Caso Providencia. La Organización y las Personas

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1 Caso Providencia Quiero señalarles lo que ha sido la experiencia de Providencia, cómo nosotros, todo este proceso, se ha logrado por el camino de la práctica, por el camino del hacer a nivel municipal. La verdad es que los municipios no son la infraestructura y las comunas no son las calles, no son los edificios, son las personas que habitan en ellos. Nuestras municipalidades son los vecinos y nuestros municipios son los funcionarios que trabajamos en el municipio, y no la infraestructura. En una empresa, la empresa puede tener mucho capital, mucha infraestructura, pero su personal es lo más importante. Nosotros nos certificamos con la ISO 9001 y 14001, incluso hoy día tenemos Salud certificada con ISO 9001 y luego de un largo camino estamos tratando de incorporar otras variables. La Organización y las Personas El 80% del capital de la organización son sus personas. En todos los libros que uno lee, todo el mundo dice que las organizaciones son las personas y quiero graficar eso con el Hombre de Vitrubio. Vitrubio fue un ingeniero que creó un tratado de arquitectura en el siglo I AC, y después lo popularizó Leonardo da Vinci, y este dibujo coloca al hombre como el eje y la medida de todas las cosas. Todas las veces que hablamos de capacitación, de desarrollo, etc., hablamos del hombre, pero nunca le damos importancia al hombre, a la persona en el rol de una organización, y sobre este Hombre de Vitrubio vamos a ir trabajando algunos temas. El primer tema que corresponde trabajar y que nosotros creemos es lo más fundamental en las municipalidades, es el tema del paradigma del servicio. Lo primero que tenemos que fortalecer en nuestras organizaciones es el ser humano, la persona, fortalecer las competencias blandas. Hoy día se habla mucho de las competencias duras, de los conocimientos, etc., pero si uno no fortalece las competencias blandas difícilmente va a poder incorporar aspectos cognitivos y aspectos más sofisticados. El hombre tiene que ser reconocido, tiene que ser motivado, y para eso no se necesitan recursos.

2 El primer tema es el paradigma del servicio público. Nosotros somos servidores públicos, servimos al público, y esa variable es la que tenemos que incorporar a nuestros equipos. Podemos ilustrar esto con una gráfica muy recurrente, en la que vemos a una viejita, una viejita que corresponde al típico concepto de la administración pública anterior: yo trabajo en la administración pública no más Bueno, el no más nos friega. Es probable que en algunas localidades, las municipalidades sean los principales empleadores, la gente trabaja en la municipalidad y eso es muy potente, pero esa situación tiene también un problema, que es la soberbia de trabajar en la muni, que es la única autoridad, el único empleador, el único solucionador de problemas en las comunas chicas. Y en el caso de las comunas grandes es al revés: nosotros trabajamos en la municipalidad no más Eso es como decir: hasta ahí llegó nuestra capacidad de desarrollo. Entonces, lo primero que tenemos que romper es el paradigma del servicio. Nosotros somos servidores públicos y lo primero que tenemos que inocular en nuestros funcionarios, en nuestros equipos, es que somos funcionarios públicos a mucha honra, y cuando ese paradigma cambia nos orientamos verdaderamente a lo que tenemos que orientarnos, que es el vecino, nuestro mandante. Y cuando eso ocurre, la modernización de servicios viene por añadidura. Primer gran elemento: orientarse al servicio, fortalecer el orgullo por el servicio público. Y eso no cuesta plata, es voluntad de dirigir, de ser equipo, de hacer equipos. Cambiado el paradigma del servicio, el segundo elemento es convencerse de que cada persona del escalón o de la cadena de servicios es importante. Todos somos importantes, no hay nadie que no sea importante en una cadena de servicio. Y para eso, el siguiente ejemplo: (*Nota: A todo el texto que viene a continuación le falta la letra E) Ustd s una prsona clav, aunqu l modlo d mi máquina d scribir s vijo funciona muy bin, xcptuando por una sola tcla. Ustd pnsaría qu con todas las otras tclas funcionando adcuadamnt no s notaría? Qu sólo una tcla no funciona, pro aparntmnt una sola tcla fura d srvicio arruina todo l sfurzo. Ustd pud dcirs a sí mismo: buno, sólo soy una prsona más ntr tantas, nadi notará si no doy lo mjor de mí. Pro sí hac una difrncia ya qu para qu una organización sa fctiva ncsita d la participación activa d todos y cada

