EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA: MARCO ÓPTIMO PARA LA GESTIÓN ÉTICA

Transcripción

1 EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA: MARCO ÓPTIMO PARA LA GESTIÓN ÉTICA AUTOR: Juan Ignacio Martín-Castilla Senior Manager PricewaterhouseCoopers Pso. de la Castellana, Madrid (Spain) Tel.: Fax: juan.ignacio.martin@es.pwcglobal.com BIOGRAFÍA: Ingeniero Agrónomo y MBA por la Universidad Politécnica de Madrid. Doctorando en Organización de Empresas por la Universidad UNED. A lo largo de más de 9 años, Juan Ignacio Martín ha desarrollado su carrera profesional fundamentalmente en el área de la organización de empresas (principalmente en el ámbito de la calidad y los procesos). Actualmente ocupa el puesto de Senior Manager del Área de Calidad de PricewaterhouseCoopers. Anteriormente ha ocupado puestos de director y coordinador de proyectos en diversas organizaciones. Ha sido ponente en diversos foros y realizado diversas publicaciones en el ámbito de la calidad, los procesos, la gestión ética de las organizaciones y la gestión de los recursos humanos. RESUMEN DE LA PONENCIA La presente ponencia analiza la evolución del concepto calidad hasta llegar al escenario actual en que ha pasado a adoptar el significado de excelencia y acerca del papel fundamental que desempeña la gestión ética como vehículo para el avance en la búsqueda de la excelencia de las organizaciones, y cómo el Modelo EFQM se impone como un referente óptimo en el que encaja perfectamente la integración de dicha gestión. PALABRAS CLAVE Calidad; Competitividad; Ética; Excelencia; Mejora Continua; Organización; Papel Social; Responsabilidad Social; Sostenibilidad. 1

2 EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA: MARCO ÓPTIMO PARA LA GESTIÓN ÉTICA 1. Introducción Decía Bertrand Rusell que La humanidad se ha convertido en una familia hasta tal punto que ya no podemos asegurar nuestra propia prosperidad si no es asegurando la de todos los demás. Si deseas ser feliz, debes resignarte a ver a los demás felices. La organización que se oriente hacia la excelencia, deberá contribuir a la búsqueda del bien común de la sociedad (en otras palabras: poseer responsabilidad social), garantizando la sostenibilidad del mercado, estructuras sociales de la que se beneficia. Esta claro que ello implica que la organización deberá actuar desde posicionamientos éticos y objetivos ambiciosos de mejora continua en cuanto a perseguir el ir más allá de las expectativas y las normativas de obligado cumplimiento. Partiendo de la convicción de que el refuerzo de la ética de la organización acompaña a ésta en la búsqueda de la excelencia, y es uno de los ejes por los que debe girar la misma, el planteamiento es, cuál puede ser el marco o referente adecuado en el camino hacia dicha excelencia. La presente ponencia trata de mostrar la pertinencia del Modelo EFQM de Excelencia como marco óptimo para la integración de la gestión ética en la organización. 2. De la calidad a la Excelencia La calidad es un concepto en constante evolución y que ha ido adquiriendo nuevos significados a lo largo del tiempo. Según Garvin (1980), se pueden diferenciar 4 etapas en dicho proceso de evolución: 1ª Etapa: Calidad mediante Inspección 2ª Etapa: Control Estadístico de la Calidad 3ª Etapa: Aseguramiento de la Calidad 4ª Etapa: La Calidad como Estrategia Competitiva En un primer momento, la calidad era entendida como inspección final del producto. El objetivo era adecuar el producto o servicio a los fines en base a los cuales había sido producido (conforme a los estándares preestablecidos), pero no la mejora de éste. Con posterioridad, y como consecuencia de la ineficiencia anterior, se incorporó la inspección o control en la cadena de producción o control estadístico de la calidad. La tercera etapa en el proceso de evolución, surge con la formulación de las normas de aseguramiento de la calidad, tales como las normas de la Serie ISO Dicha etapa supuso la introducción de un elemento preventivo. El aseguramiento de la calidad no sustituye al control de la calidad, sino que lo integra y lo complementa. 2

3 - Figura1: Evolución en el tiempo del concepto calidad. + Involucración Alta Dirección Mayor Énfasis en los aspectos humanistas/éticos y de compromiso social Énfasis 1º: El Cliente Énfasis 2º: La Mejora Continua Énfasis 1º: Prevención Excelencia Énfasis 2º: El Producto A posteriori Calidad Total Aseguramiento de la Calidad Control de la Calidad Inspección - Evolución en el tiempo + La introducción del concepto de calidad total y la instauración de la calidad como estrategia competitiva, supuso un salto importante al adoptar un enfoque integrador de la gestión que incluye los esfuerzos de los diversos grupos con interés en la organización (especialmente la dirección) para desarrollar, mantener y mejorar la calidad, orientando la producción o la prestación del servicio a la plena satisfacción al cliente, a los niveles más económicos posibles. La calidad total no es sólo un sistema, supone una filosofía, una cultura, una estrategia y un estilo de dirección y no posee límites definidos que la acoten. De esta forma, la gestión óptima o Excelencia supone la disponibilidad de un sistema de aseguramiento de la calidad que garantice los requisitos especificados de productos / servicios, pero además incluye la satisfacción del cliente (interno y externo - incluyendo tanto al destinatario de los productos o servicios, como el personal y a la sociedad en su conjunto-), la gestión de todos los procesos de la organización y la optimización en la gestión de los recursos de forma sostenible y respetuosa con el medio ambiente. Vistas las connotaciones históricas del término calidad, se justifica el debate actual acerca de la conveniencia de sustituir dicho término por el de excelencia en la gestión, reservando el término calidad para lo que son instrumentos de gestión de la calidad. En lo sucesivo al citar calidad, nos referiremos a la concepción amplia de excelencia. En nuestro marco competitivo y cultura empresarial más cercana, el Modelo EFQM de Excelencia (de la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad) parece haberse impuesto como principal referente estratégico de las organizaciones que quieren dirigirse hacia la excelencia. Dicho modelo proporciona una herramienta clave para lograr la coherencia al establecer las líneas de mejora continua hacia las cuales deben dirigirse los esfuerzos de la organización. La orientación de las organizaciones hacia la calidad supuso un avance en la concepción del mercado en las sociedades democráticas más evolucionadas. Dicha implantación permite 3

