y Tyson de México en la Comarca Lagunera

Transcripción

1 GANADERÍA POR CONTRATO EN MÉXICO Alianza Estratégica de Productores del Sector Social y Tyson de México en la Comarca Lagunera

2 Ganadería por Contrato, una opción de desarrollo rural El negocio del pollo Tyson Industria líder en mercado del pollo Los productores del sector social En busca de oportunidades Factores de éxito de la Alianza Estratégica Conclusiones y recomendaciones

3 El pollo está conquistando el mundo por la preferencia del consumidor Producción Mundial Millones de toneladas Tmca (%): Tasa de crecimiento medio anual: Mundial 5.5% Nacional 8.3% FAOSTAT Bovino Cerdo Pollo Ovino + caprino 3,000 Miles de toneladas Disponibilidad Nacional El consumo de carne de pollo se ha incrementado por ser más barata, saludable y versátil. Consumo per capita: 2,500 2,000 1,500 1,000 tmca: 8.3 % tmca: 3.9 % tmca: 3.4 % México 27 kg, EUA 43 Kg Bovino Pollo Cerdo

4 El negocio del pollo es muy competido, con grandes volúmenes y bajo margen de utilidad En México, 3 empresas dominan 54% del mercado: Empresas 100% integradas Negocios de gran escala México: 4 país productor en el mundo Productos de valor agregado 2006: 2,406,775 toneladas Cadena de distribución La Laguna es la principal zona productora con el 12% de la producción.

5 Tyson, Un líder de la Industria Avícola Nacional, su crecimiento se basa en la alianza estratégica con productores del sector social Tercer lugar en el mercado y líder en productos precocidos y totalmente cocinados Integrada desde la producción de huevo fértil hasta la venta al consumidor final e intermedio 54 años de experiencia productiva en la Comarca Lagunera 4,500 empleos permanentes Las subsidiarias Provemex Avícola y Comercializadora Avemex operan una Alianza Estratégica con 103 grupos de productores del sector social En 2006 Tyson industrializó y comercializó 277 mil toneladas de pollo ($3,654 mdp por ventas anuales); 65% producidas en la Alianza Estratégica

6 Antes de la Alianza Estratégica, los productores del sector social tenían bajo nivel de vida y pocas oportunidades en el campo La mayoría ejidatarios y avecindados Escolaridad promedio: Primaria Minifundismo: Derecho de agua para 1 hectárea de cultivo Pocas opciones de empleo: Por plagas y precio se dejó de sembrar algodón, que era la principal actividad económica ejidal Cosecha sin mercado seguro y precios bajos Sin crédito ni asesoría técnica Sin un ingreso seguro Desempleo y migración

7 La avicultura transforma las limitantes agrícolas de la Laguna en oportunidades para los campesinos Clima desértico (Temperatura hasta 45º C, precipitación 200 mm) Unidades productivas ejidales de máximo 4 ha Muy limitada disponibilidad de agua Disponibilidad de mano de obra, infraestructura y servicios PRODUCTO JORNALES / ha CONSUMO ANUAL DE AGUA m 3 / ha Algodón ,000 Alfalfa 45 15,000 Melón 129 5,600 Pollo (1.7 casetas) 2,482 1,900 Villarreal, Flores y Castro, 1998 Una caseta de pollo ocupa poca superficie, menos agua y brinda más empleo. Produce 300 ton de carne/año.

8 Condiciones para integrarse a la Alianza Estratégica Contar con terreno y agua aptos para el proyecto Ubicación dentro del radio de 50 km de Gómez Palacio, Dgo Disposición a organizarse y celebrar contratos Solvencia moral Reunir su aportación para la granja (10%) Compromiso para atender, alimentar y cuidar los pollos para que engorden con la eficiencia y calidad requeridos

9 La Alianza Estratégica es un modelo exitoso de integración de productores del Sector Social Se firman contratos para la producción en aparcería y comercialización de pollo, entre Provemex Avícola - Pequeños Productores - Comercializadora Avemex Los Productores construyen su caseta con crédito FIRA y aval de Tyson La Alianza Estratégica recibe crédito para la adquisición de los insumos básicos (pollito, alimento y medicinas) a través de Provemex Avícola, quien los suministra a las granjas de productores del sector social Los Productores aportan la caseta y los recursos complementarios para la engorda (mano de obra, gas, viruta, energía eléctrica) Al finalizar el ciclo de engorda, Provemex Avícola y los Productores evalúan los resultados y con base en el contrato de aparcería se distribuyen la producción Comercializadora Avemex compra la producción a los productores y conforme al convenio financiero, les retiene el pago de sus créditos refaccionarios, entregándoles el excedente de sus utilidades

10 Cálculo del pago a los engordadores Pago por kilo entregado Acordado cada semestre, calculando que cubra los costos de los engordadores y quede una utilidad de operación mínima Estímulo a la productividad Comparación de los costos incurridos en la parvada contra el promedio de todas las parvadas en las últimas cuatro semanas (alimento, pollito, medicamentos) Se les bonifica o deduce el 70 % de esa diferencia, modificándose con ello el pago por kilo Retenciones Se reduce de su pago lo necesario para cubrir compromisos financieros bancarios como el pago de crédito para construcción y equipamiento de casetas o costos de modernización financiados por Tyson