3 uno a su mjor capacidad. Así qu la próxima vz qu ustd cra que no s important rcurd mi vija máquina d scribir. Ustd s una prsona clav. l jf. Ese documento tiene una sintaxis perfecta, puntuación perfecta, el mensaje clarísimo, pero hay una tecla que no funciona y, no funcionando esa tecla, el documento no sirve. En servicio, con una sola persona que no funcione, todo lo demás se echa a perder. Imagínense una persona que entra a la municipalidad, todo el mundo la atiende, buenos días señor, bienvenido, pase para allá, pero en el último momento alguien le dice: no, señor, este no es problema mío, estoy en hora de colación, estoy colando Se acabó. Se acabó el servicio, todo lo bueno que pudo haber hecho toda la organización en algún momento, se rompe porque se ha roto la cadena y entonces todo deja de funcionar. Ojo!, no es al azar que se sacó la letra E del ejemplo. La letra E es una vocal, las vocales son las que más se usan y nosotros solemos usar a los que hacen bien su trabajo: no, no, que lo haga Juan, porque Pedro, ni por nada Que lo haga Juanito no más, Juanito sabe Pero Juanito se quiebra, Juanito se funde. Hay que tener estímulos, tiene que haber una política de estímulos. Hay que crear incentivos a aquellas personas que trabajan más; en este caso, la vocal. No se olviden que por amor sólo cantan los pájaros, así es que denle motivación a la gente. A la gente que trabaja, hay que incentivarla, hay que motivarla. Es importante la persona individual. Segundo elemento, el trabajo en equipo. Podemos andar en una micro, tenemos un norte común, andamos todos juntos, apretados, podemos ir escuchando la misma música, mismo destino, todo, casi la misma suerte, pero no es lo mismo un grupo que un equipo. Y de la ley natural sacamos un ejemplo: los gansos vuelan en formación porque la ley natural lo recomienda así, los gansos tienen una gran envergadura y al mover las alas generan un ascendente muy potente que hace que la bandada avance el 70% más eficientemente que si cada ganso volara solo. Primera lección: si andamos en equipo vamos a ser más eficientes que si cada uno anda por su lado. Segunda lección: si un ganso se separa de la bandada, por este mismo efecto va a recibir el impacto. Es como sacar la mano en un auto que va a cien kilómetros por hora, se siente el impacto. El ganso, al abandonar la bandada, va a sentir que está mal, que ha

4 abandonado algo que le es positivo. Segunda lección: que el que se salga sienta que está fuera del sistema. Tercera lección: los gansos van graznando porque se van dando ánimo. Y qué falta que nos hace que nos demos ánimos: qué bien estás, gracias, te resultó bien. Cuesta poco. Nosotros, por muchos años, hablamos de dos cajitas virtuales que había que tener en el velador: una de gracias y otra de qué bien estás. Y había que levantarse en la mañana, meterse al bolsillo un puñado de gracias y un puñado de qué bien estás e irlas repartiendo gratis. Nunca se les van a acabar, gratis. Entonces, tercera lección: graznar. Cuarta lección. Cuando un ganso se enferma, otros gansos lo protegen, lo van a buscar, esperan a que se mejore y lo reincorporan a la bandada o lo entierran. Solidaridad. Solidaridad en las organizaciones. No es lo mismo que complicidad. Proteger a un vago es complicidad, pero solidaridad es, por ejemplo, ayudar a una persona que está en un problema. Todos tenemos problemas, solidaridad. Una quinta lección es que los gansos se van turnando, el que va en la punta se cansa porque va rompiendo, entonces se van rotando y el que va a la cabeza pasa a ponerse en la retaguardia y así sucesivamente, con toda la bandada. Hay un liderazgo rotativo, cada bandada es un proceso dentro de una organización. Y, por último, los gansos vuelan a una altura que nos permite mirar las cosas desde otra dimensión. Estos seminarios, estos tiempos nos permiten elevarnos un poquito. Salir de la contingencia y mirar nuestros municipios desde otra perspectiva. Un poquito para nosotros, un poquito para levantar la altura, para levantar la vista. Cuando hacemos permisos de circulación por ejemplo, el Jefe de Permisos de Circulación es el jefe de la bandada y el alcalde se pone atrás, para ver en qué lo puede ayudar. Cada proceso tiene un líder, un ganso de cabeza, y a ese ganso tenemos que apoyarlo. No hay liderazgos estáticos hoy día, una organización tiene tantos liderazgos como procesos lleve, y tenemos que apoyarlos.

