DEDICATORIA. Por haberme permitido llegar y conducirme hasta este punto de mi vida.

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1 INSTITUTO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE TAMAULIPAS DIRECCION DE POSGRADO EVALUACIÓN Y DIAGNÓSTICO DE UN SOFTWARE PARA OPTIMIZACIÓN DEL PROCESO DE PROCURACIÓN DE BIENES Y SERVICIOS DE LA TERMINAL DE GAS NATURAL LICUADO UBICADA EN ALTAMIRA, TAMAULIPAS TRABAJO DE INVESTIGACIÓN QUE PARA OBTENER EL GRADO DE: MAESTRO EN ADMINISTRACION CON ESPECIALIDAD EN FINANZAS PRESENTAN: Carlos Gabriel Galindo Nava Fernando Luis Hernández Gaitán CD. ALTAMIRA, TAM. NOVIEMBRE, 2012

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3 DEDICATORIA A Dios. Por haberme permitido llegar y conducirme hasta este punto de mi vida. A mi esposa, Verenice. Por su paciencia y apoyo a lo largo de esta travesía por la maravillosa que es el posgrado. A mi padre, Gabriel y mi hermana, Mildred Por haber inculcado en mí los valores que me definen como persona y ser los modelos a seguir. A mi hijo, Ángel Gabriel Por darme la más firme razón para ser una mejor persona y para mejorar mi entorno pensando en él y las nuevas generaciones.

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6 INTRODUCCIÓN Esta investigación pretende servir de base para formalizar los procesos administrativos en un Terminal de Gas Natural Licuado, así como para poder conocer en qué área se puede obtener un beneficio con la implementación de Tecnologías de Información para la automatización de los mismos, con el diseño e implementación de un proceso de negocio a manera de ejemplo. Hoy en día la competitividad de las empresas se expresan en un marco global donde las ideas así como la importancia de lograr ventaja competitiva que genere valor agregado es parte de la globalización, el consumidor día con día es más exigente lo que hace a las empresas buscar la mayor rentabilidad posible ante esto por lo que se combaten permanentemente los costos de producción.

7 Una manera de lograrlo es optimizar los procesos, en el marco de esta investigación se estará analizando y profundizando en procesos administrativos los cuales son parte de esa eficiencia y productividad que buscan las empresas. Para el logro de esta eficiencia estaremos revisando las propuestas tecnológicas, y se tomara en cuenta el sistema actual que es sofisticado pero que no se explota al 100% de su capacidad, las tecnologías de información utilizadas adecuadamente de acuerdo a la tarea son representativas de eficiencia; la Gráfica 1 a continuación nos muestra un panorama de la eficiencia en México con respecto a las economías emergentes (BRICS, que se refiere a Brasil, Rusia, India, China y el recientemente unido en 2011, Sudáfrica ), donde se muestra la preparación tecnológica que tiene nuestro país con respecto a dichas economías.

8 Gráfica I - Eficiencia de los mercados laborales 1 En la gráfica i se demuestra que la preparación de México en materia de tecnología es similar a la del bloque de países emergentes. En el capítulo I veremos las generalidades del proyecto, se revisaran Antecedentes del problema y la definición de los mismos así como los objetivos de la presente investigación. En el capítulo II se revisará todo lo referente al marco conceptual que gira en torno a la problemática así como el marco histórico del uso y aprovechamiento de las tecnologías de información en México. 1 Fuente: Ingreso Octubre 2012

9 En el capítulo III se realizará la investigación y se describirá la metodología de la misma, el planteamiento de la hipótesis así como la definición de variables, población e instrumento de medición. Por último en el capítulo 4 se tendrán el análisis y la interpretación de los datos de la investigación con la medición de las variables previamente definidas en el capítulo anterior, dicha medición no ayudará a desechar o aprobar la hipótesis así como la propuesta de la mejora a implementar.

10 INDICE INTRODUCCIÓN... vi CAPITULO 1 GENERALIDADES DE LA INVESTIGACIÓN Antecedentes e importancia de la investigación Planteamiento del problema Objetivo general y específico de la investigación Objetivo general Objetivos específicos Justificación e importancia del problema Delimitaciones y limitaciones del trabajo de investigación El software a utilizar Aportaciones de Máximo para el Marco de Control Interno... 6 CAPITULO 2 FUNDAMENTOS DE LA INVESTIGACIÓN Marco teórico Proceso administrativo Concepto de proceso administrativo Elementos del Proceso Administrativo Introducción y antecedentes Qué es el sistema de Control Interno? Actividades de Control Factores del Ambiente de Control Evaluación de Riesgos Actividades de Control Información y Comunicación Monitoreo Modelado de flujos de trabajo Analizando los procesos de negocio Documentando procesos para un flujo de trabajo Diseñando procesos de flujo de trabajo Creando Diversas clases de procesos de flujo de trabajo... 59

11 2.2 Marco histórico Situación de las Tecnologías de Información en México CAPITULO 3 - METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION Tipo de investigación Antecedentes de la empresa Establecimiento de hipótesis y sistemas de variables Planteamiento de la hipótesis Planteamiento de las variables Definición de la población Diseño del proceso Implementación del proceso Definición del instrumento de medición CAPITULO 4 - ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN DE CAMPO Análisis e interpretación de diagnóstico Medición de la variable 1: Tiempo Medición de la variable 2: Confianza Medición de la variable 3: Dinero y Control Conclusiones generales Propuesta de la mejora e implementación BIBLIOGRAFIA ANEXOS Anexo 1 Encuesta de satisfacción del Proceso de Compras

12 INDICE DE GRAFICAS Gráfica I - Eficiencia de los mercados laborales. ii Gráfica 1.1 Uso de Tecnologías de Información....2 Gráfica 4.1 Requisiciones de bienes / servicios realizados a la semana Gráfica 4.2 PR's convertidas en PO's en el periodo requerido a Compras...82 Gráfica 4.3 Tiempo invertido en realizar PR's con la autorización correspondiente a la semana 83 Gráfica 4.4 Frecuencia de utilización del sistema Maximo Gráfica 4.5 Tiempo típico para obtener la autorización de una compra...85 Gráfica 4.6 Grado de satisfacción general con Maximo.. 86 Gráfica 4.7 Confianza en encontrar la información de las requisiciones y compras después de 1 mes. 87 Gráfica 4.8 Confianza en encontrar la información de las requisiciones y compras después de 1 año. 88 Gráfica 4.9 Confianza en encontrar la información de las requisiciones y compras después de 3 años Gráfica 4.10 Confianza en que la misma posición diferente persona, va a poder encontrar la información de las requisiciones y compras inherentes al puesto Gráfica 4.11 Consideración de la implementación de la automatización de proceso de compras...91 Gráfica 4.12 Percepción de que Maximo cubre las necesidades del usuario Gráfica 4.13 Percepción de control de recurso monetario autorizado a ejercer Gráfica 4.14 Conocimiento del proceso de autorización de compras. 94 Gráfica 4.15 Conocimiento del gasto ejercido y con qué partes.95 Gráfica 4.16 Percepción de tenencia de información necesaria para evaluar a un proveedor en un corto tiempo

13 INDICE DE FIGURAS Figura 2.1 Control Interno COSO Figura 2.2 Proceso a evaluación del control de riesgo...42 Figura 2.3 Los riesgos dentro de un contexto general 43 Figura 2.4 Actividades de Control.. 44 Figura 2.5 Tipos de Control Figura 3.1 Flujo de Proceso Figura 3.2 Modelado de autorizaciones de PR en Terminal Altamira...77 INDICE DE TABLAS Tabla 2.1 Ejemplo de una hoja de controles. 46 Tabla 2.2 Objetos para el dibujo de un diagrama de flujo.. 57 Tabla 3.1 Subprocesos, Objetivos y Responsables del Proceso de Procuración de bienes y servicios.. 66 Tabla 3.2 Proceso de Autorización de compras 74

14 CAPITULO 1 GENERALIDADES DE LA INVESTIGACIÓN 1.1 Antecedentes e importancia de la investigación Actualmente, se está realizando un proyecto para el establecimiento de un marco de control interno, el cual se encuentra fundamentado en procesos de negocio. A partir de este esfuerzo, existe la necesidad de garantizar una continuidad en el proceso, su cumplimiento y monitoreo, con el fin de detectar por medio del análisis de los datos, la productividad y mejora continua de la labor administrativa dentro de la Terminal. 1.2 Planteamiento del problema En toda organización existen procesos que se desarrollan empíricamente, sin que necesiten estar documentados propiamente, lo cual es propiciado por que las actividades se desarrollan por manera lógica o natural. Es obvio que al aumentar la complejidad o especialización de las organizaciones lo harán de manera recíproca las actividades, con lo que surge la posibilidad que haya desviaciones en las mismas, teniendo como consecuencias desde la disminución de la productividad hasta resultados inesperados en el negocio. La industria ha 1

15 visto esto y ha tomado cartas en el asunto. Desde el esquema del Marco de Control Interno, hasta su evolución a la Administración de Riesgos Corporativos. No hay mucha diferencia en cuanto al uso de las tecnologías de información con respecto a México contra los países miembros de la OCDE, la gráfica 2 nos muestra el tipo de uso de las tecnologías de información de México con respecto a los países de dicho bloque. Gráfica 1.1 Uso de Tecnologías de Información 2 Dicha Grafica 1.1 nos muestra la distancia que hay en el uso de las tecnologías de información de nuestro país con respecto a los miembros de la OCDE, es decir que tenemos rezago en tecnología pero aun es más notorio que el uso que tenemos de la actual no es la adecuada. La utilización de la tecnología en la optimización de recursos estratégicos es esencial, por lo que más adelante se 2 Fuente: Ingreso: Octubre de

16 estarán presentando las variables a medir para realizar la propuesta de mejora y optimización en el uso de tecnologías de información en la planta de Gas Licuado terminal Altamira. 1.3 Objetivo general y específico de la investigación Objetivo general El proponer la manera de inventariar los procesos administrativos de la Terminal y evaluar la automatización de los mismos mediante la explotación de una aplicación orientada al mantenimiento de la Terminal, que ofrece la posibilidad de automatizar procesos de negocios, demostrando el valor agregado que implica dicha optimización Objetivos específicos Identificar mediante un diagnóstico el área de proceso más tardado dentro de la organización traducido en áreas de oportunidad para la compañía. Identificar la factibilidad de automatización de los mismos. Realizar la propuesta de automatización con software existente. 1.4 Justificación e importancia del problema El resultado de esta investigación será de importancia para el equipo de Gerencia de la Terminal para poder decidir si es viable el invertir los recursos necesarios para realizar la identificación y automatización de los procesos, con el fin de mitigar los riesgos asociados a la desviación o desconocimiento de los mismos, y lograr una efectividad organizacional que se traduzca en la operación con mayor seguridad, menores recursos (financieros, humanos, tecnológicos, etc.), mayor efectividad y mejor ambiente laboral. 3

17 1.5 Delimitaciones y limitaciones del trabajo de investigación La investigación se realizará en la Terminal de Gas Natural Licuado en Altamira, México., durante el primer semestre del año La limitante principal con la que se trabaja en este tipo de proyectos de ámbito público son que los datos son supuestos dada la confidencialidad de los datos reales, sin embargo, la metodología, que se ocupa aquí es la propuesta y la que se ocuparía en caso de que el proyecto se apruebe. El presente proyecto se limita al proceso de procuración de bienes y servicios dentro del marco del proceso de control interno de la institución. La fase de propuesta incluye la prueba piloto a realizar dentro de la empresa por lo que evaluación final y la puesta a punto de dicho proyecto, corresponderá a la Gerencia de la Terminal como decisión final El software a utilizar IBM Máximo provee una amplia administración del ciclo de vida y del mantenimiento para todos los tipos de activos en una única plataforma. Los usuarios pueden obtener una percepción de todos los activos, de sus condiciones y de los procesos de trabajo que se realizan en torno a ellos. De esta forma, se genera una mejor planificación y un óptimo control. Características: Gestiona el despliegue, las especificaciones, la supervisión, la calibración, los costes y el seguimiento de todos los activos desde un único sistema. Solución completa de gestión del trabajo de mantenimiento de actividades planificadas y no planificadas, incluida la planificación a corto y largo plazo; el mantenimiento preventivo, reactivo y basado en el estado; la gestión de la planificación; la optimización de los recursos, y los indicadores clave de rendimiento. 4

18 Planificación del inventario para cumplir los requisitos de mantenimiento de forma precisa y conseguir que las piezas adecuadas estén disponibles en el lugar preciso cuando sea necesario. Gestión de los contratos con los proveedores con un completo soporte para contratos de adquisición, leasing, alquiler, garantía, tasas, maestros, colectivos y definidos por el usuario. Definición de ofertas de servicio y establecimiento de acuerdos de nivel de servicio (SLA) para alinear los niveles de servicio con los objetivos empresariales. Arquitectura escalable orientada a servicios con una plataforma flexible de configuración de procesos empresariales que se adapta a los diferentes requisitos de su empresa y se conecta fácilmente con el resto de sus sistemas empresariales. Ventajas Potente solución para la administración de la labor de mantenimiento de actividades planificadas y no planificadas. Integra planificación preventiva de largo y corto plazo, al mismo tiempo que ofrece mantenimiento reactivo, basado en condiciones, administración de programación, optimización de recursos e indicadores claves de performance. Permite definir la oferta de servicios a la vez que establece los acuerdos de niveles de servicios respectivos (SLAs), para ayudar a alinearlos con los objetivos. Beneficios Con Máximo se pueden planificar inventarios para satisfacer con precisión la demanda de mantenimiento, logrando que las partes correctas estén disponibles en el lugar correspondiente y cuando sea necesario. 5

