DIRECCIÓN DE PROYECTOS DEPORTIVOS

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1 PYTS PTVS PYTS PTVS ntroducción l proyecto deportivo oncepto de proyecto deportivo aracterísticas básicas lases de proyectos deportivos a dirección de proyectos deportivos l entorno de la dirección de proyectos deportivos as ormas para la dirección de proyectos deportivos os procesos de dirección a dirección integrada de proyectos lementos de la irección de proyectos ocumentos principales Grupos de Procesos Áreas de onocimiento de la irección de Proyectos Procesos de la irección de Proyectos as 9 Áreas de onocimiento de la irección de Proyectos Gestión de la integración del proyecto Gestión del lcance del proyecto Gestión del Tiempo del Proyecto Gestión de los ostes del Proyecto Gestión de la alidad del Proyecto Gestión de los ecursos Humanos del Proyecto Gestión de las omunicaciones del Proyecto Gestión de los iesgos del Proyecto Gestión de las dquisiciones del Proyecto Bibliografía Básica sobre irección de proyectos Bibliografía deportiva relacionada con Proyectos Webs relacionada con irección de Proyectos utor: r. Vicente Gambau i Pinasa icenciado y octor en ducación Física. irector de GM: bservatorio de Gestión y Marketing del deporte de Galicia. Profesor de Marketing deportivo y Modelos de planificación y gestión de la Facultad de iencias del eporte y la ducación Física de la Universidad de oruña. Project Management Professional (PMP nº ). Master en irección y Gestión deportiva (Universidad de Barcelona) y xperto en irección ntegrada de Proxectos en ecer e eporte. iploma Universitario da Universidade a oruña 1

2 1. ntroducción Si hablamos de gestión deportiva en sentido estricto, el producto que se elabora no es un bien tangible, sino un servicio constituido, principalmente, por la actividad física o deportiva que se oferta. Se puede definir la gestión deportiva como el proceso de acciones y tareas realizadas con personas y recursos, para alcanzar las metas establecidas por cada una las organizaciones que conforman la estructura del Sistema eportivo. sta concepción se fundamenta en que la gestión deportiva está vinculada, ineludiblemente, a la entidad donde se aplica, lo que significa que no tiene un carácter homogéneo y, aún compartiendo principios comunes independientemente de su ámbito, existen aspectos diferenciales según el sector. Para que el esfuerzo de cada individuo que forma parte de una organización, sea eficaz y eficiente, deberá saber cual es su tarea. Por ello es ineludible la planificación mediante la que se determina los objetivos a lograr y qué actividades y tareas son necesarias para alcanzarlos y qué estructuras organizativas se requieren para la coordinación del esfuerzo de todos y cada uno de los que forman parte de la organización. as empresas y organizaciones, sean con o sin ánimo de lucro, son conscientes, cada vez más, de lo importante que es planificar para obtener la excelencia, al permitir reducir el riesgo y aprovechar las oportunidades. a planificación supone un proceso complejo que pretende evitar que la improvisación se convierta en norma y que el funcionamiento de una organización no dependa del azar, mediante unos objetivos y estrategias establecidos previamente, que deberán sustentarse, necesariamente, en proyectos. 2. l proyecto deportivo 2.1. oncepto de proyecto deportivo as organizaciones realizan trabajos con el fin de lograr un conjunto de objetivos. Por lo general, los trabajos se clasifican en proyectos y operaciones, aunque en algunos casos estos se superponen. Pueden compartir varias de las siguientes características: ealizados por personas. estringidos por la limitación de los recursos. Planificados, ejecutados y controlados. os proyectos y las operaciones difieren primordialmente en que las operaciones son continuas y repetitivas, mientras que los proyectos son temporales y únicos. os proyectos son una forma de organizar actividades que no pueden ser tratadas dentro de los límites operativos normales de la organización. os proyectos se utilizan a menudo como un medio para lograr planes estratégicos de la organización. Todas las actividades de una organización deportiva pueden articularse a través de una cartera de proyectos que conforman su plan anual y que están intrínsecamente relacionados con el plan estratégico de la organización. a organización por proyectos se basa en un equipo de proyecto, con un responsable. ada persona puede abordar más de un proyecto y las decisiones se toman en los equipos de proyecto más que en los departamentos funcionales. Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, 2