5 Todas las herramientas del management liderazgo, coaching hay que aplicarlas hoy día en cosas tan simples como trabajar en equipo y sumar fuerzas. Pequeñas cosas, pequeños ejemplos. En las Organizaciones si cada uno piensa en forma aislada, no funciona. Pero si cada uno de nosotros piensa en común vamos a generar una organización participativa. Pensar todos, todos tienen buenas ideas, todos pueden colaborar, todos pueden ayudar. Y quise usar la escultura de Rodin porque a él no le fue bien a la primera. Si ustedes leen la historia de Rodin se van a encontrar con que a la primera escultura de Rodin le fue muy mal, fue muy pesada la crítica; de hecho, El Hombre de la Nariz Rota fue un fracaso. Y nosotros también vamos a vivir con la nariz rota mucho rato antes de tener una organización madura, en la que nos podamos hablar a la cara y decir las cosas como las pensamos. Eso es participación: hacer que una organización sea madura, que cuando una persona diga que no está de acuerdo con algo, el del lado no diga que ese otro los está boicoteando o que está tirando para la cola. O cuando alguien diga: bien, alcalde, salió bien el seminario, no le respondan: puchas que es chupamedias! Así, cuándo nos vamos a poder mirar a las caras y decir las cosas como son, con respeto, con moderación, con prudencia, pero con claridad? Esa es la verdadera participación y nosotros creemos haber logrado una organización participativa, porque hemos alcanzado la madurez de poder encontrarnos las cosas malas y decirnos con fuerza que hay que mejorarlas. Todos en la vida tenemos ídolos, yo tengo el mío. A lo mejor no lo vamos a compartir, pero no sacamos nada con pensar si no aplicamos un espíritu creativo. Hoy día se estudia la creatividad y la gente dice: no, es que yo no soy creativo, jefe, a mí no se me ocurre nada Pero la creatividad es una actividad que se aprende. De hecho, en la universidad se hace creatividad. La creatividad es un tema que hay que impulsar en las unidades. Nadie más creativo que la gente que está en la línea, nadie más creativo que el tipo que está pensando porque está ahí, está con el problema. Ahora, cuando se inventa el tema del Coyote, alguien dijo que el coyote no había pillado nunca al correcaminos y que entonces a lo mejor era un mal ejemplo, porque es frustrante ver al coyote luchar y luchar Y qué es lo que hacemos nosotros? Luchar y luchar y luchar Nunca, nunca vamos a alcanzar el objetivo final, nunca.