19 Permite administrar los contratos de los vendedores con un amplio soporte de administración para contratos de compra, alquiler, arriendo, garantía, tarifas y maestros definidos por el usuario. Se puede obtener una arquitectura escalable orientada al servicio con una plataforma de configuración flexible de procesos empresariales, que se adapta a sus cambiantes requisitos. Además, se conecta fácilmente con el resto de los sistemas empresariales. Mientras que los sistemas CMMS se enfocan netamente en el tema de mantenimiento, Máximo Asset Management es una solución Empresarial de Gestión de Activos, que provee un completo control de dichos activos y gestión de mantenimiento; así como las necesidades de la cadena logística de recursos y partes. Máximo es utilizado en la Terminal para el seguimiento del mantenimiento de activos, teniendo módulos sin explotar; uno de estos es del de procuración, en el cual se basa esta investigación Aportaciones de Máximo para el Marco de Control Interno Se permite citar la opinión de un líder de la industria que ha tenido oportunidad de analizar las aportaciones y ventajas- de Máximo respecto a otras soluciones de software. En Oracle iprocurement los usuarios tienen la posibilidad de comprar o crear una solicitud cuando son productos de llegada a tierra tiene que ser capaz de recibir esto. Así que tuvimos que duplicar la funcionalidad de Máximo a un costo reducido de licencia, que no fue fácil. Y luego Máximo se convierte ahora en una aplicación que cumple con la ley SOX. Cuántos de ustedes tienen que lidiar con la SOX, eh? Sí, nos encanta SOX, No es así, la ley Sarbanes Oxley? Cualquier empresa que cotiza públicamente, al menos en los Estados Unidos, tiene que lidiar con la SOX, y es su separación de los procesos y documentación, todo ese tipo de cosas divertidas. Así que ahora, ya que todas las aprobaciones de compra 6

20 se hacen en Oracle y se mandan vía interfaz hacia otras aplicaciones, ahora se están realizados en Máximo por defecto, fuera de la caja. (SWANSER 2011). Estamos tratando de hacer la mayor cantidad de Maximo en lo posible, la comprensión de lo que dijimos antes, vamos a obtener algunas facturas que los precios pueden volver a Oracle, y que no coinciden con los de la razón que sea. Y se puede ir a través del sistema y hay una posibilidad de no anular. Pero nos estamos quedando todos a la aprobación a través de la solicitud que tenemos. Usted sabe, tienen un estricto proceso de aprobación que por lo general funciona bien. Si por alguna razón, se pone a la orden de compra aprobó el pedido de que la orden de compra, nos ponemos al que también a través de flujo de trabajo. Y lo mismo con los contratos, así que tratamos de manejar todos los de la aprobación, si es posible en Máximo. (SAWYER: 2011) 7

21 CAPITULO 2 FUNDAMENTOS DE LA INVESTIGACIÓN 2.1 Marco teórico Proceso administrativo Concepto de proceso administrativo Se refiere a planear y organizar la estructura de órganos y cargos que componen la empresa, dirigir y controlar sus actividades. Se ha comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de las eficiencias de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la adecuación de los medios (órganos y cargos) a los fines que se desean alcanzar, muchos autores consideran que el administrador debe tener una función individual de coordinar, sin embargo parece más exacto concebirla como la esencia de la habilidad general para armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del grupo. 8

22 Desde finales del siglo XIX se ha definido la administración en términos de cuatro funciones específicas de los gerentes: la planificación, la organización, la dirección y el control. Aunque este marco ha sido sujeto a cierto escrutinio, en términos generales sigue siendo el aceptado. Por tanto cabe decir que la administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organización y el empleo de todos los demás recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar metas establecidas por la organización. Alguna vez dos presidentes de compañías competidoras entre sí en la misma industria decidieron salir a acampar juntos, con el objeto de discutir la posibilidad de formar una empresa conjunta. Caminaron y se adentraron bastante en la espesura del bosque. Súbitamente se encontraron con un gran oso pardo que, erguido sobre sus patas traseras, les lanzo un sonoro gruñido. Con sorprendente rapidez, el primer presidente se quitó la mochila del hombro y comenzó a sacar un par de zapatos para carreras. El segundo exclamo: -Oye, tú no puedes ganarle corriendo a ese oso. Le contesto entonces el primero Tal vez no puedo correr más que ese oso, pero con seguridad puedo correr más que tu 3 Esto denota la preparación para elaborar las estrategias, el proceso administrativo ordena de manera recurrente todas las actividades que intervienen en las empresas o compañías Elementos del Proceso Administrativo Planeación en el Proceso Administrativo La Planeación es decir por adelantado, qué hacer, cómo y cuándo hacerlo, y quién ha de hacerlo. La planeación cubre la brecha que va desde donde 3 Fred R. David, La Gerencia Estratégica, Editorial Legis, Pág. 3. 9

23 estamos hasta dónde queremos ir. Hace posible que ocurran cosas que de otra manera nunca sucederían; aunque el futuro exacto rara vez puede ser predicho, y los factores fuera de control pueden interferir con los planes mejor trazados, a menos que haya planeación, los hechos son abandonados al azar. La planeación es un proceso intelectualmente exigente; requiere la determinación de los cursos de acción y la fundamentación de las decisiones, en los fines, conocimientos y estimaciones razonadas. El área de la planeación es exactamente: minimización del riesgo y el aprovechamiento de las oportunidades. La naturaleza esencial de la planeación puede ponerse de relieve mediante sus cuatro componentes principales que son: 1. Contribución a los objetivos y propósitos 2. Primacía de la planeación 3. Extensión de la administración 4. Eficacia de la planeación El propósito de cada plan es facilitar el logro de los objetivos de la empresa, puesto que las organizaciones empresariales de organización, integración, dirección, liderazgo y control están encaminadas a apoyar el logro de los objetivos empresariales, la planeación lógicamente precede a la ejecución de todas las funciones. La formulación de estrategias puede definirse como el proceso conducente a la fijación de la misión de la firma, llevando a cabo una investigación con el objeto de establecer las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas externas. 4 4 Fred R. David, La Gerencia Estratégica, Editorial Legis, Pág

24 Para Sánchez Guzmán la planeación es: Aquella herramienta de la administración que nos permite determinar el curso concreto de acción que debemos seguir, para lograr la realización de los objetivos previstos. Según Terry, la planeación es Seleccionar información y hacer suposiciones respecto al futuro para formular las actividades necesarias para realizar los objetivos organizacionales, está compuesta de numerosas decisiones orientadas al futuro.- Representa el destinar pensamiento y tiempo ahora para una inversión en el futuro. "Planear es función del administrador, aunque el carácter y la amplitud de la planeación varían con su autoridad y con la naturaleza de las políticas y planes delineados por su superior". La planeación es una función de todos los gerentes, aunque el carácter y el alcance de la planeación varían con la autoridad de cada uno y con la naturaleza de las políticas y planes establecidos por los superiores. Si los gerentes no se les permiten cierto grado de libertad o discreción y responsabilidad en la planeación, no serán verdaderos ejecutivos. La planeación es un proceso consciente y sistemático de toma de decisiones acerca de las metas y actividades que un individuo, un grupo o una unidad de trabajo perseguirán en un futuro. 5 Si se reconocen la generalización de la planeación, es más fácil comprender por qué algunas personas hacen distinción entre la elaboración de políticas (el establecimiento de normas para la toma de decisiones) y la administración, o entre el "gerente" y el "administrador" o "supervisor". Un gerente, debido a su autoridad o posición en la organización, puede hacer más, planeación que otro o una planeación más importante, o bien la planeación de uno puede ser más básica y aplicable a una porción más grande de la empresa que la de otro. 5 Bateman y Snell, Administración, liderazgo y colaboración en un mundo competitivo, Editorial Mc Graw Hill, 8va Edición, Pág

25 Sin embargo, todos los gerentes (desde presidentes hasta supervisores de primer nivel) hacen planes. Es esencial para que las organizaciones logren óptimos niveles de rendimiento, estando directamente relacionada con ella, la capacidad de una empresa para adaptarse al cambio. La planificación incluye elegir y fijar las misiones y objetivos de la organización. Después, determinar las políticas, proyectos, programas, procedimientos, métodos, presupuestos, normas y estrategias necesarias para alcanzarlos, incluyendo además la toma de decisiones al tener que escoger entre diversos cursos de acción futuros. A veces las organizaciones públicamente anuncian algo y se dedican a actividades discordantes con dichos anuncios. 6 Este proceso desde luego que implica contar con los elementos siguientes: Pronosticar los volúmenes de ventas que se puedas alcanzar en determinados periodos. Fijar los resultados finales deseados u objetivos. Desarrollar estrategias que señalen cómo y cuándo alcanzar las metas establecidas. Formular presupuestos. Establecer procedimientos. Determinar políticas que orientan los gerentes en la toma de decisiones. Importancia: En la organización, la planificación es el proceso de estableces metas y elegir los medios para alcanzar dichas metas. Sin planes los gerentes no pueden saber cómo organizar su personal ni sus recursos debidamente. Quizás incluso ni siquiera tengan una idea clara de que deben organizar, sin un plan no pueden dirigir con confianza ni esperar que los demás le sigan. Sin un plan, los gerentes y sus seguidores no tienen muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni de saber cuándo ni dónde se desvían del camino. El control se convierte en un ejercicio fútil. 6 Fred R. David, La Gerencia Estratégica, Editorial Legis, Pág

26 El reconocimiento de la influencia de la planeación ayuda en mucho a aclarar los intentos de algunos estudiosos de la administración para distinguir entre formular la política (fijar las guías para pensar en la toma de decisiones) y la administración, o entre el director y el administrador o el supervisor. Un administrador, a causa de su delegación de autoridad o posición en la organización, puede mejorar la planeación establecida o hacerla básica y aplicable a una mayor proporción de la empresa que la planeación de otro. Sin embargo, todos los administradores desde, los directores hasta los jefes o supervisores, planean lo que les corresponde. Para ser completamente eficiente, las metas estratégicas, tácticas y operativas de la organización y sus planes deben estar alineados, es decir, ser coherentes. 7 Beneficios: Con mucha frecuencia los planes eficientes afectan el futuro de toda la organización. La planificación es fundamental, ya que esta: 1. Permite que la empresa esté orientada al futuro. 2. Facilita la coordinación de decisiones. 3. Resalta los objetivos organizacionales. 4. Se determina anticipadamente qué recursos se van a necesitar para que la empresa opere eficientemente. 5. Permite diseñar métodos y procedimientos de operación. 6. Evita operaciones inútiles y se logran mejores sistemas de trabajo. 7. La planeación es la etapa básica del proceso administrativo: precede a la organización, dirección y control, y es su fundamento. 8. Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismo. 9. Facilita el control la permitir medir la eficiencia de la empresa. 10. Propicia el desarrollo de la empresa. 11. Reduce al máximo los riesgos. 7 Bateman y Snell, Administración, liderazgo y colaboración en un mundo competitivo, Editorial Mc Graw Hill, 8va Edición. Pág

27 12. Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo. 13. Todos los esfuerzos se dirigen hacia los resultados deseados y se logra una secuencia de esfuerzos efectivos. 14. Se reduce al mínimo el trabajo no productivo. 15. Se coordinan las actividades hacia el objetivo predeterminado. 16. Los gastos totales se reducen al mínimo. 17. Ayuda a realizar futuras posibilidades entre cursos alternativos. 18. Guía el pensamiento administrativo. 19. Ayuda a contestar la pregunta: QUE HACER SI Se elimina el trabajo a base de supuestos. Los Beneficios obtenidos a través de la planeación según Sánchez Guzmán son los siguientes: a) Un mejor orden y control, así como una mayor eficiencia en el desarrollo de las actividades.-con ella se reduce la actividad dispersa, la duplicidad de esfuerzos y los movimientos inútiles. b) Se consigue realizar los objetivos en forma íntegra, eficaz y oportuna. c) Se tendrá una buena coordinación interna, la cual nos llevará al mejor aprovechamiento de todos los recursos de la empresa y por lo tanto al más alto nivel de utilidades (mediante la reducción de los costos). d) Se eliminan en lo posible las decisiones arbitrarias, las basadas en el sentimiento o en la improvisación. e) Se reduce al mínimo el tiempo total empleado en las actividades de la empresa.-esto es de suponerse si estamos partiendo de la base de que solo se realiza el trabajo necesario y bajo el debido control. f) Da una visión panorámica de toda la organización, en forma clara y completa, permitiendo captar las relaciones importantes, comprender mejor las actividades y fundamentar correctamente las acciones. 14

28 Limitaciones: En el ambiente de negocios tan cambiante de la actualidad, el valor está en actuar rápidamente y mantenerse al día 8. Dentro de las limitaciones de la planeación podemos mencionar: a) La planeación consume tiempo y dinero; sin embargo, esto no es sino una inversión cuya recuperación y beneficios adicionales se producen por medio de resultados más efectivos, económicos y rápidos. b) Los buenos esfuerzos de planeación no pueden apresurarse, se requiere tomar el tiempo necesario para reflexionar, localizar y analizar datos suficientes, para considerar posibles cursos de acción y para formular el plan en sí. c) Debe balancearse el empleo de recursos dedicados a la planeación, de tal manera que su costo no llegue a exceder as u verdadera utilidad. d) Dificultad para llegar a los datos precisos con relación al futuro. e) La gente se interesa más en el presente que en el futuro. f) La planeación es costosa. Propósito: La planeación reduce el impacto del cambio, minimiza el desperdicio y la redundancia y fija los estándares para facilitar el control. Las personas tienen sesgos que interfieren en el raciocinio objetivo. 9 La planeación establece un esfuerzo coordinado. Da dirección tanto a los administradores como a lo que no lo son. Cuando todo los interesados saben a dónde va la organización y con que deben contribuir para lograr el objetivo, pueden empezar a coordinar sus actividades, a cooperar unos con otros, y a trabajar en equipo. La falta de planeación puede dar lugar a un zigzagueo y así evitar que una organización se mueva con eficiencia hacia sus objetivos. 8 Bateman y Snell, Administración, liderazgo y colaboración en un mundo competitivo, Editorial Mc Graw Hill, 8va Edición, Pág Bateman y Snell, Administración, liderazgo y colaboración en un mundo competitivo, Editorial Mc Graw Hill, 8va Edición, Pág

29 La planeación reduce la incertidumbre. También aclara la consecuencia de las acciones que podrían tomar los administradores en respuesta al cambio. La planeación también reduce la superposición y desperdicios de actividades. La coordinación antes del hecho probablemente descubra desperdicios y redundancia. Además cuando los medios y los fines están claros, las ineficiencias son obvias. En resumen los propósitos son: 1. Disminuir el riesgo del fracaso 2. Evitar los errores y asegurar el éxito de la empresa. 3. Administrar con eficiencia los recursos de la empresa. 4. Asegurar el éxito en el futuro A manera de síntesis podemos decir que el propósito y naturaleza de la planeación pueden resumirse haciendo referencia a los siguientes principios: Principio de contribución a los objetivos: El propósito de cada plan y de todos los planes de apoyo es favorecer el logro de los objetivos de la empresa. Principio de los objetivos: Si se quiere que los objetivos tengan significado para la gente, deben ser claros, viables y verificables. Principio de primacía de la planeación: La planeación antecede lógicamente a todas las demás funciones administrativas. Principio de eficiencia de los planes: La eficiencia de un plan se mide por su contribución al propósito y a los objetivos balanceados por los costos requeridos para formularlo y operarlo y por las consecuencias no deseadas. Principios de la planeación: En la Planeación se pueden considerar los principios siguientes: Precisión: El curso o los cursos de acción a seguir deben ser precisos, bien definidos dado que van a seguir acciones concretas. 16