3 servicio o resultado único. Se trata de un proceso único consistente en un conjunto de actividades coordinadas y controladas con fechas de inicio y finalización, llevadas a cabo para lograr un objetivo conforme con requisitos específicos, incluyendo las limitaciones de tiempo, costo y recursos (definición / S 9000:2000) tra definición: un proyecto es una actividad humana compleja dirigida inicialmente a alcanzar unos objetivos precisos según un calendario establecido. Para ello se debe disponer de unos recursos específicos (económicos, materiales y humanos), que suelen ser limitados, a los que hay que añadir la información existente y los sistemas y técnicas de gestión conocidos. (ostado y González, 2003) 2.2. aracterísticas básicas n este sentido, un proyecto deportivo debe reunir las características siguientes: a) efinido, para que no se confundan los objetivos, con las tareas, con las acciones o con los medios utilizados. b) uantificado, pues aún cuando puede haber situaciones en que no resulta fácil o no se puede cuantificar, es preciso concretizarlo para poder realizar un control riguroso respecto de su consecución. c) Temporal, en el sentido de establecer cuando quiere alcanzarse el objetivo previsto. d) Posible, es decir, que sea realizable. e) mbicioso, entendiendo que con ello se pretende dar un paso más, sin plantear lo ilusorio. f) signado, porque es importante que siempre haya un responsable y sólo uno, a quién se le puedan pedir cuentas y resultados. g) cordado, en cuanto que debe ser un proyecto asumido por la organización y aceptado por la persona asignada para su ejecución. h) valuable, para lo que tendrá que establecerse previamente un indicador o parámetro de control para cada objetivo que nos permita conocer el grado de cumplimiento. i) Único, un proyecto puede tener como objetivo prestar un servicio, crear un producto o presentar un documento como resultado, todos ellos singulares. j) Gradual, significa que su elaboración se realiza paso a paso, y que se hace más explicito y detallado a medida que se avanza. k) ntegrado, pues salvo que se trate de un proyecto puntual y aislado, tiene que contribuir a los objetivos generales de la organización que están interrelacionados y subordinados unos respecto a otros. 3

4 2.3. lases de proyectos deportivos l deporte es heterogéneo en sí mismo y en las diferentes realidades que se manifiesta, de ahí que los proyectos deportivos son diversos, también, porque responden a cualquiera de los supuestos que se pueden generar en el marco del sistema deportivo.. Blanco (2006) 1 clasifica los proyectos según el tipo de actividad, de instalación o de entidad promotora: n el caso de un proyecto o actividad deportiva, ésta puede responder, fundamentalmente, a un espectáculo deportivo, una actividad o competición de rendimiento o una de participación, sin obviar otras actividades singulares como pueden ser, entre otras, las siguientes: Proyectos de práctica deportiva y recreación en hoteles, Proyectos deportivos de turismo activo, Proyectos de práctica deportiva en balnearios, Proyectos de práctica deportiva en campamentos y albergues, Proyectos de tecnificación deportiva, Proyectos de práctica deportiva en esidencias o entros de la Tercera dad, Proyectos de práctica deportiva en urbanizaciones o zonas residenciales, etc. especto a los proyectos vinculados al espacio donde se desarrolla la actividad deportiva, se debe tener presente, en primer lugar, su titularidad pública o privada. esto debe añadirse la heterogeneidad de estas infraestructuras, que pueden agruparse, básicamente, en los términos siguientes: nstalaciones al aire libre (pistas de atletismo, campos de fútbol, pistas de patinaje, campos de golf, pistas de piragüismo, etc.), nstalaciones cubiertas convencionales (polideportivo, frontón, gimnasios, etc.), Parques acuáticos y piscinas, Pabellones multiusos, staciones de montaña, Puertos deportivos, ircuitos de velocidad, tras instalaciones singulares. os proyectos elaborados en dependencia de las organizaciones que conforman el sistema deportivo, podrán referirse, a título enunciativo: al sector público, al sector privado mercantil y al sector privado no lucrativo. omingo (2000) 2, ofrece una clasificación básica de proyectos basada en la conjunción del alcance y de los objetivos: proyecto clásico, proyecto de investigación, estudios y análisis, estudios de viabilidad y proyecto de servicio o producto determinado. l mismo autor diferencia los proyectos en función del cliente o destinatario del trabajo en proyectos externos y proyectos internos. osado,. (2004) añade nuevas clasificaciones en función del efecto impacto que producen en su entorno (construcción, investigación, comercialización, desarrollo sociodeportivo, formación, ambientales, etc.) y el grado de materialidad o tangibilidad (materiales: en el caso de la construcción de una instalación deportiva, o inmateriales: en el caso de una campaña de sensibilización hacia el deporte o un curso de formación de técnicos deportivos) 1 B,.; GMBU, V. ealización de proyectos deportivos (apítulo 8). n: VS UTS. Futuras claves en la gestión de organizaciones deportivas. Madrid: Fundación eal Federación spañola de Fútbol y diciones Universidad e astilla a Mancha, ST,. Unidad didáctica: ntroducción al proceso proyectual. puntes 1ª edición del Master en gestión del deporte. Valencia: Universidad de Valencia,