6 Así nos va a pasar a nosotros: siempre hay que tener más objetivos. Ley de mercado, siempre la gente quiere más. Principios del servicio, el vecino siempre quiere más. Eso es lo que nos va a pasar, por eso está el coyote. Nos pasa en Santiago, que la persona va a un banco, lo atiende una niña regia y el cliente tiene la razón en todo, plata gratis, todo, cómo bajar de peso sin dejar de comer, le ofrecen de todo, y de ahí va a hacer un trámite a la municipalidad: no, no es problema mío señor; no, en la otra ventanilla. Y el cliente es el mismo. Pero en todo esto, el hombre está estático. Sin pasión, nada funciona; sin entusiasmo, nada funciona. La pasión es la adhesión fervorosa a una causa, no es más que eso, y lo que nosotros debemos tener es pasión por lo que hacemos. Lo que pasa es que en el mundo actual y vemos a los jóvenes en las universidades lo que falta es pasión, es sentir que la sangre no es agua, y cuando uno está en el servicio público tiene que tener la pasión por servir. La comunicación interna. La savia que alimenta la estructura de una organización es la comunicación. En este recorrido del Hombre de Vitrubio no hemos gastado un peso, ni uno, y lo podemos aplicar a las diferentes realidades de todas las comunas. Quienes son del mundo de la academia podrán reconocer en esto todos los instrumentos, todas las herramientas de gestión, de administración, de administración de recursos humanos, todo, llevado sencillamente a la práctica o a una gráfica. No necesitamos entregar libros para practicar lo que tenemos que asumir como directivos, porque en lo que tenemos que transformarnos, en vez de directivos, es en ejecutivos. Queremos una bandada, una pléyade de ejecutivos, proveedores de soluciones y no de problemas, y ahí vamos a alcanzar un gran lugar para trabajar. Y cuando uno quiere lo que hace, hace lo que quiere. Miren que es simple: cuando uno quiere lo que hace, hace lo que quiere. Quién es más libre de sentir que hace lo que quiere? Y eso no cuesta. Nosotros hicimos todo este avance en mucho tiempo, pero nos creímos el cuento y ahí entramos a palabras mayores. Nos metimos, pedimos la certificación y que nos midieran en The Great Place to Work Institute. Es una norma de medición de calidad del clima laboral igual que la ISO, pero mide exclusivamente el clima laboral: respeto,

7 tolerancia, equidad. Son 56 factores, y nos estamos midiendo y estamos administrando nuestro clima laboral, nuestro clima organizacional, nuestra cultura organizacional a través de The Great Place to Work. El factor en que superamos al sector privado fue en el orgullo, en el orgullo de pertenecer a un municipio. Y de ahí para adelante, está todo solucionado. Superamos con creces a todas las empresas privadas que se miden, en el orgullo de pertenecer a la municipalidad, suficiente. Tenemos deficiencias, tenemos que mejorar, nos equivocamos 365 días en el año, sí señores, no estamos presumiendo de hacer las cosas bien, nos equivocamos 365 veces en un año, pero nos equivocamos convencidos, esa es la única diferencia. Y del error sacamos un aprendizaje. Muy importante: de los errores se sacan aprendizajes. Muchas veces, cuando se contrata gente, se pregunta: dónde ha sido exitoso usted? Pero además nosotros preguntamos: dónde ha fracasado usted y cómo se ha levantado? No es malo preguntarle a la persona cuándo ha tenido un problema y cómo lo ha superado, porque es distinto un piloto que ha volado recto y nivelado siempre, que no ha tenido nunca una tormenta ni una falla, pero yo prefiero al piloto que ha tenido una falla, ése sabe cómo reaccionar, el otro La Organización y los Procesos Lo primero, la visión. Dónde vamos? Todas las municipalidades tienen que saber para dónde vamos. Quisiera sólo darles una referencia: cuando uno va a las empresas, le ponen la visión y la verdad es que es una cosa eterna, es imposible de reconocer, imposible de aprender y, además, obvia: debemos ser los mejores Pero la visión tiene que ser una cosa que realmente identifique el norte de una municipalidad. En esto quise usar el ejemplo de la regata porque todos somos distintos y en una regata compiten barcos de diferente calado, de diferente eslora, de diferente manga, de diferentes tipos. Es lo mismo que nos pasa a las municipalidades, hay rurales, hay urbanas, hay grandes, hay chicas, medianas, hay otras que son receptoras y otras inocuas, y cada municipalidad tiene que sentir que navega en este mar porque las normas de navegación son las mismas para todos: la flotación, el viento Y no importa el calado, no importa el largo. Cada uno de nosotros compite igual, honestamente, sanamente. Tenemos que competir entre nosotros, pero sanamente. Yo quiero ser el mejor y ustedes tendrán que ser mejores que nosotros, solamente así nos vamos a ir impulsando.