30 Mientras que el fin buscado sea impreciso, los medios que coordinemos serán necesariamente total o parcialmente ineficientes. Hay que reducir en lo posible el campo de lo eventual y de la imprevisión y emplear planes tan detallados como sea conveniente. Flexibilidad: En aparente contraposición al principio de precisión antes mencionado, tenemos el que un curso de acción debe ser flexible a fin de poder realizar en él los ajustes o cambios que resulten convenientes, de acuerdo a la influencia ocasionada por factores internos o externos al organismo social que nos ocupa; o sea, que todo plan debe dejar suficiente margen, para que se pueda absorber los cambios que puedan surgir; cambios debido a los imprevisible, o a las variaciones que se hayan presentado en las circunstancias después de haber cumplido con la etapa de la previsión y que se hicieron evidente gracias al proceso de revisión continua a que todo plan debe estar sujeto. En muchos casos, los cambios en cuestión solo serán adaptaciones momentáneas, después de realizar las cuales podemos volver a la dirección original. De ser posible, en el mismo plan original deberán preverse de antemano los caminos a seguir cuando se establezca la necesidad de realizar cambios en el curso o cursos de acción originales. Igualmente deberán establecerse desde el principio, los sistemas para la revisión rápida y continua de los procedimientos empleados, así como para la aplicación de las medidas correctivas a que haya lugar. Unidad de dirección: Para cada objetivo se sigue un curso de acción definido, adecuadamente coordinado con los demás objetivos y con sus cursos de acción correspondientes. 17

31 De tal manera que aunque dentro de una empresa se estén realizando simultáneamente varios planes, todos ellos deben estar integrados y coordinados de tal manera, que bien pueda decirse que existe un solo plan general. Para el logro más eficaz de los objetivos de una empresa, así como para obtener el máximo beneficio, todos los planes que se estén desarrollando en la misma o que estén por desarrollarse deben consolidarse, apoyarse mutuamente, y ser congruente en sus fines y en sus medios. Hay que tomar en cuenta que la planeación general de una empresa es tan fuerte como lo es el más débil de sus planes parciales. Consistencia : Todo plan deberá estar perfectamente integrado al resto de los planes, para que todos interactúen en conjunto, logrando así una coordinación entre los recursos, funciones y actividades, a fin de poder alcanzar con eficiencia los objetivos. Rentabilidad Todo plan deberá lograr una relación favorable de los beneficios que espera con respecto a los costos que exige, definiendo previamente estos últimos y el valor de los resultados que se obtendrán en la forma más cuantitativa posible. El plan debe expresar que los resultados deben ser superiores a los insumos o gastos. Participación Todo plan deberá tratar de conseguir la participación de las personas que habrán de estructurarlo, o que se vean relacionadas de alguna manera con su funcionamiento. 18

32 Pasos en la planeación: Los administradores siguen esencialmente todos los pasos en cualquier tipo de planeación: 1. Detección de las oportunidades aunque precede la planeación real y, por lo tanto, no es estrictamente parte del proceso de planeación, la detección de las oportunidades tanto en el ambiente externo como dentro de organización, es el verdadero punto de partida de la planeación. Pre limita las posibles oportunidades futuras y verla con claridad y de manera compleja, saber dónde se encuentra los puntos débiles y fuertes, comprender que problema se desean resolver y porque, así como saber lo que se esperar ganar. La plantación requiere de un diagnóstico realista de la determinación de oportunidades. 2. Establecimiento de objetivos. El segundo paso de la planeación consiste en establecer objetivos para toda la empresa y después para cada unidad de trabajo subordinadas, lo cual debe realizarse tanto para a corto plazo, como largo. Los objetivos especifican los resultados esperados y señalan los puntos finales de lo que se debe hacer, a que habrá de darse prioridad y que se debe lograr con la red de estrategias, políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas. 3. Desarrollo de premisas. El tercer paso lógico de la planeación es establecer, difundir obtener consenso para utilizar premisas críticas de la planeación tales como pronósticos, las políticas básicas y los planes ya existentes en la compañía. Están son suposición sobre el ambiente en el que plan ha de ejecutarse. 4. Determinación de curso alternativo de acción. Consiste en buscar cursos alternativos de acción, en particular aquellos que no resultan inmediatamente evidentes. Pocas veces hay un plan para el que no existan alternativas razonables y con bastante frecuencia, una que no es obvia resulta ser la mejor. 19

33 5. Evaluación de cursos alternativos de acción. Después de buscar los cursos alternativos y examinar sus puntos fuertes y débiles el paso siguiente es evaluarlos, ponderando a la luz de las premisas y metas previamente fijas. Quizás un curso parezca ser el más lucrativo, pero puede ser que requiera un gran desembolso de efectivo y que sea de lenta recuperación; otro puede parecer menos rentable pero quizás representa un riesgo menor; otro quizás se adapte a los objetivos de largo plazo de la compañía. 6. Selección de un curso de acción. Este es el punto en el cual se adopta un plan, el punto real de la toma de decisiones. Ocasionalmente un análisis y evaluación de cursos alternativos revelara que dos o más de ellos son aconsejables y quizás el administrador decida seguir varios cursos en lugar del mejor. 7. Formulación de planes derivados. Pocas veces cuando se toma una decisión, la planeación está completa por lo cual se aconseja un séptimo paso, casi invariablemente se necesitan planes derivados para respaldar el plan básico. 8. Expresión numérica de los planes a través del presupuesto. Se debe presentar una expresión numérica convertida en presupuesto, si se preparan bien los presupuestos se convierten en un medio para sumar los diversos planes y fijar estándares importantes contra los que se puedan medir el avance de la planeación. Elementos de la planeación: A los elementos de la planeación, también se les llama tipos de planes y según éstos, toda operación debe tener un propósito o meta; generalmente el propósito de los negocios es la producción y distribución de bienes y servicios económicos (como por ejemplo, el de los tribunales es la interpretación y 20

34 aplicación de leyes; el de la universidad la enseñanza, la investigación y la extensión. A continuación mencionamos los diferentes tipos de planes: Los propósitos: Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o semi-permanente un grupo social. La investigación: Aplicada a la planeación la investigación consiste en la determinación de todos los factores que influyen en el logro de los propósitos, así como de los medios óptimos para conseguirlos. Los objetivos: Algunas veces se les llaman metas y actividades, representan no solo el punto final de la planeación, sino también el lugar hacia donde se encaminan la organización, integración, dirección, liderazgo y control; así que, los objetivos y metas son considerados como planes. Si se cuenta con toda la información que se necesita y pueden predecirse con exactitud las consecuencias de las acciones realizadas, se está operando con certeza. Esto es fundamental para el logro de los objetivos. 10 Las estrategias: Cursos de acción general o alternativas que muestran la dirección y el empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones más ventajosas. Políticas: Son enunciados generales que guían o canalizan el pensamiento o la acción en la toma de decisiones. Las políticas delimitan el área dentro de la cual debe tomarse las decisiones y deben estar de acuerdo con los objetivos; las políticas permiten que los administradores deleguen autoridad a la vez que mantienen el control. 10 Bateman y Snell, Administración, liderazgo y colaboración en un mundo competitivo, Editorial Mc Graw Hill, 8va Edición, Pág

35 Las políticas son además: principios generales o filosofías que sirven para orientar la acción del grupo de trabajo u organismo social; son normas amplias, generales, elásticas y realistas. El objetivo fija las metas, la política señala los medios genéricos para llegar a ellos. Las políticas permiten a los jefes aplicar su propio criterio e iniciativo en la toma de aquellas decisiones a la vez que inspiran y orientan en caso de duda; y, sirven además para suplir omisiones. Ejemplos de políticas son: Pagar salarios altos, vender solo al contado, promover solamente al personal interno, otorgar descuentos, capacitar al personal. Los objetivos son necesarios para dar dirección al individuo y a los esfuerzos del grupo y las políticas sirven para indicar la estrategia general por medio de la cual son alcanzados aquellos objetivos. Un ejemplo de política administrativa es: La política de la empresa será obtener una mayor penetración en el mercado basándose en la competencia de precios. Las políticas se pueden clasificar en básicas, generales y departamentales, ellas identifican al nivel de la organización. Programas: Los programas son los planes mismos; pero en los cuales no solo se fijan los objetivos y la secuencia de operaciones, sino principalmente se hace referencia al tiempo requerido para realizar cada de una de sus partes.-es la consecuencia cronológica que confiere vitalidad y sentido práctico a un plan. Los programas pueden ser a corto plazo generalmente a un año y de largo plazo cuando excede ese período. Los programas tienen como fundamento el capital necesario y los presupuestos operacionales; los programas están constituidos por metas, políticas, procedimientos, reglas, asignación de áreas, recursos a emplearse y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de acción. 22

36 Presupuestos: Considerado como un plan, un presupuesto es la expresión de los resultados esperados en términos numéricos; hay varios tipos de presupuesto proyectado de ganancias y pérdidas. Hacer un presupuesto es planear, el presupuesto es un instrumento de control que permite consolidar los planes de una empresa. Además de su uso en la planeación, el presupuesto también se utiliza para el control y la coordinación. Como fuente de coordinación, el presupuesto proporciona información respecto a los planes que se han hecho, asegurándose de que estén en equilibrio con cada uno de los otros planes. Diferentes tipos de presupuestos: 1. Específicos: Comúnmente se usa en el gobierno, consiste esencialmente en que establece una suma de dinero como límite a gastar o a invertir en una determinada actividad o programa. 2. Fijos: Implican un plan que no cambia, aunque cambien sus ventas o la producción; el estándar o unidad de medida no cambia. 3. Flexibles o variables: Permite revisar los gastos y los costos de producción; es más fácil de utilizar en el control de operaciones que el presupuesto específico. Existe además otro tipo de clasificación como la siguiente: a) Presupuesto de operación: incluye la planeación de las operaciones para el siguiente período. b) Presupuesto de capital: demuestra la planeación de los cambios en los activos fijos; y c) Presupuesto financiero: establece el origen y aplicación de fondos, trata de los movimientos de efectivo. Procedimientos: Detallan la forma exacta en que debe desarrollarse una actividad; y son guías de acción más que de pensamiento. Los procedimientos son aquellos planes formulados dentro de las políticas establecidas, cuya finalidad es la de señalar la secuencia cronológica más eficiente, destinada a obtener los 23

37 mejores resultados en cada función concreta realizada dentro de una empresa o grupo social. Los procedimientos son más definidos que las políticas y se aplican a actividades específicas para la realización de ciertas metas bien definidas. Los procedimientos se dan en todos los niveles de una empresa, pero son más frecuentes en los niveles de operación, a diferencia de las políticas que se dan en los niveles más altos. Un procedimiento es: la descripción de cómo cada una de las serie de tareas se van a llevar a cabo, cuando va a realizarse y por quién, como por ejemplo: Un conjunto de instrucciones específicas para procesar órdenes. Otro ejemplo: Todos los pasos que hay que dar para la constitución de una empresa mercantil. Métodos: Es una descripción de cómo un paso del procedimiento puede llevarse a cabo de la mejor forma posible, ejemplo: la técnica específica en la aplicación de un test de aptitudes es un método; mientras que la secuencia de pasos para emplear personal constituye un procedimiento.-la simplificación del trabajo (eliminación de los movimientos innecesarios para hacer un trabajo) debe comenzar con el estudio de los procedimientos.-con el empleo de métodos adecuados un gerente podrá lograr mayor eficiencia, comparar fácilmente los rendimientos, elaborar bases para determinar la capacidad efectiva del personal, lograr calidad uniforme de productos o servicios, etc. Reglas: Dentro del procedimiento tenemos las reglas; las cuales son aplicables al procedimiento y al método ; las reglas de por tanto, son normas que se refieren a una acción específica y definida; o sea, que una regla dice con exactitud qué debe hacerse y que no debe hacerse.-las regla no deja campo o decisión o elección al jefe en quien se delega autoridad, sino que tan solo le permite analizar si ella es aplicable al caso concreto de que se trate. 24

38 El propósito de la organización El propósito de la organización es contribuir a que los objetivos sean significativos y favorezcan la eficiencia organizacional. Principio de unidad de objeto, la estructura de una organización es eficaz si permite a los individuos contribuir a los objetivos de la empresa. Principio de eficiencia organizacional, una organización es eficiente si está estructurada para ayudar al logro de los objetivos de la empresa, con un mínimo de consecuencias a costos no buscados. Permitir la consecución de los objetivos primordiales de la empresa lo más eficientemente y con un mínimo esfuerzo. Eliminar duplicidad de trabajo. Establecer canales de comunicación. Representar la estructura oficial de la empresa La causa de la organización La causa fundamental de la estructura organizacional es la limitación del tramo de control. Si no hubiese tal limitación, podríamos tener una empresa desorganizada con un solo gerente. Principio del tramo de individuo puede dirigir eficazmente, pero el número exacto dependerá del impacto de variables implícitas. Estructura organizativa Cuando hablamos de estructura organizativa nos referimos a la estructura de la organización formal y no de la informal. La estructura organizacional generalmente se presenta en organigramas. Casi todas las compañías necesitan unidades o departamentos tanto de línea como de asesoría ( Staff ). Los gerentes de línea contribuyen directamente al logro de los objetivos y metas principales de la organización. Por lo tanto, se encuentran en la cadena de mando. Ejemplos son producción, compras y distribución. Los gerentes (unidades) de asesoría contribuyen indirectamente (pero de manera importante) a los objetivos de la empresa. Sus contribuciones primordialmente son proporcionar asesoramiento y pericia especializada. Por lo tanto, la gente de las unidades de Staff no se halla en la cadena de mando. 25