5 . oronel (2002) 3 clasifica los proyectos en independientes y mutuamente excluyentes en base a la evaluación y decisión de cuál de ellos acometer por una entidad. l proyecto independiente no se ve afectado por la aceptación o rechazo de otros proyectos. l proyecto es excluyente con respecto a otro B (u otros) cuando es posible aceptar o aceptar B, o rechazar ambos, pero no es posible aceptar ambos (o todos). Gresser y Bessy (1999) 4 proponen una tipología de acontecimientos deportivos basados en diez criterios de diferenciación y que corresponden a diferentes proyectos deportivos: Grandes acontecimientos deportivos internacionales contecimientos deportivos nacionales contecimientos tipo espectáculo y shows as nuevas manifestaciones deportivas de masas aids o desafíos de aventura También existen criterios de clasificación basados en diferentes parámetros como el tamaño (grandes, medianos, pequeños), la duración, el objeto, el modelo de gestión, el grado de dificultad (de éxito cierto o de alto riesgo), etc. Queda claro que no existe una única tipología de proyectos. 3. a dirección de proyectos deportivos n el sector deportivo, la irección de Proyectos ha sido una dedicación accidental, muchos profesionales han trabajado como irectores de Proyecto sin haber podido prepararse para ello. l mismo tiempo la literatura de gestión deportiva se ha decantado más hacia la organización de acontecimientos deportivos que a la realización de proyectos. n los programas formativos en gestión deportiva se incluye frecuentemente contenidos relacionados con la dirección de proyectos pero sin ofrecer un sistema integrado de gestión de proyectos que relacione las herramientas, técnicas, metodologías, recursos y procedimientos utilizados. n otros ámbitos, y desde finales de los años 60, practicantes del Project Management de US crearon el nstituto de irección de Proyectos (Project Management nstitute PM-) y comenzaron a recopilar un cuerpo de conocimiento. finales de los años 80 surge la ertificación Profesional del irector de Proyectos (Project Manager) y el PM crea su certificado PMP (Project Management Professional). iez años más tarde, la sociación nternacional de irectores de Proyecto PM- define su ertificado de ompetencia de varios niveles. n spaña ya se están abriendo secciones de PM y de PM como la sociación spañola de ngeniería de proyectos P-. n el año 1997 la rganización nternacional para la ormalización (nternacional rganization for Standardization), conocida como S, publicó la norma S 10006:1997, titulándola Gestión de la alidad irectrices para la calidad en la gestión de proyectos, (en spaña U de julio de 2000). n octubre de 2003, se anula y sustituye por la orma española U 66916:2003. Sistemas de gestión de la calidad irectrices para la gestión de la calidad en los proyectos equivalente a la orma nternacional S 10006:2003. Su objeto es orientar sobre la aplicación de la gestión de la calidad en los proyectos. a norma pretende estandarizar la forma de gestionar todo tipo de proyectos y cubre un espectro muy amplio de proyectos, en 3 GU, US;, J.; MTÍZ UJ, US; T, T. Gestión integral de proyectos. Madrid: d. Fundación onfemetal, SBS, M. y FGUX, J. rganiser un événement sportif. Paris: dition d rganisation,