8 Cuando esa visión que tiene que ver con las diferentes categorías de barcos está comunicada porque la visión tiene que estar comunicada, de otra manera no sirve, entonces los equipos se alinean. Visión comunicada, es lo primero que le enseñan a uno. Visión comunicada. Si no se muestra una visión y no la comunica, imposible que los equipos se pongan en una misma línea. Todos tienen que saber para dónde vamos, porque el que no sabe para dónde va, cualquier camino sirve. Cuando uno sabe hacia dónde va, ahí está el problema, ahí tenemos que ponernos. Y otra cosa, con la visión, la gente entiende porqué está sacrificándose. Porque cuando una persona tiene que trabajar el día domingo a las seis de la tarde limpiando un sumidero o bajando un gato de arriba de un árbol dice: bueno, y por qué? Por esto, porque esta es nuestra visión. Y cuando esa visión es comunicada, permite que una persona entienda el papel de su sacrificio y entienda que él sea la máquina de escribir y la letra E, porque usted es una persona clave. Los que tienen más de quince años, se acuerdan de las victrolas? Hubo en su tiempo este tipo de máquinas, las victrolas, y la publicidad de una de las marcas más potentes de esa época, la RCA Víctor, decía: La Voz del Amo. Y la gracia es que el perrito cree, como el mejor amigo del hombre, que su amo está adentro; es tan fiel el sonido que logra reproducir este fonógrafo, que el perrito cree que su amo está adentro y es por eso que está ahí, atento a la voz del amo. Nosotros tenemos que escuchar la voz del amo. La visión tiene que ser participada con la organización y con los vecinos, y yo quiero mostrarles aquí cómo se puede escuchar la voz del amo. Nosotros partimos, en el año 1997, con la primera Consulta Comunal: usted define cuáles son los proyectos estratégicos. Eso es participación comunal. Después les preguntamos a los profesores, participaron los profesores y logramos sacar un perfil de los profesores. No existe actividad más libre que la de un profesor en sala, por lo tanto, escuchémoslo. Ellos conocen a la gente, ellos conocen a los niños, ellos saben cuando hablamos de drogas, cuando hablamos de problemas sexuales, cuando hablamos de abusos. Los abusos se cuentan en el colegio y no en la casa, porque la mamá no los deja. Hay que escuchar a los profesores. Los jóvenes. Han visto lo que nos cuesta comunicarnos con los jóvenes? Los códigos de comunicación son muy distintos. En el fondo, lo que estamos diciendo es que hay que segmentar porque hay que escuchar diferentes voces. Escuchamos a los jóvenes, hablaron más de 45 mil proyectos, ideas de ellos, ideas de proyectos que nos llegaron, 45 mil ideas de proyectos.