39 Ejemplo de dichas unidades de apoyo son contabilidad, relaciones públicas, personales y legales. Es importante una estructura organizacional bien definida porque asigna autoridad y responsabilidades de desempeño en forma sistemática. Principios de organización: Unidad de mando - Un subordinado sólo deberá recibir órdenes de un solo jefe, cuando no se respeta este principio se generan fugas de responsabilidad, se da la confusión y se produce una serie de conflictos entre las personas. En el nivel más elemental, el buen funcionamiento de toda organización depende de su uso de la autoridad; el derecho legítimo de tomar decisiones y de instruir a la gente acerca de lo que debe hacer. 11 Especialización -Consiste en agrupar las actividades de acuerdo a su naturaleza, de tal forma que se pueda crear la especialización en la ejecución de las mismas. Paridad de autoridad y responsabilidad - La autoridad se delega y la responsabilidad se comparte y por ello se debe mantener un equilibrio entre la autoridad y la responsabilidad. Equilibrio de Dirección Control - Consiste en diseñar una estructura de tal forma que nos permita coordinar las acciones y al mismo tiempo evaluar los resultados de la misma. Definición de puestos -Se debe definir con claridad el contenido de los puestos en relación a los objetivos de los mismos. Pasos básicos para organizar 1. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma lógica y cómoda, por personas o grupos. Esto se conoce como la división del trabajo. 11 Bateman y Snell, Administración, liderazgo y colaboración en un mundo competitivo, Editorial Mc Graw Hill, 8va Edición, Pág

40 2. Combinar las tareas en forma lógica y eficiente, la agrupación de empleados y tareas se suele. Especificar quien depende de quién en la organización, esta vinculación de los departamentos produce una jerarquía de la organización. 3. Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integración. Este proceso se conoce con el nombre de coordinación. 4. División del trabajo: se refiere a descomponer una tarea compleja en sus componentes, de tal manera que las personas sean responsable de una serie limitada de actividades, en lugar de tareas en general. Todas las tareas de la organización desde la producción hasta la administración se pueden subdividir. La división del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden aprender a realizar con relativa velocidad por consiguiente comenta la especialización, pues cada persona se convierte en experta en cierto trabajo. Además como crea una serie de trabajo, las personas pueden elegir puestos, o puedan ser asignadas a aquellas, que se ciñan a sus talentos e intereses. Departamentalización: se refiere agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo que son similares o tiene una relación lógica, para ello se labora un organigrama donde mediante cuadros se representan los diferentes departamentos que integran la organización. Por ejemplo los profesores se pueden agrupar en departamentos de química, departamento de inglés, etc. La departamentalización es el resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a las actividades laborales una vez que han sido dividida las tareas se pueden relacionar en grupos parecidos como pueden suponer existen muchas variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones y los trabajos y departamentos de una organización serán deferentes a las de otras. 27

41 Jerarquía: desde los primeros días de la industrialización los gerentes se preocupan por la cantidad de personas y departamentos que podrían manejar con eficacia, este interrogante pertenece al tramo de control administrativo (con frecuencia llamado tramo de control o tramo administrativo) cuando se ha dividido el trabajo, creados departamentos y elegido el tramo de control los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que especifique quien depende de quién. Estas líneas de dependencia son características fundamentales de cualquier organigrama para representar la jerarquía que es plan que específica quien controla a quien en una organización. Coordinación: consiste en integrar las actividades de departamentos interdependientes a efecto de perseguir las metas de organización con eficiencia, sin coordinación los miembros de la organización perderían de vista sus papeles dentro de la misma y enfrentarían la tentación de perseguir los intereses de los departamentos, a espesa de las metas de la organización. Un grado importante de organización con toda posibilidad beneficiara un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente están cambiando y existe mucha interdependencia. Factores que influyen en la estructura organizacional Existen factores internos y factores externos que influyen en la estructura organizacional. Factores internos 1. Enfoque conceptual adoptado - toma de decisiones centralizadas contra toma de decisiones descentralizada, con mayor delegación de autoridad. 2. Espacio de control (el número de empleados que reportan a un supervisor). 3. Diversidad de productos y clase de operación. 4. Tamaño de la organización. 5. Características de los empleados (profesionistas, empleados de oficina, trabajadores). 28

42 Factores externos 1. Tecnología (cómo se transfieren los insumos a las salidas de producción). 2. Características del mercado (estabilidad, extensión, tipos de clientes). 3. Dependencia del medio ambiente (competencia, restricciones legales, reglamentación, proveedores y efectos del extranjero) La estructura de organización es fundamental para la planificación y el control de utilidades porque tanto la planificación como el control se relacionan directamente con la distribución de autoridad y responsabilidad dentro de toda la empresa. La distribución se formaliza comúnmente en la estructura de la organización. A continuación se enumeran y explican los elementos de la organización los cuales, una vez comprendidos y asimilados coadyuvaran en una mejor administración: Principios de dirección Coordinación de intereses: El logro del fin común se hará más fácil cuanto mejor se logre coordinar los intereses del grupo y aún los individuales de quienes participan en la búsqueda de aquel. Impersonalidad del mando: La autoridad en una empresa debe ejercerse más como producto de una necesidad de todo el organismo social que como resultado exclusivo de la voluntad del que manda. Resolución de conflictos: Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se resuelvan lo más pronto que sea posible y de modo que, sin lesionar la disciplina produzcan el menor disgusto a las partes. Aprovechamiento de conflictos: Debe procurarse aún aprovechar el conflicto para forzar el encuentro de soluciones. Mary Parker Follet afirma que todo conflicto, como todo razonamiento en el mundo físico, es de suyo un obstáculo a la coordinación, paro que así como la fricción puede ser aprovechada. 29

43 Vía jerárquica: Al transmitirse una orden deben seguirse los conductos previamente establecidos, y jamás omitirlos sin razón ni en forma constante. Elementos de la Organización: La dirección como parte del proceso administrativo se compone de varios elementos: Toma de decisiones: Significa la elección de un curso de acción o alternativa. Al tomar decisiones es necesario antes de evaluar las alternativas, definir y analizar el problema, para posteriormente aplicar la decisión o alternativa que mejor se sugiera. Integración: Al igual que en la toma de decisiones, también existe un proceso para la adecuada integración en cuanto al personal se refiere, este proceso inicia con el reclutamiento u obtención de los candidatos que aspiran a un puesto determinado, en seguida se introducirán, o dicho en otras palabras, se les ambientará; para finalmente capacitarlos en el desarrollo de las funciones que habrán de realizar. Motivación: La motivación es la labor más importante de la dirección, a la vez que la más compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo, de acuerdo a normas o patrones de conducta esperados. Comunicación: La comunicación en cualquier grupo que se trate, es de vital importancia ya que involucra a los individuos no solo en su papel de comunicadores, sino en el buen uso que a la información se le da. 12 Supervisión: Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente. 12 Bateman y Snell, Administración, liderazgo y colaboración en un mundo competitivo, Editorial Mc Graw Hill, 8va Edición, Pág

44 Control en el Proceso Administrativo: Es la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño individual y organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes y objetivos de las empresas. Implica medir el desempeño contra las metas y los planes, muestra donde existen desviaciones con los estándares y ayuda a corregirlas. El control facilita el logro de los planes, aunque la planeación debe preceder del control. Los planes no se logran por si solos, éstos orientan a los gerentes en el uso de los recursos para cumplir con metas específicas, después se verifican las actividades para determinar si se ajustan a los planes. El propósito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los planes tengan éxito al detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una base para adoptar acciones, a fin de corregir desviaciones indeseadas reales o potenciales. La función de control le proporciona al gerente medios adecuados para checar que los planes trazados se implanten en forma correcta. Los sistemas de control burocrático (o formal) están diseñados para medir el avance hacia las metas de desempeño, y si es necesario para aplicar medidas correctivas que garanticen que el desempeño alcance los objetivos del administrador. 13 La función de control consta de cuatro pasos básicos: 1º Señalar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles aceptables de producción de los empleados, tales como cuotas mensuales de ventas para los vendedores. 2º Checar el desempeño a intervalos regulares (cada hora, día, semana, mes, año, etc.) 3º Determinar si existe alguna variación de los niveles medios. 13 Bateman y Snell, Administración, liderazgo y colaboración en un mundo competitivo, Editorial Mc Graw Hill, 8va Edición, Pág

45 4º Si existiera alguna variación, tomar medidas o una mayor instrucción, tales como una nueva capacitación o una mayor instrucción. Si no existe ninguna variación, continuar con la actividad. Sistemas Sistema es el conjunto o montaje de cosas conexas o interdependientes y que interactúan para formar una unidad compleja; todo compuesto por partes en una disposición ordenada de acuerdo con algún esquema o plan. En cualquier sistema debe haber fronteras que los separen de su ambiente. La administración de operaciones debe ser vista como un sistema. En el modelo de administración de operaciones, los insumos incluyen necesidades de los clientes, información, tecnología, mano de obra y administración, activos fijos y bienes variables que son relevantes para el proceso de transformación. El sistema de administración orgánico, se caracteriza por el desempeño individual basado en el conocimiento de la tarea de todos los interesados, una redefinición continúa de las tareas mediante interacción y consultas laterales. Se afirma que este sistema es más adecuado para enfrentar condiciones inestables y cambiantes y problemas que no pueden predecirse. En cambio, el sistema de administración mecanicista parece ser apropiado para ambientes organizacionales relativamente estables, y se caracteriza, entre otras cosas, por una diferenciación especializada de tareas, por individuos que consideran que sus tareas son distintas de la mayoría, por derechos y obligaciones definidos con precisión, por una estructura jerárquica, por una interacción vertical entre el superior y los subordinados, y por tener instrucciones y decisiones que provienen del superior. Diseño: Diseño, es la estructuración de un trabajo en términos del contenido, función y relaciones. Puede concentrarse en puestos individuales o en grupos de trabajo. El 32

46 diseño de un producto y su producción requieren diversas actividades, con frecuencia se siguen estos pasos: Crear ideas de productos investigando las necesidades del consumidor y analizando diversas alternativas Seleccionar el producto con base en diversas consideraciones, incluyendo datos de análisis económicos y de mercado, y realizar un estudio general de viabilidad, Preparar un diseño preliminar, Buscar una decisión final, Decidir si las instalaciones de la empresa son adecuadas, Seleccionar el proceso para producir el bien, Después que se diseña el producto, preparar el diseño de las instalaciones a utilizar. Propósito y función del control: El propósito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los planes tengan éxito al detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una base para adoptar acciones, a fin de corregir desviaciones indeseadas reales o potenciales. La función de control le proporciona al gerente medios adecuados para checar que los planes trazados se implanten en forma correcta. La función de control consta de cuatro pasos básicos: Señalar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles aceptables de producción de los empleados, tales como cuotas mensuales de ventas para los vendedores. Chequear el desempeño a intervalos regulares (cada hora, día, semana, mes, año.) Determinar si existe alguna variación de los niveles medios. 33

47 Si existiera alguna variación, tomar medidas o una mayor instrucción, tales como una nueva capacitación o una mayor instrucción. Si no existe ninguna variación, continuar con la actividad. La esencia del control administrativo: El control es la cuarta, y última función en el proceso administrativo. Al igual que la planificación, el control se ejerce continuamente. Por lo tanto, hay procesos de control que deben siempre estar funcionando en una empresa. El control se ejerce a través de la evaluación personal, los informes periódicos de desempeño (o de resultados reales, como también se les denomina) e informes especiales. Bajo otro enfoque, se identifican los tipos de control como sigue: 1. Control preliminar (a través de la alimentación adelantada) 2. Control coincidente (generalmente a través de informes periódicos de desempeño) 3. Control por retroalimentación Se ejerce previamente a la acción para asegurar que se preparen los recursos y el personal necesarios y se tengan listos para iniciar las actividades. Vigilar (mediante la observación personal e informes) las actividades corrientes para asegurar que se cumplan las políticas y los procedimientos, sobre la marcha. Acción a posteriori (re planificación), concentrando la atención sobre los resultados pasados para controlar las actividades futuras. Fases del Control: Un proceso de control corriente, cuyo propósito sea ayudar a vigilar las actividades periódicas de un negocio y de cada centro de responsabilidad, consta de las siguientes fases: 1. Comparar el desempeño (resultados reales) con las metas y normas planificadas. 34

48 2. Preparar un informe de desempeño que muestre los resultados reales, los resultados planificados y cualquier diferencia entre ambos. 3. Analizar las variaciones y las operaciones relacionadas para determinar las causas subyacentes de las variaciones. 4. Desarrollar cursos de acción opcionales para corregir cualesquier deficiencia y aprender de los éxitos. 5. Hacer una selección (acción correctiva) del menú de alternativas y ponerla en práctica. 6. Hacer el seguimiento necesario para evaluar la efectividad de la corrección; continuar con la alimentación adelantada para efectos de re planificación. El control eficaz exige la alimentación adelantada. En otras palabras, se supone que los objetivos, los planes, las políticas y las normas se han desarrollado y comunicado a aquellos gerentes que tienen las correspondientes responsabilidades de desempeño. Por lo tanto, el control debe necesariamente apoyarse en el concepto de la retroalimentación, el cual exige mediciones del desempeño y dispara la acción correctiva prevista para asegurar el logro de los objetivos. Cuando los planes se hacen operacionales, debe ejercerse el control para medir el avance. En algunos casos, el control tiene también como resultado la modificación de los planes y metas anteriores o la formulación de nuevos planes, cambios en la operación y reasignación de la gente. El inconveniente del control burocrático es que las organizaciones no son estrictamente mecánicas, se componen de personas. 14 Deben desarrollarse métodos de control para las características particulares de la operación y la estructura de organización. Un importante aspecto de control que a menudo se pasa por alto es su relación con el momento de la acción. El control no puede ser a posteriori; por ejemplo, un desembolso ya efectuado o una 14 Bateman y Snell, Administración, liderazgo y colaboración en un mundo competitivo, Editorial Mc Graw Hill, 8va Edición, Pág