6 magnitud, intensidad y especialización, pero no existe todavía ninguna adaptación al sector deportivo. tro documento base para la dirección de proyectos en lengua española es la Guía del PMBK que consiste en una Guía de los Fundamentos de irección de Proyectos. Tercera edición y corresponde a la orma acional mericana S/PM Se trata de herramientas de gran utilidad que permiten universalizar la terminología empleada, al mismo tiempo que permiten el seguimiento sistemático de la calidad documental y de la correcta estructura y adecuación del Proyecto. a dirección de proyectos es una técnica organizativa basada en la de recursos con destino a conseguir un determinado fin. Se aplica en organizaciones efímeras en el tiempo que necesitan F en control de plazos, calidades y recursos, y se basa en la PF técnica, temporal y económica de las actividades y tareas que, vinculadas entre si, son necesarias para el éxito del proyecto. a dirección de proyectos implica comprender y utilizar los conocimientos y las habilidades de cinco áreas de experiencia: 1. Fundamentos de la irección de Proyectos, 2. onocimientos, las normas y regulaciones del área de aplicación, 3. omprensión del entorno del proyecto, 4. onocimientos y habilidades de dirección general 5. Habilidades interpersonales. ndependientemente de la falta de adecuación de las normas al sector deportivo, no se debe olvidar que el equipo de dirección del proyecto es responsable de determinar lo que es apropiado para cada proyecto determinado l entorno de la dirección de proyectos deportivos l equipo de dirección de proyecto debe entender perfectamente el contexto en el que se desarrolla el proyecto deportivo. Para ello debe poder seleccionar las fases del ciclo de vida del proyecto, identificar las partes interesadas en el proyecto ( stakeholders ), y conocer las influencias de la organización. a) Un proyecto es un proceso que se subdivide en muchos subprocesos interdependientes. Para facilitar la gestión, los responsables pueden agrupar estos subprocesos en fases. l conjunto de estas fases se denomina ciclo de vida del proyecto. ste agrupamiento en fases supone un medio coherente de supervisar la consecución de objetivos, aunque pueda producirse un solapamiento significativo de las fases en el ciclo de vida del proyecto. n el caso de la organización de acontecimientos deportivos, y siguiendo la propuesta de Pere Manuel y V. Gambau (1997), se podría secuenciar la realización de un proyecto deportivo en una fase inicial de constitución y alcance, una fase intermedia de planificación y ejecución, y una fase final de cierre, todo ello bajo el necesario seguimiento y control de cada fase. 6

7 7 FSS GZ FSS GZ TMTS TMTS PTVS PTVS F M U F M U P P P Y T P P P Y T T U T U F F S G S G T T Z T T Z P P Q U Q U PF PF GZ GZ JU JU b) Para la correcta realización de cualquier proyecto deportivo, se debe entender claramente las necesidades del cliente y del resto de colectivos implicados. a satisfacción de sus necesidades expresadas e implícitas es determinante para el éxito del proyecto. demás, se debe establecer canales de comunicación y obtener información de todas las partes interesadas a lo largo de todo el proyecto, incluso para resolver cualquier conflicto que pueda surgir. os interesados en el proyecto o stakeholders son personas y organizaciones que participan de forma activa en el proyecto o cuyos intereses pueden verse afectados como resultado de la ejecución del proyecto o de su conclusión. También puede influir sobre los objetivos y resultados del proyecto. ntre los interesados clave de los proyectos se encuentran: irector del proyecto. a persona responsable de dirigir el proyecto. liente/usuario. a persona u organización que utilizará el producto del proyecto. Puede haber múltiples niveles de clientes. Miembros del equipo del proyecto. l grupo que realiza el trabajo del proyecto. quipo de dirección del proyecto. os miembros del equipo del proyecto que participan directamente en las actividades de dirección del proyecto. Patrocinador. a persona o el grupo que proporciona los recursos financieros, monetarios o en especie, para el proyecto. nfluyentes. Personas o grupos que no están directamente relacionados con la adquisición o el uso del producto del proyecto, pero que, debido a su posición en la organización del cliente u organización ejecutante, pueden ejercer una influencia positiva o negativa sobre el curso del proyecto. ficina de Gestión de Proyectos (PM). Si existe en la organización ejecutante, la PM puede ser un interesado si tiene responsabilidad directa o indirecta sobre el resultado del proyecto. K. Heinemann (2006), propone distinguir a los stakeholder de los shareholder. stos últimos son personas u organizaciones que tienen derechos de propiedad en una empresa y disponen de derechos directamente estipulados en el contrato. os interesados en el proyecto pueden influir de manera positiva o negativa en el proyecto. l ignorar por parte del equipo de proyecto a los interesados de influencia negativa puede poner en riesgo el éxito del proyecto.