9 Las encuestas telefónicas hoy día no cuestan nada, si hoy día hay casi teledemocracia. Hoy día uno puede pedir, por lo menos en las municipalidades urbanas, que midan la satisfacción, que midan cómo está el tema de la basura, que midan cuál es el problema más serio, que midan cómo está la seguridad. Cuesta muy poco. O pongan a cinco personas que llamen, busquen, eso es una encuesta telefónica. También hicimos una consulta digital en Salud. A la salida de cada consultorio, la gente opinaba sobre cómo la habían atendido, cuánto tiempo había estado, si le dieron los medicamentos, cómo la había tratado el doctor, cuánto tiempo estuvo en el cubículo, etc. Y lo que más nos enorgullece es el haber podido hacer la primera Consulta Digital, que fue una cosa difícil, nos costó muchísimo, pero con eso nos ganamos el Premio Iberoamericano en España, Segovia. Nos ganamos el Premio Ciudad Digital por haber desarrollado la primera Consulta Digital, con todos los filtros, evitando que la gente votara dos veces y todo eso. Eso ha sido lo más potente que hemos hecho, creo que es un tema que podemos compartir después porque viene, viene el tema de la digitalización de los servicios, de la medición vía internet. Y lo anterior, en el fondo, lo que hizo fue escuchar la voz del amo. Si no se escucha la voz del amo, seguramente nos vamos a perder. Después y estoy tratando los temas de las competencias duras, la organización y sus procesos dejamos al hombre atrás porque lo tenemos más que satisfecho. La organización antigua era una organización donde cada persona hacía una parte, pero se preocupaba sólo de su parte y arriba, en la gerencia o en la alcaldía, estaba el contacto con la comunidad. En administración y en gestión, en management, hablamos de la pirámide invertida. Imagínense todos los procesos que existan en la municipalidad, todos, cualquiera: proveedores, clientes, vecinos. Cada uno le agrega una parte, un valor. Y está el proceso ordenado. Todos vamos sumando para hacer algo mejor. El alcalde se preocupa de las ventas, en sentido figurado, se preocupa de colocar en valor su municipalidad, del clima laboral El clima laboral es de la alta dirección, es nuestro. Las competencias duras son de los directores, el director de tránsito tendrá que ver qué es lo que están haciendo con las licencias de conducir en Londres, qué es lo que están haciendo con licencias de conducir en Nueva York, técnicas de semaforización en

10 Chicago, competencias duras en los niveles ejecutivos. Para nosotros, la alta dirección, uno de los elementos esenciales es el clima laboral y poner en valor nuestra marca. Hoy día se está trabajando en poner en valor las marcas, cada uno de nosotros administra una marca y eso hay que ponerlo en valor. Cuando digan Providencia, la gente tiene que saber qué hay detrás, cuál es el norte de esta municipalidad. Cuando uno escucha la palabra Coca-Cola inmediatamente sabe de qué se trata, de una bebida chispeante, etc. Nosotros también administramos una marca y tenemos que ponerla en valor. Y en esa marca cabemos todos, despersonalización del poder. Los poderes no tienen apellidos. En un poder despersonalizado, con marcas generales, cabemos todos. Una marca potente une. En una marca grande cabemos todos, aunque pensemos diferente. En una organización podemos trabajar juntos aunque pensemos diferente, porque hay un mandante que es el que nos está obligando. Piensen en eso. Organizaciones grandes, pensar diferente, pero trabajar juntos. En el fondo, se trata de transformar una organización por procesos en gestión participativa orientada al vecino y de responsabilidad integral, todos tenemos responsabilidad en todo. En un levantamiento de los puntos de contactos, de los momentos de la verdad, nosotros llegamos a levantar diez mil contactos ojo a ojo. Quién es, entonces, más importante? El alcalde que toca cien o la municipalidad en su línea, que toca diez mil? Esa es la verdadera municipalidad. Esa municipalidad es la más importante, hay una relación matemática de lo que puede hacer el alcalde y lo que puede hacer la línea, eso es lo verdadero y eso no cuesta plata. Hay que levantarlo, hay que saber quiénes son los puntos de contacto y fortalecer los momentos de la verdad. Los momentos de la verdad son integrados por tres partes: el PEC o personal en contacto, el mesón y las PICS o tecnologías de la información, los soportes técnicos, y el soporte físico. Es importante que el soporte físico esté ad hoc con la calidad del servicio que queremos dar. No puede una oficina llena de papeles y desordenada decir: nosotros somos eficientes. Imposible. Tiene que haber una comunicación, hay diferentes formas de comunicar y las instalaciones son importantes, la condición que tengan las instalaciones para transmitir un mensaje. Y así llegamos a la certificación ISO. Cuando hicimos todo eso llegamos a la certificación, y no antes. Diez años. Mejoramos servicios generando calidad de vida y