49 ineficiencia ya cometida no puede deshacerse. Por lo tanto, debe aplicarse un control eficaz en el momento de la acción o cuando se asuma el compromiso. Este concepto sugiere que el gerente responsable de ciertas acciones debe empeñarse en alguna forma de control previo (a priori); para hacer tal cosa, los objetivos, los planes, las políticas y las normas deben haber sido comunicados al gerente y plenamente comprendidos por éste con la anticipación necesaria. La comparación de los resultados reales con las metas y normas planificadas constituye una medición de la efectividad del control durante un período pasado especificado, el cual constituye la base para una eficaz retroalimentación. Los hechos que se muestran en un informe de desempeño no pueden ya cambiarse; sin embargo, la medición histórica puede conducir a un mejoramiento del control en el futuro. El concepto importante aquí es que los objetivos, las políticas y las normas cumplen dos necesidades básicas en el proceso global de control, a saber: 1. La alimentación adelantada - que constituye una base para el control en el momento de la acción. 2. La retroalimentación - que representa una base para la medición de la eficacia del control posteriormente a la acción. Además la retroalimentación sirve para la re planificación. Control como un sistema de retroalimentación: El control administrativo es esencialmente el mismo proceso básico que se encuentra en los sistemas físicos, biológicos y sociales. Muchos sistemas se controlan a sí mismos mediante la retroalimentación de información, que muestra las desviaciones con respecto a los estándares y da origen a los cambios, en otras palabras, los sistemas utilizan parte de su energiza para retroalimentar información se compara el desempeño con un estándar e inicia la acción correctiva. Por lo general el control administrativo se considera como un sistema de retroalimentación similar al que opera en el termostato común en un hogar. Este 36

50 aspecto se puede ver con claridad al observar el proceso de retroalimentación en el control administrativo en la figura. Este sistema presenta el control en una forma más compleja y realista que si se considera solamente como un asunto de fijación de estándares, medición del desempeño y corrección de desviaciones. Los administradores miden el desempeño real, comparan esta medición con los estándares e identifican las desviaciones; pero después, para realizar las correcciones necesarias deben desarrollar un programa de acción correctiva y ponerlo en práctica a fin de al desempeño deseado. Elementos del control: Establecimiento de estándares: Es la aplicación de una unidad de medida, que servirá como modelo, guía o patrón en base en lo cual se efectuará el control. Medición de resultados: La acción de medir la ejecución y los resultados, puede de algún modo modificar la misma unidad de medida. Todas las empresas públicas, privadas y mixtas, ya sean comerciales, industriales o financieras deben contar con instrumentos de control administrativo. 15 Corrección: La utilidad concreta y tangible del control está en la acción correctiva para integrar las desviaciones en relación con los estándares. Retroalimentación: El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentación; es aquí en donde se encuentra la relación más estrecha entre la planeación y el control. 15 Perdomo Moreno Abraham, Fundamentos de Control Interno, Editorial Thomson, Novena Edición, Pág

51 2.1.2 Marco de control interno Introducción y antecedentes Partimos de mencionar cuáles son los modelos actuales de control interno: Definiciones: COSO - Committee of Sponsoring Organization of the Treadway Commission (USA - Sept. 1992). COBIT - Information System and Control Association ISACA (USA 1967) CADBURY - UK Cadbury Committee - Internal Control Working Group, Institute of Chartered Accountants in England and Wales. COCO - Criteria of Control Committee; the Canadian Institute of Chartered Accountants (Canada - Nov. 1995) En Septiembre de 1992 el comité de Organizaciones Patrocinadoras de la Comision Treadway en los Estados Unidos, publico el documento denominado Control Interno-Marco Integrado, mejor conocido como el Modelo de Control COSO, por sus siglas en Ingles, a partir de tal publicación, diversos países, reconociendo la importancia y utilidad del documento, se dieron a la tarea de buscar su aplicación tanto en empresas privadas como en organizaciones gubernamentales. 16 Tendencias en la implementación de marcos de control El IIA (Institute of Internal Auditors) llevó a cabo unas encuestas sobre la implementación de un marco de control interno formal, sus resultados pueden considerarse indicativos de una tendencia y se muestran a continuación: - COSO 58% - CoCo 3% - Cadbury 3% - Modelo desarrollado internamente/otro 18% 16 Perdomo Moreno Abraham, Fundamentos de Control Interno, Editorial Thomson, Novena Edición, Pág

52 - No utiliza marco de control 18% Tomaremos como referencia el COSO, que es el marco al cual están ligados los procesos de la compañía. COSO, es el Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission. Creado en 1985, una organización de la iniciativa privada, dedicada a mejorar la calidad de los reportes financieros mediante la ética de negocios, controles internos eficaces y gobierno corporativo. Actualmente, se encuentra formado por: American Accounting Association American Institute of Certified Public Accountant, Financial Executives International The Association for Accountant and Financial Professional in Business The Institute of Internal Auditors La línea de tiempo de esta organización es: Se forma la Comisión Nacional para la Emisión de Informes Fraudulentos, conocida como la Treadway Comission, a fin de identificar las causas en la proliferación actual de emisión de informes fraudulentos La Treadway Comission solicitó realizar un estudio para desarrollar una definición común del control interno y marco conceptual El Comité de Organizaciones Patrocinadoras de la Comisión Treadway, conocido como COSO, inicia su estudio sobre el control interno En septiembre de 1992 se publica el informe del Marco Conceptual Integrado de Control Interno (Estudio COSO). La importancia de COSO es que proporciona un marco integral del control interno y herramientas de evaluación para sistemas de Control, una terminología utilizada comúnmente y principios usados como guía para desarrollar una arquitectura 39

53 efectiva para la administración de riesgos, además de una visión integral del sistema de control institucional. 17 Sus principales documentos emitidos son: Marco Integrado de Control Interno, 1992 Administración de Riesgos Corporativos, Qué es el sistema de Control Interno? Control Interno se define de manera amplia como un proceso llevado a cabo por el Consejo de Administración, la Gerencia y otro personal de la Organización, que está diseñado para proporcionar una seguridad razonable sobre el logro de objetivos en una o más de las siguientes categorías: Efectividad y eficiencia de las operaciones Confiabilidad de la información financiera Cumplimiento con las leyes, reglamentos, normas y políticas Componentes del Control Interno Existen 5 componente principales, los cuales tienen las siguientes características: Se obtienen de la administración del negocio y están integrados en él. Los componentes aplican para todo tipo de compañías. Nos brindan elementos individuales para su análisis. 17 Perdomo Moreno Abraham, Fundamentos de Control Interno, Editorial Thomson, Novena Edición, Pág

54 Figura 2.1 Control Interno COSO Actividades de Control El ambiente de control abarca el tono de una organización y establece la base de cómo el personal de la entidad percibe y trata el control interno, incluyendo la integridad, valores éticos y el ambiente en el cual ellos operan. Influye en diseño de actividades de control, sistemas de información y comunicación, y supervisión de actividades., incluyendo valores éticos, competencia del personal, estilo de operación, asignación de autoridad y responsabilidad, y estructura organizacional. La Dirección se reconoce responsable del control interno y de ella emana la filosofía y estilo gerencial. Esto le otorga el Tono de la organización a la misma Factores del Ambiente de Control Integridad y valores éticos Incentivos y presiones Dar y comunicar guía moral Compromiso con la competencia Consejo de Administración y Comité de Auditoría Filosofía de la Gerencia y estilo operativo 18 Fuente: 41

55 Estructura organizacional Asignación de la autoridad y responsabilidades Políticas y procedimientos de recursos humanos Evaluación de Riesgos La evaluación de riesgos se refiere a la identificación y análisis de riesgos relevantes para el logro de los objetivos, sentando bases para determinar cómo se deben administrar los riesgos. El proceso de identificar y analizar riesgos es un proceso continuo, el cual representa un elemento crítico para tener un sistema de control interno efectivo. Dentro de las consideraciones de los riesgos, es que afectan la habilidad de la entidad para: sobrevivir en el tiempo, competir en la industria, mantener su fortaleza financiera e imagen pública, entre otros. No hay manera de reducir el riesgo a cero. La decisión de estar haciendo negocios trae consigo riesgos. 19 Debido a lo anterior, es necesario evaluar y establecer una postura ante el riesgo Podemos representarlo de la siguiente manera de acuerdo a la gráfica 2.2 y 2.3: Figura 2.2 Proceso a evaluación del control de riesgos Perdomo Moreno Abraham, Fundamentos de Control Interno, Editorial Thomson, Novena Edición, Pág Fuente: 42

56 Figura 2.3 Los riesgos dentro de un contexto general 21 Riesgos Entidad Factores Internos Factores Externos Ventas Actividad Producción Entre otros De acuerdo a las figuras ilustradas debemos considerar siempre los factores de riesgo a considerar dentro de la administración del cambio Actividades de Control Es la ejecución de políticas y procedimientos que aseguran que las directrices de la gerencia se lleven a cabo. Ayudan a asegurar que se llevan a cabo acciones para minimizar el riesgo y alcanzar los objetivos de la entidad. En la figura 6 podemos ver las actividades de control necesarios en la gerencia. 21 Fuente: 43

57 Figura 2.4 Actividades de Control 22 Aprobaciones Segregación de funciones Autorizaciones Salvaguarda de activos Actividades de control Verificaciones Revisión del desempeño Conciliaciones Existen varios tipos de controles (Gráfica 2.5). Estos se diseñan para cumplir varias funciones, dentro de los que encontramos: Preventivos: Anticipan eventos no deseados antes de que sucedan. Detectivos: Identifican los eventos en el momento en que se presentan. Correctivos: Aseguran que las acciones correctivas sean tomadas para revertir un evento no deseado. 22 Fuente: 44

58 Figura 2.5 Tipos de Control 23 La organización aplica los cuatro tipos de control, compensándolos adecuadamente. Los controles preventivos son más rentables, deben quedar incorporados en los sistemas y evitan costos de corrección o reproceso, mientras que los detectivos son más costosos que los preventivos, miden la efectividad de los preventivos, detectan algunos errores que no pueden ser evitados en la etapa preventiva, incluyen revisiones y comparaciones (registro de desempeño). Algunos ejemplos de estos son las conciliaciones, confirmaciones, conteos físicos de inventarios, análisis de variaciones, técnicas automatizadas, los límites de transacciones, contraseñas, edición de reportes y auditoría interna. Por la parte de los controles correctivos, usualmente son las acciones y procedimientos de corrección (la recurrencia), la documentación y reportes que informan a la Gerencia, supervisando los asuntos hasta que son corregidos o solucionados. En última instancia, tenemos a los controles directivos. Mientras que os preventivos, Detectivos y correctivos se focalizan en evitar eventos no deseados, 23 Fuente: 45

59 los directivos son acciones positivas a favor de que sucedan ciertos acontecimientos que favorecen al control interno Perdomo Moreno Abraham, Fundamentos de Control Interno, Editorial Thomson, Novena Edición, Pág

60 Tabla 2.1 Ejemplo de una hoja de controles 25 Preventivo Detec 25 Fuente: Terminal de Gas Licuado Altamira Tamps. 47

61 La tabla 2.1 muestra los diferentes controles y cuáles el tipo de control de procesos y/o actividades de la terminal de Gas Licuado Altamira Información y Comunicación Ésta viene de fuentes internas y externas. Identifica, captura, analiza y comunica a quienes lo necesitan, se da en forma y tiempo, resulta útil para llevar a cabo responsabilidades, fluye hacia abajo, hacia arriba y a lo largo de la organización. Es el medio de intercambio con partes externas: clientes, proveedores, legisladores, accionistas, Útil para identificar, evaluar y responder a riesgos, mover la entidad y lograr los objetivos, se basa del uso de datos históricos y actuales, identificando correlaciones, tendencias, utilizando el conocimiento para ayudar a pronosticar el desempeño futuro, y así realizar una prevención temprana. Evalúa el estado actual para evaluar si se está dentro de las tolerancias establecidas de riesgo y calibrar el actuar dentro de la propensión al riesgo. Le resulta esencial al Consejo para realizar sus responsabilidades de vigilancia sobre los riesgos y su administración. Siempre va a estar presente el riesgo de reportes sesgados, valiéndose de canales de comunicación Tradicionales vs No-tradicionales Monitoreo El objetivo del monitoreo es el de verificar que los componentes de control están presentes y funcionando, así como que mantengan su calidad en el curso del tiempo. Existen dos tipos de monitoreo: con Actividades Permanentes de monitoreo y de Evaluaciones independientes. En función de los resultados de las actividades de monitoreo permanente, se establece la frecuencia y alcance del monitoreo independiente. El monitoreo permanente tiene la ventaja de realizarse en tiempo 48

62 real, o por operaciones del día y ofrece la oportunidad de reacción oportuna ante condiciones cambiantes. Es conveniente mantener evidencia de que el monitoreo se lleve a cabo, mediante firma de documentos, registro automático de aprobación en el sistema (firma electrónica). La falta de documentación no significa que los componentes no existan o no puedan ser probados. La documentación hace que la supervisión sea más efectiva. 26 Las consideraciones a tener sobre el monitoreo son: Reportar las deficiencias a quienes pueden tomar la acción apropiada. La deficiencia se puede percibir, sea potencial o real. También la oportunidad para fortalecer el proceso, para aumentar la probabilidad del logro de objetivos. Que es un mecanismo para reportar actos delicados, ilegales o impropios Resultados de la información y de la evaluación Quién, qué, cuándo, dónde, cómo, por qué Modelado de flujos de trabajo Cada compañía quiere mejorar la manera en que opera, para producir las cosas de manera más eficiente, y hacer mayores ganancias. Las organizaciones no lucrativas también están preocupadas con la eficiencia, la productividad, y con el logro de los objetivos que ellos mismos establecieron. Cada gerente entiende que el logro de estos objetivos es una parte de su trabajo. 26 Perdomo Moreno Abraham, Fundamentos de Control Interno, Editorial Thomson, Novena Edición, Pág

63 La conclusión, sin embargo, es que el análisis de los procesos de negocio y su mejoramiento a fin de aumentar la eficiencia y la productividad de las empresas es una responsabilidad de gestión perenne. Los gerentes, por supuesto, tienen otras responsabilidades, pero una de las más importantes que requiere constantemente profundizar en los procesos por los cuales sus empresas producen productos y servicios y mejorarlos para asegurar que sigan siendo tan eficiente y eficaz posible. Las reglas de negocio y los procesos varían de una empresa a otra, y pueden variar incluso dentro de una empresa. Debido a esta variación, se deben diseñar y construir los procesos de flujo de trabajo de manera personalizada. Antes de poder generar procesos de flujo de trabajo, se debe realizar investigación y documentación de los negocios de las prácticas de la empresa. La cantidad de tiempo requerido para esta etapa de planificación varía dependiendo de algunos factores, incluyendo si las prácticas de negocios son ya documentados. 27 Para realizar el modelado de los flujos de trabajo, vamos a mapear los procesos ya diseñados por el marco de control interno Analizando los procesos de negocio Sus prácticas de negocio abarcan cómo usted maneja su empresa. A medida que empiezan a hacer preguntas sobre las prácticas de su empresa, puede concentrarse en las prácticas que se pueden administrar mediante el uso del software. Por ejemplo, cómo procesar y gestionar registros y cómo los individuos toman decisiones sobre esos registros