8 a identificación de interesados puede resultar difícil, pero aún puede serlo más el gestionar las diferentes expectativas de los interesados con objetivos muy diferentes o contradictorios. modo de ejemplo, a continuación se expone un esquema con las diferentes tipologías de interesados de una organización deportiva (K. Heinemann, 2006): eportistas quipo técnico ompetidores rganizaciones encargadas de la coordinación Público olaboradores Socios a organización deportiva Mass media Patrocinadores Proveedores mpresas competidoras l sector público os grupos de interés rganizaciones sindicales glesias Protección al consumidor Protección al medio ambiente as minorías Mujeres nmigrantes Minusválidos c) Todo proyecto tiene importantes influencias de la organización. a madurez de la organización con respecto al sistema de gestión de proyectos, su cultura, su estilo de dirección, su estructura organizativa, su oficina de gestión de proyectos pueden influenciar en el desarrollo del proyecto as ormas para la dirección de proyectos deportivos s muy difícil encontrar dos propuestas de dirección de proyectos que coincidan en los elementos que contienen o en la metodología de realización. e ahí que las normas intenten homogeneizar y unificar los criterios dentro de sus propios ámbitos. ntre las normas de dirección de proyectos S 10006:2003 y S/PM coinciden muchos aspectos ya que están basadas en los sistemas de gestión de la calidad. a gestión del proyecto incluye las acciones necesarias para alcanzar los objetivos del proyecto de forma continua, y los principios de calidad deben aplicarse a todos los procesos de gestión del proyecto; por lo tanto, utilizan los procesos y las fases como medio para planificar y hacer un seguimiento de la realización de los objetivos y evaluar los riesgos asociados. unque no todos los procesos que se tratan en las normas internacionales deben existir obligatoriamente en un proyecto particular, y que se recomiende en algunos proyectos hacer distinciones entre procesos clave y procesos de apoyo, se puede dar el caso de que no coincidan ni en número ni en términos. Por ejemplo, aunque ambas normas ofrecen una lista de los procesos que se consideran aplicables a la mayoría de proyectos, la norma para la dirección de proyectos americana presenta diferencias respecto a su homóloga. n la siguiente tabla se puede observar que en la norma S aparecen 11 grupos de procesos que se desglosarán en un total de 37 8

9 procesos. n la norma americana se estructuran los grupos de procesos de forma integrada con las 9 Áreas de onocimiento de la irección de Proyectos de la que se desarrollarán los 44 procesos de dirección de proyectos que veremos más adelante. orma acional mericana S/PM orma nternacional S 10006:2003 orma española U 66916:2003 Grupos de procesos Procesos de gestión 1. niciación Planificar 2. Planificación rganizar 3. jecución ealizar el seguimiento 4. Seguimiento y control ontrolar 5. ierre nformar Tomar las acciones correctivas pertinentes orma acional mericana S/PM Áreas de conocimiento Gestión de los ecursos Humanos Gestión de la alidad Gestión de la ntegración Gestión del lcance Gestión del Tiempo Gestión de los ostes Gestión de la omunicación Gestión de los iesgos Gestión de las dquisiciones orma nternacional S 10006:2003 orma española U 66916:2003 esponsabilidad de la dirección 1.- Proceso estratégico Gestión de los recursos 2.- Procesos relacionados con los recursos 3.- Procesos relacionados con el personal ealización del producto 4.- Procesos relacionados con la interdependencia 5.- Procesos relacionados con el alcance 6.- Procesos relacionados con el tiempo 7.- Procesos relacionados con el costo 8.- Procesos relacionados con la comunicación 9.- Procesos relacionados con el riesgo 10.- Procesos relacionados con las compras Medición, nálisis y mejora 11.- Procesos relacionados con la mejora 3.3. os procesos de dirección Para que un proyecto tenga éxito, el equipo del proyecto debe: 1. Seleccionar los procesos apropiados dentro de los Grupos de Procesos de la irección de Proyectos que sean necesarios para cumplir con los objetivos del proyecto 2. Usar un enfoque definido para adaptar las especificaciones del servicio y los planes de tal forma que se puedan cumplir los requisitos del proyecto y del servicio 3. umplir con los requisitos para satisfacer las necesidades, deseos y expectativas de los interesados. 4. quilibrar las demandas concurrentes de alcance, tiempo, costes, calidad, recursos y riesgos para producir un producto de calidad a dirección de proyectos se logra mediante la ejecución de procesos. ada proceso detalla la forma específica de llevar a cabo dicha actividad o proceso de forma documentada o no. Se entiende por proceso una serie de acciones y recursos interrelacionados que se llevan a cabo para alcanzar un conjunto previamente especificado de productos, resultados o servicios. 9