11 protegiendo el medio ambiente. Ahí nos metimos en las políticas de calidad y medio ambiente. Qué se busca con la certificación? Se busca modernizar los servicios. Nosotros tenemos que modernizarnos y trabajar con desarrollo sustentable. Definir estándares de calidad. Muy simple: si yo no mido, no funciona. Yo no voy a bajar de peso si no me subo a una balanza. Cómo voy a saber si estoy o no bajando de peso? Si quiero bajar de peso, lo primero que tengo que hacer es subirme a una balanza y ahí veré si voy para arriba o para abajo. Hay que medir. Identificar fallas y mejoras, establecer un sistema de mejora continua. Y lo que se debe evitar. Cuando uno certifica o estandariza puede llegar a estandarizar mediocridades, porque uno certifica, no se pone normas. Esto lo hacemos así siempre, entonces levantamos el modelo, levantamos el proceso y luego lo certificamos, porque uno es el que dice lo que quiere certificar, pero si eso no va acompañado de un sistema de mejora continua vamos a terminar certificando mediocridades, y eso es muy delicado y eso tiene que ver con mucha gente que se opone, porque también tenemos que reconocer que hay mucha gente que se opone a estas normas. Estar certificados no es ninguna garantía de calidad, la calidad es la única acción que no tiene posibilidad de evolución. Cuando uno compra un televisor lo puede reclamar al día siguiente y se lo pueden cambiar, pero cuando uno dio mal un servicio, ahí se cerró el servicio y se lo llevó bien o se lo llevó mal, no hay posibilidad de devolverlo. Capacitar es el único camino. Hay que capacitar, capacitar y capacitar. Es el único camino. En cuanto a la política de calidad, ahí definimos una política y cada persona de la municipalidad sabía de qué se trataba y todos la aprendimos, la gente la tenía internalizada. No es que haya que repetirla como algo insulso, hay que impregnarse de que estamos metidos en una política de calidad y entonces cambia el metalenguaje, la gente empieza a hablar de eso y la máquina empieza a moverse. La definición de la política, la planificación, la implementación, la verificación correctiva y la revisión de la alta dirección conforman una rueda y lo que va a generar esta rueda es una mejora continua en la que todos vamos mejorando. Todos los años nosotros tenemos reunión de alta dirección y decimos: qué vamos a hacer mejor el

12 próximo año? Si cada uno de nosotros dijera: este año lo hice así, cómo lo hago el próximo año?, la cosa cambiaría. Si usted recibe a diez, pues reciba a quince. Si usted ingresó cuatro, ingrese veinte. Eso es cómo se puede hacer mejor. En el mapa de procesos de la gestión municipal están los requerimientos de los usuarios y la satisfacción de las necesidades. Esa es la máquina que nosotros soñamos desarrollar: tomar los requerimientos de los vecinos y llevarlos a satisfacción plena. Es tan simple como eso, tomar lo que los vecinos quieren y solucionarlo a través de un grupo de procesos donde está todo incluido (licencias de conducir, permisos de circulación, patentes, etc.), además de los procesos estratégicos y los procesos de apoyo. Quise hacer una muestra en uno de ellos, en aseo domiciliario. Cuando empezamos a mapear los procesos nos dimos cuenta que eran una ensalada de tallarines. Nos dimos cuenta que paran a tomar café o que pasan a conversar con las nanas, entonces esto se hace como una forma de limpiar los procesos y dejarlos ordenados. Levantar un proceso en teoría es más difícil que en la práctica; en la práctica es más sencillo porque se simplifica y ahí se empiezan a fijar estándares de calidad. Por ejemplo: cuánto tiempo se demora el camión?, cuánta bencina gasta?, cuántas personas van en el camión? Pero uno tiene que meterse en el proceso. Quién manda en el camión? Quién lo controla? Quién verifica que en el vertedero esté entregándose la cantidad estipulada? Quién mide el camión cuando está entregando la basura en el vertedero? Cuándo se baja el tercer eje del camión? Cuándo se va a vertedero si no lleva la caja completa? Entonces, se empieza a medir. Uno de los factores claves del éxito es el compromiso de la alta dirección. Si la alta dirección no está comprometida, chaíto no más, cuesta más. Toda la organización tiene que participar, cada unidad tiene responsabilidades y no solamente el que maneja el proyecto de calidad es el que hace las cosas, todos tenemos responsabilidad. Capacitación y entrenamiento frecuente y cumplimiento de los planes. Uno se hace un plan y se cumple. Después de la ISO en la mejora continua entramos en lo que se llama el Balanced Scorecard, que es como el top de administración. Nosotros nos metimos en esto pero le cambiamos el nombre, le pusimos Sistema de Gestión Integral. Estamos trabajando, pero aquí ya nos salimos del barco y nos pusimos arriba de un avión, porque el sistema de mandos se hace más complejo. Antiguamente un avión volaba con dos