64 Preguntas acerca de la empresa Las respuestas a las preguntas siguientes proporcionan información básica para la planificación de los procesos de flujo de trabajo. Estas respuestas también ayudan a determinar qué tipos de procesos es posible que desee utilizar para automatizar mediante flujos de trabajo. 28 Cómo se organizó su empresa? Tiene un organigrama escrito existente? Su empresa multinacional? Se requieren los procesos de flujo de trabajo en diferentes idiomas? Tiene procesos de negocio documentados para las diferentes unidades de negocio de su organización? Son diferentes procesos para la misma organización en diferentes lugares/sucursales? Las prácticas de negocios en diferentes lugares tienen grandes o sutiles diferencias? La empresa ha escrito los procedimientos operativos estándar (SOP)? Por ejemplo, su empresa tiene implementado una norma ISO 9000 de gestión de calidad o de gestión del Medio Ambiente ISO 14000? Cuáles son los requisitos reglamentarios para su industria? Qué efectos tienen en sus procesos de negocio? Su empresa tiene políticas escritas que definen quién es el responsable de la creación de presupuestos? Hay políticas escritas que definen la aprobación financiera, límites y qué personal tienen la autoridad para aprobar el gasto? Qué tipo de registros en su empresa requieren aprobación? Hay por escrito políticas que definen los niveles de aprobación que se requieren para cada tipo de registro? Identificando los procesos que van a utilizar de flujo de trabajo Las respuestas a las preguntas siguientes le ayudarán a determinar los tipos de registros que se pueden beneficiar de ser administrados a través de un proceso de flujo de trabajo. 28 Perdomo Moreno Abraham, Fundamentos de Control Interno, Editorial Thomson, Novena Edición, Pág

65 Qué tipos de nuevos registros deberán ser auditados por alguien dentro ó fuera de su empresa? Por ejemplo, los registros acerca de los nuevos empleados, o los objetos de que forman parte del Inventario. Qué tipos de nuevos registros deben ser procesados por más de un individuo en su empresa? Por ejemplo, los registros de compra, órdenes de trabajo o de servicio. Hay registros que deben ser aprobados o aprobados antes de que se puedan ser utilizados? Por ejemplo registros de activos nuevos, contratos, registros de solución, y así sucesivamente. El ciclo de vida de un registro va a exigir la acción de una o más personas para revisar el registro y luego tomar medidas, como la que de la aprobación del registro y el modificar su estado? Se busca el manejar los cambios de estado para los nuevos registros de forma manual o a través de un flujo de trabajo? Identificando los pasos en un proceso Las respuestas a las preguntas siguientes le ayudarán a comenzar a enumerar los distintos pasos en un proceso de negocio. Estos pasos pueden convertirse en nodos o líneas de conexión en un diagrama del proceso de flujo de trabajo. Cuáles son los caminos comunes que un registro puede seguir? Qué factores determinan hacia dónde va el registro en un momento dado? El sistema puede determinar cuál es el camino un registro, basado en los datos contenidos en el registro? O bien, se requiere que un individuo actúe o revise el registro? Estas vías comunes tienen excepciones? Cuáles son los puntos de decisión para un registro determinado? Qué medidas se deben tomar en cada punto de decisión? Quién debe iniciar estas acciones? Quién debe ser notificado de las acciones y decisiones? Cuándo el registro debe ser evaluado, revisado ó aprobado por un individuo o grupo? Los ejemplos pueden incluir controles de seguridad, la 52

66 aprobación ambiental, aprobación financiera, la aprobación legal, y así sucesivamente. Cuándo debe un registro se asignará a una persona o grupo? Las asignaciones podrían incluir realizar el trabajo asociado con el registro, o la revisión del registro. Qué rapidez se requiere para realizar una tarea asignada? La tarea necesita un tiempo límite y un punto de escalación? Cuáles son los diferentes estados que un registro puede pasar durante su ciclo de vida? Identificando Personas y Roles Al crear procesos de flujo de trabajo, se deben identificar a los individuos que se necesitan para crear y gestionar al registro de todo su ciclo de vida. Las respuestas a las siguientes preguntas ayudarán a determinar si se deben crear registros de personas, de usuarios, o de trabajo de las personas. Un individuo puede tener más de un tipo de registro. Los procesos de flujo de trabajo realizan las asignaciones a los roles, que se representan ya sea de manera individual a las personas o a grupos de personas. Así como se genera una lista de los individuos asociados con cada proceso, se debe considerar si se pueden crear grupos de personas para las personas con responsabilidades de trabajo similares, niveles de autoridad y habilitaciones de seguridad. Cómo se notificará a las personas acerca de las tareas del flujo de trabajo? Las personas a las tareas van a ser asignadas deben tener registros de persona y registros de usuario. Qué individuos deben ser notificados acerca de los avances de un registro? El sistema puede enviar mensajes de correo electrónico para notificar a las personas, pero la creación de registros de persona para todas las personas que van a recibir las notificaciones es más eficiente Las personas que deben ser notificadas varían según el turno? 53

67 Qué individuos van a supervisar a otros trabajadores? Usted debe listar estos individuos como supervisor en los registros de escalación y en los de notificaciones. Su empresa ha contratado un contrato de trabajo? Algunos contratistas deberán interactuar con un registro en un proceso de flujo de trabajo? Deben tener los contratistas registros de personas y registros de trabajo? Qué nivel de seguridad se aplica a las personas en diferentes roles en la empresa? Qué aplicaciones y acciones, según el grupo de seguridad, están autorizados los trabajadores a acceder? Al diseñar los grupos de seguridad y el proceso de flujo de trabajo, se debe garantizar que los usuarios de una función tiene los permisos de seguridad que le permiten cumplir con sus tareas asignadas. Identificando las notificaciones estándar Muchas personas entran en contacto con un registro a medida que se mueve a través de su ciclo de vida, y por lo general las personas que deben ser notificados sobre el progreso del mismo. Las respuestas a las preguntas siguientes le ayudarán a determinar qué tipo de notificaciones deberán ser enviadas como parte de un proceso de flujo de trabajo. Las respuestas también ayudan a determinar si usted puede crear plantillas de comunicación a utilizar al generar las notificaciones. Qué individuos deben recibir una notificación cuando es creado un nuevo registro? Qué individuos deben ser informados cuando un registro es aprobado? Qué individuos deben ser informados cuando los registros sean rechazados? Qué individuos deben ser informados cuando los registros son modificados? Por ejemplo, cuando cambie el estado de registro. Qué individuos deben ser informados cuando los registros se cancelan? Qué individuos deben ser informados cuando los registros se cierran? 54

68 Qué información debe estar contenida en el texto del mensaje? Qué información, como un número de orden de trabajo, descripción o ubicación, tiene que incluir para describir el registro de una manera efectiva? La identificación de registros sensibles al tiempo y tareas Se puede especificar que las asignaciones de tareas deban ser completadas en un plazo límite determinado. Si el individuo asignado no se completa la tarea en el tiempo asignado, el sistema puede escalar el registro. Las respuestas a las preguntas siguientes ayudan a determinar qué tipo de registros de escalación son necesarios crear para su uso con los procesos de flujo de trabajo. Que los registros deben ser procesados de manera oportuna? Por ejemplo, órdenes de trabajo de emergencia, o de que los ticket de servicio sujetos a acuerdos de nivel de servicio. Qué tipo de registros requiere que alguien se le notifique cuando un registro es creado, modificado, actualizado o pasa a una fecha determinada? Por ejemplo, el vencimiento de contraseña, renovaciones de contrato de arrendamiento de activos, los vencimientos del contrato, y así sucesivamente. Qué condiciones debe reunir un registro a ser escalado? Por ejemplo, si una orden de trabajo ha pasado de la fecha límite de inicio y la situación que muestra el registro es que sigue esperando aprobación (WAPPR). Qué tipo de acciones deben ser tomadas cuando una asignación de tarea es escalada? Por ejemplo, cambiar el estado del registro, o la reasignación de la tarea a otro usuario. Quién debe ser notificado cuando una asignación de tarea se escala? Por ejemplo, el asignado, su supervisor, y así sucesivamente. 55

69 Identificando tareas automatizadas Las respuestas a las siguientes preguntas ayudan a determinar qué tipos de registros acción son necesarios crear para usar con los procesos de flujo de trabajo. Los registros de acciones también pueden utilizarse al crear escalaciones. Se requiere que el sistema genere entradas o registros de órdenes de trabajo durante un proceso? Se requiere que el sistema aplique un acuerdo de nivel de servicio durante un proceso? Se requiere que el sistema cambie el estado de un registro durante un proceso? Se requiere que el sistema inicie un proceso de flujo de trabajo para un objeto diferente desde dentro de un proceso? Por ejemplo, para iniciar el proceso de incidentes de dentro de un proceso de solicitud de servicio Se requiere que el sistema introduzca un valor en un campo durante un proceso? Documentando procesos para un flujo de trabajo Después de recopilar información sobre los procesos de negocio, la siguiente tarea es documentar dichos procesos. Se debe asegurar de que la documentación incluye información que responde a las preguntas siguientes: Quién interactúa con los registros durante un proceso? Qué procesos manejan qué registros? Cómo los registros entran en el proceso, y a dónde van cuando salen del mismo? Cómo son los registros gestionados durante el proceso? Cuándo son los registros manejados por un proceso, y cuánto tiempo se tarda un registro en pasar por el proceso? Qué partes de los procesos actuales están funcionando bien y deben mantenerse? Qué partes del proceso actual no funcionan o son ineficientes y deben cambiarse? 56

70 Después de responder a estas preguntas, se puede comenzar a integrar la información en un diagrama de flujo. También puede utilizar una hoja de cálculo para generar listas de elementos del proceso de ayuden identificar si hay elementos que se puedan reutilizar. Garantizar que se define el principio y el fin del ciclo de vida de un registro. También, definir qué partes del ciclo de vida serán administradas por un proceso de flujo de trabajo. Se puede elegir el diagramar el esquema del proceso de negocio en el papel, en una pizarra, o utilizando el software como Visio para crear un diagrama de flujo. 29 Escribiendo o diagramando la práctica empresarial ayuda a analizarla. También proporciona un mapa de los flujos de procesos que se pueden utilizar al crear un proceso de flujo de trabajo utilizando la aplicación del diseñador de flujos de trabajo. El objetivo es producir un diagrama detallado que muestre todas las rutas posibles que puede tener un registro a través de la empresa durante su ciclo de vida. Así como se documente el proceso de negocio, se debe tener en cuenta los posibles problemas, tales como procedimientos de indocumentados, o formas diferentes para completar la misma tarea. Se deben identificar estos temas y perfeccionar los procesos de negocio antes de crear e implementar un proceso de flujo de trabajo. Utilizando los elementos de diseño de flujos de trabajo Cuando se dibuja un proceso de negocio, se deben utilizar los símbolos estándar para indicar los diferentes elementos del proceso. La tabla número

71 muestra los símbolos que la aplicación de diseño de flujo de trabajo utiliza para representar los puntos de decisión (nodos) y los caminos (líneas de conexión). 30 Tabla 2.2 Objetos para el dibujo de un diagrama de flujo Nodo de Inicio Nodo de Condición Nodo de Interacción Nodo de Entrada Manual Nodo de Subproceso Nodo de Tarea Nodo de Espera Nodo de Paro Camino Afirmativo Camino Negativo Diseñando procesos de flujo de trabajo El flujo de trabajo le permite automatizar sus procesos de negocio. Para asegurar que se recibirá el máximo beneficio, el diseño de los procesos de flujo de trabajo se debe dar con sumo cuidado. En dicho proceso, se deben incorporar las formas más eficientes y eficaces de completar las tareas diversas que requiere un proceso de negocio. 30 Perdomo Moreno Abraham, Fundamentos de Control Interno, Editorial Thomson, Novena Edición, Pág

72 Durante su investigación, usted puede ser que ha descubierto que los procesos de negocio en la empresa no estaban bien definidos. Si es así, debe evaluar sus prácticas actuales y determinar cómo se puede mejorar o normalizar antes del diseño formal de procesos de flujo de trabajo. Se debe recordar que el sistema sólo puede dirigir los registros a través de senderos que se definan cuando se crea un proceso de flujo de trabajo. Cuando se diseña un proceso, se debe asegurar de considerar lo que puede suceder en cada punto de decisión e incluirla todos los caminos posibles que un registro puede tomar. Se puede optar por iniciar la ejecución de flujo de trabajo con procesos sencillos. Siempre se puede mejorar con una mayor complejidad en una revisión posterior Creando Diversas clases de procesos de flujo de trabajo Los elementos de proceso de flujo de trabajo proporcionan una gran flexibilidad en el diseño de los mismos. Los tipos de procesos de flujo de trabajo que se pueden diseñar varias categorías generales. Estas categorías se basan en el número de personas que debe interactuar con el registro y la cantidad de libertad que tienen para realizar decisiones sobre el registro. 31 Cuando un proceso no requiere interacción del usuario con el registro, se puede crear un proceso de tipo automático. Con un proceso automatizado, el sistema utiliza la información contenida en los nodos de condición para activar acciones en relación con el registro. Cuando se tiene un proceso en el que varios individuos deben interactuar con un registro, se puede establecer un proceso de enrutamiento. Con un proceso

73 de tipo de enrutamiento, el sistema utiliza la información especificada en los nodos de Entradas Manuales y los nodos de tareas para trazar la ruta que el registro debe seguir hacia las personas que deben tomar decisiones o tomar acciones. El sistema "empuja" el registro a cada individuo que debe actuar en el registro. Cuando se tiene un proceso en el que un solo individuo interactúa con el registro, se puede crear un proceso de tipo de interacción. El sistema utiliza la información especificada sobre los nodos de Interacción y de Entrada Manual para guiar al usuario a través de una estructura interacción con el registro. El sistema de "tira" de la persona a través del proceso. También puede crear un proceso que incluye elementos tanto de enrutamiento y los procesos de tipo interacción. Los procesos de tipo híbridos pueden incluir la interacción, la entrada manual, y los nodos de trabajo para gestionar los distintos tipos de interacción del usuario con el registro. Los procesos de tipo híbridos son útiles cuando algunos individuos han tenido una interacción guiada con un registro, mientras que otros tienen más flexibilidad en la forma en que interactúan con el registro. Consideraciones de Diseño Al diseñar los procesos de flujo de trabajo, se deben tener en cuenta las siguientes consideraciones de diseño: 32 Los procesos genéricos requieren menos mantenimiento. Por ejemplo, podría modificar los roles que resuelve un individuo con más frecuencia que los roles que resuelve un grupo de personas. A la hora de diseñar los procesos, considerar cuando se desea que el sistema genere notificaciones. El sistema puede generar notificaciones cuando alguno de los siguientes eventos ocurren en un proceso:

74 o Cuando un registro alcanza un punto de decisión (nodo). o Cuando un registro sigue una ruta específica (línea de conexión) dentro de un proceso. o Cuando la asignación de tareas es realizada. Cuando se diseñen los de procesos, considerar cómo se requiere manejar valores nulos. Qué pasa si un proceso llega a un punto de decisión donde evalúa los datos sobre el registro y faltan datos? Qué sucede cuando un registro toma el camino negativo? Tiene otra oportunidad de ser modificado y tomar la vía positiva, o lo hace salir del proceso de de forma permanente? Si un registro puede pasar por un proceso nuevamente después de que ha sido rechazado, Hay ningún límite en el número de veces que un registro puede volver a entrar al proceso? (IBM Corporation 2008) Trate de evitar que grupos independientes de los nodos y líneas de conexión que realizan la misma función en diferentes puntos de un proceso. Es más eficiente volver a utilizar el mismo código a través de un ciclo o mediante la creación de un subproceso. El número de nodos que se pueden incluir en un proceso no tiene límite. Sin embargo, los procesos simples son más fáciles de solucionar y mantener. Si el número de nodos dentro del proceso de es demasiado grande, es posible que desee considerar si se puede dividir el proceso en subprocesos. 2.2 Marco histórico Situación de las Tecnologías de Información en México. La falta de un programa global digital, actualmente en debate, impide a México de aprovechar al máximo las TIC. En la posición 76, el gobierno de México ha realizado esfuerzos importantes para aumentar el número de servicios en línea y aumentar la participación electrónica de los ciudadanos a través de sitios web 61

75 útiles y de alta calidad, que proporcionan información, mejorando así la participación por medios electrónicos de sus ciudadanos. Sin embargo, el país todavía se enfrenta a importantes deficiencias, como el insuficiente desarrollo de la infraestructura de TIC, sobre todo en términos del derecho internacional, aunado a los altos costos de ancho de banda de Internet y los pobres estándares educativos influyen negativamente en el uso eficaz y productivo de las TIC por parte de los individuos y las empresas. Además, a pesar de las recientes mejoras que faciliten la actividad empresarial mediante la reducción del número de procedimientos y el tiempo para abrir una empresa, los funcionamientos de algunas instituciones públicas y el desarrollo de un sistema de innovación fuerte aún son retos para la creación de un entorno propicio para un mayor impacto de las TIC. El abordar estas deficiencias en una manera integral determinará el éxito del país en beneficiarse de las oportunidades que las TIC tienen para ofrecer. Ya sea por una u otra forma, es un hecho que la inversión en tecnologías de información debe aumentar; ya que esto traerá como consecuencia el crecimiento de las empresas mexicanas, y por tanto, el crecimiento de nuestro país The Global Information Technology Report 2012, Pag

76 CAPITULO 3 - METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION 3.1 Tipo de investigación El tipo de investigación es Investigación aplicada, aplicando el análisis de un sistema. Esto, buscando mejorar la situación de la compañía, a la práctica, será el diagnóstico y mejora de un proceso del sistema administrativo, a través de un sistema de información. 3.2 Antecedentes de la empresa Terminal de LNG de Altamira es el primer proyecto de infraestructura energética en su tipo en México y América Latina. Ubicada en el Puerto Industrial de Altamira, Tamaulipas, la terminal es una planta de re-gasificación de gas natural licuado. El gas natural licuado es gas natural que se ha enfriado a una temperatura de menos 161 grados centígrados para lograr su estado líquido. El volumen del gas natural licuado es 600 veces menor que el del gas natural en forma gaseosa, 63

77 lo que le permite ser transportado grandes distancias, de mercados en donde el gas natural es abundante a los lugares en donde más se necesita. La terminal incluye instalaciones marítimas que permiten que buquetanques especialmente diseñados para transportar gas natural licuado descarguen el energético, dos tanques de almacenamiento e instalaciones para la regasificación del GNL y un sistema de entrega de gas natural a la planta de generación de energía eléctrica propiedad de Comisión Federal de Electricidad y al ducto Cactus-Reynosa del Sistema Nacional de Gasoductos de Petróleos Mexicanos. TLA opera bajo los más altos estándares de calidad en materia de Salud, Seguridad y Medio Ambiente. Su diseño y construcción se llevó a cabo de acuerdo a lo establecido en las Normas Oficiales Mexicanas, las mejores prácticas de la industria, los estándares y códigos internacionales de seguridad y calidad aplicable a proyectos de este tipo; de igual manera, se aplican las normas y prácticas más estrictas en su operación cotidiana, lo que la hacen segura y confiable tanto para el personal en el sitio como para la comunidad en general. La visión de TLA es ser un buen vecino y contribuir en forma activa en iniciativas que promuevan el desarrollo sustentable de la comunidad en donde tenemos presencia. Inicio de Operaciones. TLA inició operaciones en 2006 y desde entonces ha desarrollado una cultura de trabajo entre su personal fuertemente orientada a garantizar un enfoque sistemático de la gestión de la seguridad, salud y medio ambiente. Esto significa que TLA administra estos tres temas como actividades críticas del negocio. Productos/Aplicaciones: Gas Natural 64

78 Certificaciones y Reconocimientos: TLA tiene un record de más de 9 millones de horas-hombre trabajadas sin registrar lesiones incapacitantes; está certificada en ISO 9001:2008, ISO y OHSAS Dirección: Río Palmas s/n Col. Puerto Industrial Altamira CP Altamira, Tamaulipas (ASOCIACIÓN DE INDUSTRIALES DEL SUR DE TAMAULIPAS A.C. 2011) 3.3 Establecimiento de hipótesis y sistemas de variables Planteamiento de la hipótesis La identificación y automatización de los procesos de negocio del sistema administrativo nos proporcionan un aprovechamiento del tiempo, una mayor productividad, y la confianza que se obtiene del control y la rastreabilidad Planteamiento de las variables Tiempo Tiempo en el cual se ejecuta un proceso, de inicio a final y medido en minutos. Confianza Índice de la satisfacción de los usuarios involucrados en la mejora de proceso. Dinero y Control Dinero Gastado contra lo presupuestado, ejercido en una unidad de tiempo dentro del proceso con su respectiva rastreabilidad. 65

79 3.3.3 Definición de la población Esta investigación está dirigida al personal con labores administrativas de requisición de bienes y servicios dentro de la Terminal de Gas Natural Licuado. Dicha población consta de: 4 personas en el área de compras 45 Usuarios con capacidad de requisitar bienes y/o servicios 7 personas del Equipo de Gerencia con poder para autorizar el cargo de las adquisiciones. 3.4 Diseño del proceso Teniendo como base el sistema de administración integral de la Terminal, partimos del proceso del área de Procuración y Contratos, el cual ha sido desarrollado dentro del marco del Control Interno, partiendo de la matriz de procesos. Básicamente, es describir las actividades que comprende el proceso utilizando palabras para describirlas. Este proceso servirá de estudio y de desarrollo de prueba piloto por parte del interés de la Gerencia de la Terminal de desarrollarla para mejorar dicho proceso. De este proceso, se identificaron 13 subprocesos, con un total 101 de objetivos de control, clasificados de la siguiente manera: Planeación de requerimientos de Compra Administración del maestro de proveedores Administración del maestro de materiales Compras de materiales Compras de servicios Recepción de bienes y servicios Devoluciones a Proveedores Fletes Cuentas por Pagar Pagos a proveedores 66

80 Anticipos a proveedores Provisiones y otros ajustes de cierre Control Gerencial de las operaciones Después de esto, identificamos el subproceso a automatizar, que para efectos de las restricciones fijadas para esta investigación, será el de las compras de bienes y servicios. A continuación se detallan los subprocesos indicados, extracto de la matriz de procesos, subprocesos y objetivos de control. Se enumeran en la tabla número 2. Tabla 3.1 Subprocesos, Objetivos y Responsables del Proceso de Procuración de bienes y servicios Proceso Subprocesos Objetivos de Control Responsable Procuración Compras Las actividades C&P, Maximo relacionadas con la Compra se encuentran adecuadamente documentadas Procuración Compras Existen procedimientos y C&P, Maximo controles adecuados para determinar de manera precisa las cantidades recibidas Procuración Compras Los datos sobre C&P, Maximo Recepciones son ingresados para su procesamiento en forma completa y precisa y solo una vez 67

81 Procuración Compras Las actividades de Compra y Recepción, y el acceso a las funciones de procesamiento de datos relacionadas está restringidas únicamente a personal autorizado que no tenga a su cargo funciones operativas incompatibles de aseguramiento de la calidad, custodia del inventario, liquidación de las compras y pago a proveedores Procuración Compras Existen procedimientos y controles adecuados para medir la calidad del materia prima recibido y determinar todos los factores a ser utilizados para el ajuste del precio de compra Procuración Compras Las actividades de aseguramiento de calidad y el acceso a las funciones de procesamiento de datos relacionadas están restringidos únicamente a personal autorizado que no tenga a su cargo Procuración Compras funciones incompatibles de compra y recepción de materias primas, custodia del inventario, liquidación de las compras y pago a proveedores Los datos sobre el análisis de calidad de los materias primas recibidos son ingresados para su procesamiento en forma completa y precisa y solo una vez Requisitante, Maximo CP C&P Requisitante, Maximo 68

82 Procuración Compras Los datos sobre el análisis de calidad de los materias primas rechazados son identificados, analizados y corregidos en forma oportuna Procuración Compras Las transacciones de compra y recepción son autorizadas por un funcionario de nivel apropiado Procuración Compras Las compras son registrados en forma automática, a partir de los registros de cantidades recibidas, resultados del proceso de aseguramiento de calidad y precios autorizados, de manera completa y exacta y en el período contable oportuno, en las cuentas y auxiliares de inventario y cuentas por Procuración Compras pagar El materia prima recibido es almacenado de forma oportuna en instalaciones apropiadas Procuración Compras Existen mecanismos apropiados de salvaguarda física adecuados para proteger a los inventarios de materia prima contra uso no autorizado, robo o deterioro Requisitante Maximo Maximo Requisitante Maximo 69

83 Procuración Compras La generación de las órdenes de pago a proveedores de materias primas y el acceso a las funciones de procesamiento y datos relacionadas están restringidos únicamente a personal autorizado que no tenga a su cargo funciones incompatibles de compra y recepción de materias primas, aseguramiento de calidad, y custodia del inventario Procuración Compras Las órdenes de pago a Proveedores son generadas automáticamente a partir de los registros de Procuración Compras Procuración Compras cantidades recibidas, resultados del proceso de aseguramiento de calidad y precios, plazos de pago y otras condiciones autorizadas Se adjunta documentación de soporte apropiada (informes de recepción, documentación de aseguramiento de calidad, y otros elementos que se requieran para corroborar la validez de la transacción) a las órdenes de pago a proveedores Las órdenes de pago a Proveedores son autorizados por un funcionario de nivel apropiado, quien se asegura de la razonabilidad de las mismas teniendo a la vista la documentación de soporte de las operaciones C&P, Maximo Requisitantes,Cuentas por Pagar, Maximo C&P, Maximo Cuentas por Pagar, Maximo 70

84 Procuración Compras Las importaciones son autorizadas por un funcionario de nivel apropiado Procuración Compras Se da cumplimiento a todos los requerimientos normativos (aduanales, fiscales, sanitarios, etc.) aplicables a las importaciones Procuración Compras Las importaciones se contabilizan en forma completa y precisa, y en el período contable correcto, tanto en los registros de inventarios en tránsito como en las cuentas y registros de inventarios y Procuración Compras Procuración Compras de servicios Procuración Compras de servicios Procuración Compras de servicios cuentas por pagar Se monitorean en forma continua las actividades de compra e importación Existen políticas y procedimientos escritos para regular las Compras de Bienes y Servicios, incluyendo la definición de términos y condiciones estándar de contratación y aspectos relativos a niveles de autorización Las actividades de Compras de bienes y servicios se encuentran adecuadamente documentadas Las actividades de compras de bienes y servicios son llevadas a cabo por personal de nivel adecuado sin responsabilidades operativas incompatibles de recepción, cuentas por pagar, pagos y contabilidad C&P C&P C&P C&P C&P, Maximo C&P, Maximo C&P, Maximo 71

85 Procuración Compras de servicios Procuración Compras de servicios Procuración Compras de servicios Procuración Compras de servicios Procuración Compras de servicios Las compras son efectuadas únicamente a partir de requisiciones autorizadas por un funcionario de nivel apropiado del área solicitante Se obtiene un número razonable de cotizaciones de proveedores y se aplica un proceso de selección basado en criterios objetivos y consistentes que asegure la selección de la mejor oferta considerando costos y otras factores tales como calidad, plazos de entrega, etc. Se preparan órdenes de Compra, identificando a los proveedores, cantidades solicitadas, precios, mecanismos de ajuste de los mismos, plazos de entrega, fletes, otras condiciones comerciales, para todas las compras de bienes y servicios, incluyendo importaciones Las Compras son efectuadas únicamente con la autorización de un funcionario de nivel apropiado antes de su envió al proveedor Los cambios a las órdenes de compra son autorizados por un funcionario de nivel apropiado Gerentes, Maximo C&P C&P, Maximo C&P, Maximo C&P, Maximo 72

86 Procuración Compras de servicios Procuración Compras de servicios Procuración Compras de servicios Procuración Compras de servicios Procuración Compras de servicios Procuración Compras de servicios Procuración Compras de servicios El acceso a las funciones de procesamiento de Compras de bienes y servicios y datos relacionados, incluyendo la información relativa a los proveedores, está restringido a personal autorizado Todos los datos sobre Compras de bienes y servicios son ingresados para su procesamiento en forma completa y precisa y solo una vez Los datos sobre compras rechazadas son identificadas, analizadas y corregidas en forma oportuna Se monitorea en forma continua las actividades de Compras Existen controles adecuados para asegurar que se da cumplimiento a todos los requerimientos normativos (aduanales, fiscales, etc.) aplicables a las importaciones Las importaciones se contabilizan en forma completa y precisa, y en el período contable correcto, tanto en los registros de inventarios en tránsito como en las cuentas y registros de inventarios y cuentas por pagar Existen controles apropiados sobre las actividades de los agentes aduanales, incluyendo los anticipos que se les efectúen y los honorarios y gastos facturados por los C&P, Maximo C&P, Maximo C&P, Maximo C&P, Maximo C&P C&P, Maximo C&P, Cuentas por Pagar 73