10 sto implica que unos elementos de entrada se transformen, mediante conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas de dirección de proyectos, en elementos de salida de forma secuencial. Su representación gráfica sería la siguiente: epresentación squemática de un Proceso Fuente: Grupo larcos S UM, 2006 Procedimiento Forma específica de llevar a cabo una actividad o un proceso puede estar documentada o no- F apacidad para alcanzar los resultados deseados T ncluye los recursos Proceso onjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan S esultado del proceso PUT SV SUT portunidades de seguimiento y medición (ntes, durante y después del proceso) F elación entre los resultados alcanzados y los recursos empleados Son actividades interrelacionadas y controladas, con fechas de inicio y finalización, para lograr un objetivo, conforme con unos requisitos y requerimientos específicos, con unas limitaciones de tiempo, coste y recursos, y su ejecución es responsabilidad del equipo del proyecto. Un concepto básico de la interacción entre los procesos de dirección de proyectos es el iclo P para la mejora continua (Plan&o&heck&ct: Planificar-Hacer-evisar- ctuar) conocido como iclo de eming que modificó la definición de Shewhart en el Manual de la SQ (merican Society for Quality, 1999). Pero este ciclo es más complejo al integrar los grupos de procesos por lo que a continuación se presenta la comparación entre el ciclo básico con el ciclo mejorado. omponente Planificar Grupo de Procesos de planificación omponente Hacer Grupo de Procesos de ejecución omponente evisar y actuar Grupo de Procesos de Seguimiento y control demás, como un proyecto es temporal y tiene un principio y un final, se añade el Grupo de Procesos de iniciación y el Grupo de Procesos de cierre: iclo P para la mejora continua (Plan&o&heck&ct) Planificar-Hacer-evisar-ctuar orrespondencia de los Grupos de Procesos de irección de Proyectos al ciclo P 10

11 4. a dirección integrada de proyectos a dirección integrada de proyectos está basada en la orma acional mericana S/PM que documenta la información necesaria para iniciar, planificar, ejecutar, supervisar y controlar, y cerrar un proyecto, e identifica los procesos de la dirección de proyectos que se reconocen como buenas prácticas existiendo un acuerdo general de que su aplicación aumenta las posibilidades de éxito del proyecto lementos de la irección de proyectos os Fundamentos de la irección de Proyectos describen el conocimiento propio del campo de la dirección de proyectos, que se superpone con otras disciplinas de dirección. a Guía del PMBK es, por lo tanto, un subconjunto de los Fundamentos de la irección de Proyectos más amplios. os Fundamentos de la irección de Proyectos se describen en la Guía del PMBK y se componen de la definición del ciclo de vida del proyecto, de los inco Grupos de Procesos de irección de Proyectos y de las ueve Áreas de onocimiento. Por lo tanto, la norma para la dirección de proyectos se estructura en 3 documentos principales que contienen 5 grupos de Procesos de irección de Proyectos, 9 Áreas de onocimiento de irección de Proyectos, y 44 procesos de dirección de proyectos. 3 ocumentos principales l plan de gestión del proyecto está compuesto por los planes y documentos generados por los distintos procesos. os documentos principales del proyecto que describe la Guía del PMBK son 3 y cada uno tiene una finalidad específica: 1. cta de constitución utoriza formalmente el proyecto 2. nunciado del lcance 3. Plan de Gestión stablece el trabajo que debe realizarse y los productos entregables que deben producirse stablece cómo se realizará el trabajo. ontiene: Plan de gestión del alcance Plan de gestión del cronograma Plan de gestión de los costes Plan de gestión de la calidad Plan de gestión del personal Plan de gestión de las comunicaciones Plan de gestión de los riesgos Plan de gestión de las adquisiciones 5 Grupos de Procesos sta norma describe la naturaleza de los procesos de dirección de proyectos en términos de su integración, las interacciones dentro de ellos, y sus propósitos. stos procesos se dividen en cinco grupos, definidos como los Grupos de Procesos de la irección de Proyectos: 11

12 niciación efine y autoriza el proyecto o una fase del mismo Planificación efine y refina los objetivos, y planifica el curso de acción requerido para lograr los objetivos y el alcance pretendido del proyecto. jecución Seguimiento y ontrol ierre ntegra a personas y otros recursos para llevar a cabo el plan de gestión del proyecto para el proyecto Mide y supervisa regularmente el avance, a fin de identificar las variaciones respecto del plan de gestión del proyecto, de tal forma que se tomen medidas correctivas cuando sea necesario para cumplir con los objetivos del proyecto. Formaliza la aceptación del producto, servicio o resultado, y termina ordenadamente el proyecto o una fase del mismo 9 Áreas de onocimiento de la irección de Proyectos n la mayoría de los proyectos deportivos, los procesos de la dirección de proyectos están relacionados entre sí por el hecho de que se llevan a cabo para un propósito integrado. stos procesos interactúan entre sí de formas complejas y también pueden interactuar en relación con las Áreas de onocimiento. l propósito es iniciar, planificar, ejecutar, supervisar y controlar, y cerrar un proyecto. l Área de onocimiento de la irección de Proyectos es un área identificada de la dirección de proyectos definida por sus requisitos de conocimientos y que se describe en términos de sus procesos de componentes, prácticas, datos iniciales, resultados, herramientas y técnicas. Áreas de conocimiento º procesos 1 Gestión de la ntegración (7) 2 Gestión del lcance (5) 3 Gestión del Tiempo (6) 4 Gestión de los ostes (3) 5 Gestión de la alidad (3) 6 Gestión de los ecursos Humanos (4) 7 Gestión de la omunicación (4) 8 Gestión de los iesgos (6) 9 Gestión de las dquisiciones y contratos (6) (44) 12