13 instrumentos, velocidad y altura; hoy día, un avión requiere un gran panel de mando y control, eso es el Balanced Scorecard. Qué es lo que tenemos que medir en las municipalidades? Cuáles son nuestros motores? Se trata del cerebro dividido en cuatro. Primero, el vecino. Cómo está el vecino? Hay que medirlo todos los días. Está contento? Está descontento? Qué es lo que le falta? Qué quiere? Segundo, recursos humanos. Cómo está nuestra gente? Cómo está la tripulación? La gente se cansa, se agota, se desmotiva, hay que inyectar energía a los grupos humanos, hay que medir nuestro capital humano. Tercero, gestión financiera. Cada uno de nosotros debe asumir que tiene responsabilidades de administración de finanzas. Mandar a comprar una cajetilla de cigarros a cinco kilómetros cuánto cuestan esos cigarrillos? O no se apagan las luces, no se cuida el papel o no se controla la bencina; total, la plata no es mía. Si cada uno de los directores, cada uno de los diferentes niveles asumiera que tiene una responsabilidad financiera, tendríamos plata para todo. Porque uno tendrá que gestionar recursos, buscarán cómo podemos gestionar recursos, en la empresa privada, concursos, etc., pero tiene que haber gente preocupada de eso. Por ejemplo, cuánta plata nos deben en contribuciones? Bueno, entonces hagamos un convenio, busquemos las contribuciones y hagamos un seguimiento. O cuando dejan de pagar una cuota en una automotora no los persiguen con varias empresas de cobranzas? Por qué nosotros no vamos a hacer eso? Si las platas no son nuestras. Sigamos las platas y les aseguro que van a encontrar. Todos tenemos responsabilidades financieras, todos. El Balanced Scorecard tiene que ver con la misión, derivada de la visión y los cuatro elementos. Ahora voy a hablar del sueño de la máquina que queremos construir, de ahí sale el plan estratégico, el mapa estratégico de Providencia. Ahí está todo. En ese cuadro está todo. Los Valores: PROBIDAD, CREDIBILIDAD, VOCACIÓN DE SERVICIO. La Visión: una comuna grata para vivir y atractiva para invertir. La Misión, los Lineamientos Estratégicos, la Seguridad como primera prioridad, el Mejoramiento U Urbano, la Calidad de Servicios, el Crecimiento Sostenido. De ahí se derivan la

14 perspectiva del cliente, las tareas, la perspectiva financiera, la perspectiva de los procesos internos y la perspectiva de los recursos humanos. Con ese mapa trabajamos y ese mapa tiene que estar alineado con el PLADECO, tiene que estar alineado con todo. El PLADECO es un documento orientador y si no está reflejado en elementos de medición, entonces vamos a seguir manejando intuitivamente nuestros municipios y no vamos a mejorar la calidad. Con solamente ingresar en la primera variable el paradigma de administrar bien los municipios, vamos a lograr un país mejor. Creo que ése es el sueño que tenemos, el sueño de hacer del servicio público una cosa potente, una cosa de la que podamos ser ejemplo, el sueño de una administración pública mucho más eficiente.

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