87 mismos Procuración Compras de servicios Se monitorean en forma continua las actividades de Importación C&P Actualmente, se encuentran implementados varios elementos de control, los cuales son mapeados y formalizados dentro de la documentación, con lo que nos topamos con un proceso integrador de procesos más que de implementación, lo cual fortalece la función administrativa de la compañía. La figura 3.1 nos indica el flujo de proceso del proceso de Procuración de bienes y servicio apegado al marco de control interno. Figura 3.1 Flujo de Proceso 74

88 Partiendo de esta base, procedemos a la identificación de responsabilidades, con el fin de realizar la definición de roles, teniendo como base el Manual de Autoridades de la compañía, el cual establece los montos que puede autorizar para ejecución cualquier persona. Para efectos del sistema, abreviamos la palabra Requisición de Compra con el término PR y Requisición de Compra con el término PO. La tabla 3.2 muestra el proceso de autorización que está establecido por procedimiento, quien debe de autorizar las PR de acuerdo al monto que se generará por dicha compra, los montos de autorización también se muestran en el rango, el cual ayudará para la formulación del flujo de proceso aplicado en la programación de los mismos. Tabla 3.2 Proceso de Autorización de compras Proceso de Autorización: Los aprobadores varían, dependiendo la Gerencia y Área indicada en la PR Gerencias, +aéreas y límites de aprobación Gerencia: Activos Área: Marina Cuenta de Gerencia = MAR Si el valor de la PR es menor a 10,000 USD Si el valor de la PR es menor a 50,000 USD Si el valor de la PR es mayor o igual a 50,000 USD Cadena de Aprobación A=AM/1 R=AM/1, A=AM R=AM/1, R=AM, A=MD Gerencia: Activos Área: Operaciones Cuentas de Gerencia = AMG, CMP, EMG,OPS, PMG, PSM, QMG Si el valor de la PR es menor a 10,000 USD A=AM/2 Si el valor de la PR es menor a 50,000 USD R=AM/2, A=AM Si el valor de la PR es mayor o igual a 50,000 USD R=AM/2, R=AM, A=MD Gerencia: Activos Área: Mantenimiento Cuentas de Gerencia = MNT, MEC, ELE, DCS Cuentas Contables de Almacén = , 75

89 Si el valor de la PR es menor a 10,000 USD Si el valor de la PR es menor a 50,000 USD Si el valor de la PR es mayor o igual a 50,000 USD Gerencia: Activos Área: Técnica Cuenta de Gerencia = TEC Si el valor de la PR es menor a 10,000 USD Si el valor de la PR es menor a 50,000 USD Si el valor de la PR es mayor o igual a 50,000 USD Gerencia: Finanzas y Administración Cuentas de Gerencia = FNC, BSM, ITS Si el valor de la PR es menor a 10,000 USD Si el valor de la PR es menor a 50,000 USD Si el valor de la PR es mayor o igual a 50,000 USD Gerencia: CPX Cuenta de Gerencia = CPX Si el valor de la PR es menor a 10,000 USD Si el valor de la PR es menor a 50,000 USD Gerencia: Calidad, Seguridad, Salud, Ambiental y DS Cuenta de Gerencia = HSE Si el valor de la PR es menor a 10,000 USD Si el valor de la PR es menor a 50,000 USD Gerencia: Recursos Humanos Cuenta de Gerencia = HRE Si el valor de la PR es menor a 10,000 USD Si el valor de la PR es menor a 50,000 USD Gerencia: Dirección General Cuenta de Gerencia = MDR Cualquier monto A=AM/3 R=AM/3, A=AM R=AM/3, R=AM, A=MD A=AM/4 R=AM/4, A=AM R=AM/4, R=AM, A=MD A=FN/1 R=FN/1, A=FN R=FN/1, R=FN, A=MD R=CM, A=AM R=CM, R=AM, A=MD A= QHSSE R=QHSSE, A=MD A=HR R=HR, A=MD A=MD 76

90 * Todos los revisores y aprobadores deben revisar y comprender la PR antes de dar su autorización * Si cualquier revisor/aprobador no está de acuerdo con la PR, ésta se regresará al originador. R = Revisor A = Aprobador Dentro de la tabla están definidos los roles de los puestos que autorizan la requisiciones. Los roles quedan de la siguiente manera, de acuerdo a la estructura organizacional de la compañía: MD - Director Administrativo AM Gerente de Planta (Gerente de Activos) AM/1 Supervisor de Marina AM/2 Gerente de Operaciones AM/3 - Gerente de Mantenimiento AM/4 Gerente Técnico QHSSE Gerente de QHSSE/SP HR Gerente de Recursos Humanos FN Gerente de Finanzas FN/1 Contralor IT Coordinador de IT CP Coordinador de Procuración y Contratos CP/1 Ingeniero de Contratos CP/2 Comprador de Materiales CP/P Comprador para Proyectos C&P Departamento de Procuración y Contratos 77

91 3.5 Implementación del proceso Ahora que se tiene la definición, se procede a la diagramación en la aplicación Máximo, quedando como se muestra en la figura 3.2: Figura 3.2 Modelado de autorizaciones de PR en Terminal Altamira La figura 3.2 muestra el flujo de proceso que debe ser seguido para automatizar las actividades de aprobación de PR de acuerdo al flujo de la figura 8, en este flujo desarrollado con el software Visio para la aplicación en Máximo de IBM se tienen todos los roles de la tabla 3 con lo que permite que en cuanto se genere la PR le llegue en automático a la persona del rol definido en la tabla 3 para su aprobación. Dicha autorización la podrá ejercer la persona que tenga que ejercerla en tiempo real, el software genera la notificación y la manda vía correo, la requisición podrá o no ser aceptada pero se genera el registro histórico del porque la aceptación o rechazo, así mismo en caso de hacer caso omiso de la requisición, 78

92 se podrá en determinado momento rastrear una requisición directamente del requisitante para saber en qué parte del proceso se encuentra su requisición. Una vez que se ha diseñado en la aplicación, se procede a la implementación del mismo mediante el proceso de manejo de cambio para Tecnologías de Información, y el uso de este proceso es difundido a los candidatos designados por la Gerencia para tal fin. Antes de proceder con la difusión del uso piloto de la herramienta, se procede a la primera implementación del instrumento de medición, la cual es una encuesta de opinión que mide las variables propuestas para esta investigación. Se procede de esta manera a falta de un indicador confiable de productividad del área de procuración y contratos. Durante esta fase, se procede con una Prueba paralela ; es decir, se desarrolla el proceso en papel y por medio de la aplicación. Al finalizar la etapa piloto, se procede a la aplicación nuevamente de la misma encuesta, a fin de evaluar cómo se dio la evolución de las variables a medir. Los resultados aparecen más adelante, en el capítulo de conclusiones. 3.6 Definición del instrumento de medición Para mejorar un proceso primero se debe poder controlar y para controlar se debe medir. El desarrollo de la mejora de la cual es objeto esta investigación, la cual se basa en tiempo, satisfacción y Productividad. Se utiliza el instrumento de medición (véase anexos) para evaluar las variables citadas anteriormente, con base en los resultados, en el siguiente capítulo se realizará a detalle la medición de resultados que nos arroja la aplicación de dicho instrumento. Este diagnóstico nos permitirá realizar al propuesta a la gerencia general. 79

93 3.7 Justificación del instrumento de recolección de datos. Se elaboró el instrumento de medición con la finalidad de obtener específicamente los datos que permitan realizar el diagnóstico del proceso correspondiente, debido a que no existe un cuestionario que abarque los temas a revisar en la presente investigación, que mida la satisfacción de clientes internos en el proceso de procuración de bienes y servicios de la Terminal de Gas Licuado de Altamira ni en la organización en general. 3.8 Técnicas de análisis para los resultados obtenidos en la investigación Se llevó a cabo un análisis estadístico descriptivo por pregunta para conocer la distribución de las respuestas en la población de estudio, así como las frecuencias y porcentajes para identificar las áreas de oportunidad del proceso de procuración de bienes y servicios. 3.9 Procedimiento de obtención de la información Se lleva a cabo la aplicación del instrumento vía escrita con los encargados de participar en el proceso de procuración de bienes y servicios. Se les aplica dicha encuesta durante la primera semana de Marzo de 2011 de manera personal a todos los usuarios del proceso. Dicha aplicación se realiza para la determinación del diagnóstico, cabe señalar que este mismo instrumento se aplicará en la última semana de Mayo y Primera de Junio después de la implementación de la propuesta piloto para cuantificar la mejora de la propuesta. 80

94 CAPITULO 4 - ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN DE CAMPO 4.1 Análisis e interpretación de diagnóstico La herramienta de medición, como bien se indicó anteriormente, se aplicó antes y después de la etapa piloto. Procedemos a los resultados; en cada una de las imágenes se muestran ambas gráficas, el antes de la implementación del programa piloto y el después, con la medición de las variables previamente descritas. 81

95 4.1.1 Medición de la variable 1: Tiempo 1. Cuántas requisiciones de bienes / servicios realiza a la semana? Gráfica 4.1 Requisiciones de bienes / servicios realizados a la semana a. Antes 1 De 2 a 5 Más de 5 Más de 5, 15, 50% 1, 8, 27% De 2 a 5, 7, 23% b. Después 1 De 2 a 5 Más de 5 1, 6, 20% Más de 5, 15, 50% De 2 a 5, 9, 30% La gráfica nos muestra el antes y después del número de requisiciones realizan los usuarios a la semana, nos muestra claramente que no hay variación significativa dentro de la implementación de la propuesta. 82

96 2. De las requisiciones elaboradas, cuántas considera usted que se convierten en órdenes de compra (PO) en el periodo requerido al departamento de compras? Gráfica 4.2 PR's convertidas en PO's en el periodo requerido a Compras a. Antes 100% 50%-90% Menos del 50% , 100%, 8, 27% , Menos del 50%, 15, 50% , 50%-90%, 7, 23% b. Después 100% 50%-90% Menos del 50% Menos del 50%, 1, 3% 100%, 11, 37% 50%-90%, 18, 60% La gráfica 4.2 nos muestra el antes y después del porcentaje de órdenes de compra logradas con la implementación donde se puede verificar que la certidumbre del usuario es mayor al tener la confianza de que su requisición no será traspapelada. 83

97 3. El tiempo que invierto en realizar requisiciones de bienes y servicios con la autorización correspondiente a la semana es: Gráfica 4.3 Tiempo invertido en realizar PR's con la autorización correspondiente a la semana a. Antes 1 Hora Entre 2 y 3 horas 1 Hora, 2, 7% Entre 4 y 5 horas (Una diaria) Mas de 6 horas Entre 2 y 3 horas, 5, 17% Mas de 6 horas, 16, 53% Entre 4 y 5 horas (Una diaria), 7, 23% b. Después 1 Hora Entre 2 y 3 horas Mas Entre 4 y de 6 horas, 5 horas Entre 4 y 5 horas (Una diaria) Mas de 6 horas 2, 7% (Una diaria), 7, 1 23% Hora, 11, 37% Entre 2 y 3 horas, 10, 33% La gráfica 4.3 nos muestra el antes y después del tiempo promedio (una de las variables más importantes en el estudio) invertido en realizar requisiciones de compra con su respectiva autorización por parte de los altos mandos de la compañía por lo que vemos una clara disminución del tiempo de invertir de más de 6 horas a 1 hora después de la propuesta. 84

98 4. Con que frecuencia utiliza el sistema Maximo? Gráfica 4.4 Frecuencia de utilización del sistema Maximo a. Antes Entre dos y cinco veces al dia, 2, 7% b. Después Una vez Mas a la semana de seis veces Entre al dos dia, y cinco veces al dia 7, 23% Una vez al dia, 7, 23% Una vez Mas a la semana de seis veces Entre al dia, dos y cinco veces al dia 4, 13% Una vez al dia Mas de seis veces al dia Una vez a la semana, 14, 47% Una vez al dia Una vez a la Mas de seis veces semana, al dia 2, 7% Entre dos y cinco veces al dia, 11, 37% Una vez al dia, 13, 43% La gráfica 4.4 nos muestra el uso del sistema antes y después de la propuesta con lo que vemos que la utilización del software se ha incrementado de una vez a la semana a una vez al día, esto en parte provocado por la automatización del proceso de procuración de bienes y servicios donde tiene que aumentar el porcentaje de utilización del mismo. 85

99 5. El tiempo que me lleva típicamente obtener la autorización de una compra es: Gráfica 4.5 Tiempo típico para obtener la autorización de una compra a. Antes Medio dia Un dia Mas de 2 dias Medio dia, 2, 7% Mas de 2 dias, 16, 53% Un dia, 12, 40% b. Después Mas Medio dia de 2 dias, 2, Un dia Mas de 2 dias 7% Un dia, 6, 20% Medio dia, 22, 73% La gráfica 4.5 nos muestra el antes y después del tiempo en que es autorizada una requisición, el hacerlo por sistema y no como tradicionalmente se realiza con papel ha provocado que de más de dos días pase a medio día el tiempo en que se autorizan las requisiciones. 86

100 4.1.2 Medición de la variable 2: Confianza 6. Cuál es su grado de satisfacción general con Maximo? Gráfica 4.6 Grado de satisfacción general con Maximo a. Antes Completamente satisfecho Completame Insatisfecho nte insatisfecho, 2, 7% Insatisfecho, 9, 30% Satisfecho Completame Completamente insatisfecho nte satisfecho, 6, 20% Satisfecho, 13, 43% b. Después Completamente satisfecho Insatisfecho, Insatisfecho 4, 13% Satisfecho Completame Completamente Completame insatisfecho nte insatisfecho, satisfecho, 9, 1, 3% 30% Satisfecho, 16, 54% La gráfica 4.6 nos muestra el antes y después del porcentaje de satisfacción con el sistema el cual crece del 20% al 30% para aquellos que consideran estar completamente satisfechos. 87

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