13 44 Procesos de la irección de Proyectos Hemos visto que un Proceso consiste en un conjunto de medidas y actividades interrelacionadas realizadas para obtener un conjunto específico de productos, resultados o servicios. a dirección de proyectos que se describe en la Guía del PMBK muestra 44 procesos propios de irección de Proyectos, cada proceso representa un proceso de dirección de proyectos identificable, dentro de un área de conocimiento. Gestión de la integración Gestión del lcance Gestión del Tiempo Gestión de los ostes Gestión de la alidad Gestión de los ecursos Humanos Gestión de las omunicaciones Gestión de los iesgos Gestión de los ontratos y adquisiciones 1. esarrollar el cta de onstitución del Proyecto 2. esarrollar el nunciado del lcance del Proyecto Preliminar 3. esarrollar el Plan de Gestión del Proyecto 4. irigir y Gestionar la jecución del Proyecto 5. Supervisar y ontrolar el Trabajo del Proyecto 6. ontrol ntegrado de ambios 7. errar Proyecto 8. Planificación del lcance 9. efinición del lcance 10. rear structura de esglose del Trabajo (T) 11. Verificación del lcance 12. ontrol del lcance 13. efinición de las ctividades 14. stablecimiento de la Secuencia de las ctividades 15. stimación de ecursos de las ctividades 16. stimación de la uración de las ctividades 17. esarrollo del ronograma 18. ontrol del ronograma 19. stimación de ostes 20. Preparación del Presupuesto de ostes 21. ontrol de ostes 22. Planificación de alidad 23. ealizar seguramiento de alidad 24. ealizar ontrol de alidad 25. Planificación de los ecursos Humanos 26. dquirir el quipo del Proyecto 27. esarrollar el quipo del Proyecto 28. Gestionar el quipo del Proyecto 29. Planificación de las omunicaciones 30. istribución de la nformación 31. nformar el endimiento 32. Gestionar a los nteresados 33. Planificación de la Gestión de iesgos 34. dentificación de riesgos 35. nálisis ualitativo de iesgos 36. nálisis uantitativo de iesgos 37. Planificación de la espuesta a los iesgos 38. Seguimiento y ontrol de iesgos 39. Planificar las ompras y dquisiciones 40. Planificar la ontratación 41. Solicitar espuestas de Vendedores 42. Selección de Vendedores 43. dministración del ontrato 44. ierre del ontrato 13

14 4.2. as 9 Áreas de onocimiento de la irección de Proyectos Gestión de la integración del proyecto ncluye los procesos y las actividades necesarias para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los distintos procesos y actividades de dirección de proyectos dentro de los Grupos de Procesos de irección de Proyectos. n el contexto de la dirección de proyectos, la integración incluye características de unificación, consolidación, articulación y acciones de integración que son cruciales para concluir el proyecto y, al mismo tiempo, cumplir satisfactoriamente con los requisitos de los clientes y los interesados y gestionar las expectativas. Si bien las 8 áreas de conocimiento restantes están incluidas en el documento Plan de gestión, la integración del proyecto es el área que concreta todos los procesos del proyecto desde el inicio hasta el final. Se trata del acoplamiento de los 44 procesos en los 5 diferentes Grupos de Procesos (iniciación, planificación, ejecución, seguimiento y control, cierre) y por lo tanto, establece la secuenciación lógica de las fases del proyecto. Gestión del lcance del proyecto ontiene los procesos necesarios para asegurar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido, para completar el proyecto con éxito. Se encarga principalmente de la definición y el control de lo que está y no está incluido en el proyecto. Gestión del Tiempo del Proyecto ngloba los procesos necesarios para lograr la conclusión del proyecto a tiempo. Gestión de los ostes del Proyecto barca los procesos involucrados en la planificación, estimación, preparación del presupuesto y control de costes para que el proyecto pueda ser completado dentro del presupuesto aprobado. Gestión de la alidad del Proyecto eúne los procesos y las actividades de la organización ejecutante que determinan las políticas, los objetivos y las responsabilidades relativos a la calidad, de modo que el proyecto satisfaga las necesidades que motivaron su creación. mplementa el sistema de gestión de calidad a través de políticas y procedimientos, con actividades continuas de mejora de procesos realizadas a lo largo de todo el proyecto, según corresponda. 14