11 Para los participantes la Alianza Estratégica es una solución de negocios confiable A. Ventajas para los Productores Acceso a créditos a tasas preferenciales Alta productividad por el uso de tecnología superior Protección total a los riesgos sanitarios, financieros y de mercado: Brote de Newcastle en 2000 Crisis Financiera de 1995 Mercado de Maíz en El precio se elevó un 60% Después de cubrir sus costos de operación y liquidar sus créditos refaccionarios, la Alianza Estratégica genera utilidades anuales de $55 mdp que se distribuyen en 58 comunidades rurales

12 Para los participantes la Alianza Estratégica es una solución de negocios confiable B. Ventajas para Tyson No hacen inversiones en granjas Más crecimiento en áreas de agregación de valor: proceso y mercado Mejores rendimientos C. Ventajas para el Banco y FIRA Operación de mínimo riesgo Genera flujos estables para cumplir los compromisos crediticios: Sector Social: $421 mdp de refaccionario Provemex Avícola: $150 mdp de Avio Nivel 1 autorizado por el Comité Técnico de FIRA, para capital de trabajo en apoyo a 499 casetas avícolas integradas a la Alianza Estratégica.

13 Costos de Producción de Pollo Costo de pollo rosticero en pie, $ / kg Concepto Alianza Empresa no integrada* Pollito Alimento Sanidad Gas Electricidad Mano de obra Aserrín Materiales Administración Otros Interés refaccionario TOTAL * La empresa no integrada no existe en la región, los cálculos son con base en el valor comercial de los insumos.

14 Precios y Costos de Pollo, $/Kg Abr-00 Jul-00 Oct-00 Ene-01 Abr-01 Jul-01 Oct-01 Ene-02 Abr-02 Jul-02 Oct-02 Ene-03 Abr-03 Jul-03 Oct-03 Ene-04 Abr-04 Jul-04 Oct-04 Ene-05 Abr-05 Jul-05 Oct-05 Ene-06 Abr-06 Jul-06 Oct-06 Ene-07 Precio medio nacional Costo Independientes Costo Alianza Ene-00

15 Comparación Alianza vs Independientes Los productores o empresas no integradas al abastecimiento de insumos ni a un procesador enfrentan periodos de rentabilidad negativa que difícilmente pueden sobrevivir. La producción en alianza tiene menores costos y por tanto menos periodos de pérdidas; sin embargo, es importante la solidez económica de la empresa Tyson, la cual absorbe esas pérdidas. Además de esta diferencia, los productores no integrados tienen más difícil acceso a la tecnología, capacitación y crédito, costo financiero más alto y menos confiabilidad de sus insumos, lo que provoca un menor uso de su capacidad instalada.

16 La incorporación de más productores en la Alianza Estratégica es un reconocimiento a los beneficios de éste tipo de ganadería por contrato Productores 2,100 1,800 1,500 1, ,531 1,684 1, Año

17 Impacto de la Alianza Estratégica La engorda de pollos está acorde a los recursos de los productores, con mayor sustentabilidad y rentabilidad que otras actividades tradicionales. Creación de 103 empresas rurales que se están capitalizando y generan utilidades anuales por $ 55 mdp Se atiende una necesidad apremiante, de ofrecer empleo, ingreso estable y seguridad social a 1,742 familias del sector rural de la región La empresa Tyson se beneficia con una mayor eficiencia productiva y dedica sus recursos al fortalecimiento de sus procesos y mercado La engorda de pollos por sí misma no es un negocio rentable, pues implica realizar inversiones fijas y enfrentar periodos en que los costos de producción son más altos que los precios de venta.

18 Impacto de la Alianza Estratégica Cuando los encargados de la engorda son empleados de una empresa, carecen de incentivos suficientes para buscar los máximos rendimientos. A través de la alianza estratégica entre pequeños granjeros y Tyson, que cuenta con un esquema de premiación por rendimientos, la engorda de pollos se convierte en un negocio atractivo para ambas partes. La empresa disminuye la necesidad de inversiones fijas y no crece en su plantilla laboral en casetas de engorda. El pequeño avicultor genera su propia fuente de ingresos, aprovecha la mano de obra familiar y cuenta con incentivos para buscar los máximos rendimientos. Para asegurar la permanencia de la Alianza Estratégica y sus beneficios es conveniente continuar con los créditos y apoyos tecnológicos que demandan los productores del sector social y Tyson

19 Testimonio de los productores del sector social Nos salvó de vender la noria, yo andaba de mojado Las plagas (del algodonero) no nos dejaban en paz, metíamos $ 15,000 por hectárea y sacábamos $ 10,000 Muchos compañeros quieren tener un negocio como el nuestro Todos los socios hemos mejorado nuestras casitas y muchos ya tienen su carrito, -no le aunque sea viejo-. Con ahorros de los pollos hemos comprado maquinaria y ampliado las construcciones de la granja. Todos tenemos Seguro Social, -ahí pa cuando nos cansemos La base del éxito es meterse a trabajar, ya no eres trabajador, eres socio... Cuando éramos empleados, algunos no tenían ni bicicleta, ahora todos tenemos coche, aunque sean algunos chocolates. Sabemos que Tyson gana pero nosotros también y pues.. -así es el bisnes-, no cree?