15 Gestión de los ecursos Humanos del Proyecto ngloba los procesos que organizan y dirigen el equipo del proyecto. l equipo del proyecto está compuesto por las personas a quienes se han asignado roles y responsabilidades para concluir el proyecto. Si bien es común hablar de la asignación de roles y responsabilidades, los miembros del equipo deberían participar en gran parte de la planificación y toma de decisiones del proyecto. a participación temprana de los miembros del equipo aporta experiencia durante el proceso de planificación y fortalece el compromiso con el proyecto. l tipo y el número de miembros del equipo del proyecto a menudo pueden cambiar, a medida que avanza el proyecto. os miembros del equipo del proyecto pueden denominarse personal del proyecto. Gestión de las omunicaciones del Proyecto ncluye los procesos requeridos para asegurar la generación, recopilación, distribución, almacenamiento, recuperación y disposición final oportuna y apropiada de la información del proyecto. os procesos de Gestión de las omunicaciones del Proyecto proporcionan los enlaces cruciales entre las personas y la información que son necesarios para que las comunicaciones sean exitosas. os directores del proyecto pueden dedicar una cantidad de tiempo excesiva a la comunicación con el equipo del proyecto, los interesados, el cliente y el patrocinador. Todas las personas involucradas en el proyecto deben comprender cómo afectan las comunicaciones al proyecto en su conjunto. Gestión de los iesgos del Proyecto mplica los procesos relacionados con la planificación de la gestión de riesgos, la identificación y el análisis de los riesgos, las respuestas a los riesgos, y el seguimiento y control de riesgos de un proyecto. os objetivos de la Gestión de los iesgos del Proyecto son aumentar la probabilidad y el impacto de eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el impacto de eventos adversos para los objetivos del proyecto. Gestión de las dquisiciones del Proyecto ontiene los procesos para comprar o adquirir los productos, servicios o resultados necesarios fuera del equipo del proyecto para realizar el trabajo. 15

16 ste capítulo presenta dos perspectivas de adquisición: la organización puede ser la compradora o la vendedora del producto, el servicio o los resultados bajo un contrato. ncluye los procesos de gestión del contrato y de control de cambios necesarios para administrar contratos u órdenes de compra emitidas por miembros autorizados del equipo del proyecto. También implica administrar todos los contratos emitidos por una organización externa (el comprador) que está adquiriendo el proyecto a la organización ejecutante (el vendedor), y administrar las obligaciones contractuales que corresponden al equipo del proyecto en virtud del contrato. Bibliografía Básica sobre irección de proyectos. orma spañola U (orma S 10006:2003): Sistemas de gestión de la calidad: irectrices para la gestión de la calidad en los Proyectos. Madrid:, octubre de Bruce, ndy & angdon, Ken. (2002) irigir proyectos. Madrid: d. Grijalbo. ano, J.. - studio de Proyectos - Vols. y. Universidad Politécnica de Madrid. omité ditorial del rganismo ertificador en irección de Proyectos (P), constituido por:. el año, F. Pérez-Polo, J. aamaño, J. rdieres, J.. Velasco, J.. ano y M. de os. Bases para la ompetencia en irección de Proyectos SB: P - P, ommarmond, G. & xiga,. (1999) ómo fijar objetivos y evaluar resultados. Bilbao, d. eusto os astillo, M. irección de Proyectos: Project Management U.P.M. avidson Frame, J. a nueva irección de Proyectos. Granica. Barcelona, e sís rta, gustín Justificación Técnica y dministrativa de Proyectos subvencionados SB ª dición / 424 págs. - entro de studios amon reces. () e ós, M., Teoría General del Proyecto", Vol. "irección de Proyectos". d. Síntesis, 333 pág e Heredia Scasso, afael. irección ntegrada de Proyecto P- Project Management (3ª dición) Universidad Politécnica de Madrid..T.S. de ngenieros ndustriales. Madrid, 1999 insmore, Paul. & abanis-brewin, Jeannette The M Handbook of Project Management. SB: Publisher: macom, 512 pp., 2005 rudis. "Planificación, rganización y Gestión de Proyectos", Gestión Barcelona rudis,. Gestión de Proyectos. Barcelona: d. Gestión 2000, Gómez-Senent, liseo - "as Fases del proyecto y su Metodología" - Universidad Politécnica de Valencia. Gómez-Senent, liseo, [et. al.] l proyecto y su dirección y gestión SB: ditor: Universidad Politécnica de Valencia. Servicio de Publicaciones,

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