4 introducir un elemento unificador o de estandarización de la economía que abre las posibilidades de la competencia en el mercado global actual, constituyendo un factor fundamental para la continuidad o sostenibilidad a largo plazo de la organización y su actividad. La liberalización de los mercados y la competencia (con ciertas limitaciones inherentes a la responsabilidad social de las organizaciones) es positiva como factor catalizador o impulsor de la innovación, la creatividad y, en definitiva, de la mejora continua de las organizaciones. Si analizamos pues las posibles contribuciones de la calidad a la competitividad de la organización, podemos establecer las siguientes afirmaciones: La calidad supone la adición de valor al producto o servicio y la orientación de la organización y sus procesos a la búsqueda de la satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente. La calidad orienta sus esfuerzos a alcanzar la eficiencia interna y eficacia externa. La calidad constituye un factor importantísimo de motivación, satisfacción e identificación de las personas con la misión, visión (entendida como hacia dónde se quiere dirigir la organización), valores y estrategia adoptada por la organización. La calidad permite la sostenibilidad de la actividad de la organización y una visión a largo plazo del negocio. La calidad permite a la organización labrar una reputación, que influye en la consistencia y sostenibilidad tanto en el posicionamiento de sus productos y servicios ante el mercado como en la identificación de las personas con la misma y en las relaciones de ésta con la sociedad y sus instituciones. 3. La integración de la gestión ética en la búsqueda de la Excelencia Partiendo de la premisa de que la razón de ser o misión de una organización es ofrecer un determinado producto o servicio a una serie de clientes que lo demandan y que tienen unas necesidades y expectativas, está claro que la organización que busca la excelencia debe orientar sus actuaciones a la satisfacción de dichas necesidades y expectativas, extensibles no sólo a los clientes últimos, sino también a todos los grupos de interés relevantes (incluyendo las personas que integran la organización, así como todos aquellos que tienen intereses económicos en la organización). El enfoque señalado supone considerar que las personas no son sólo un medio sino también un fin a cuya satisfacción debe también orientar sus esfuerzos la organización. La relación con el cliente busca un beneficio mutuo. Para satisfacer a un cliente hay que quererle, es decir hay que conocer cómo es, qué es lo que necesita y espera, hay que ser receptivo y dialogar con él, tener empatía, en definitiva, tener voluntad de satisfacerlo y cuidarlo. Además, la relación deberá basarse en la transparencia, honestidad, confianza, equilibrio de intereses y la reciprocidad. El individuo que realiza la aproximación anterior desde la ética lo hará porque en dicha relación social armónica experimenta una gran satisfacción personal que le hace sentirse bien y que le hace sentirse humano y dueño de su destino. 4

5 Partiendo de las premisas anteriores y de la convicción de que el refuerzo de la ética de la organización acompaña a ésta en la búsqueda de la excelencia, y es uno de los ejes por los que debe girar la misma, el planteamiento es, cuál puede ser el marco o referente adecuado en el camino hacia dicha excelencia. El presente análisis, da contestación a la pregunta anterior a través del Modelo EFQM. Una de las principales virtudes del Modelo EFQM que lo posicionan como un referente adecuado para la búsqueda continua de la excelencia es su carácter orientativo, abierto y no prescriptivo en cuanto a la forma de enfocar y desplegar cada uno de los 32 subcriterios en que se subdividen los 9 criterios del Modelo. La flexibilidad y actualización continua del modelo, garantiza su vitalidad y adaptación anticipativa a los continuos cambios que experimentan las organizaciones más modernas, el mercado y la sociedad en general. Por otra parte, dicho carácter abierto se traduce en una búsqueda continua de la excelencia, la cual siempre será inalcanzable, puesto que siempre existirán áreas susceptibles de mejora. Ello supone un elemento motivador e ilusionante que impulse la mejora continua de las organizaciones y de sus personas. Por tanto, el modelo EFQM de Excelencia ofrece a las organizaciones un marco óptimo en el que encaja perfectamente el desarrollo de la gestión ética. Así, el modelo se inspira en un enfoque orientado a la persona, que sitúa al cliente (entendido en una concepción amplia, como grupo de interés) como centro o razón última de la actividad de la organización y pone especial énfasis en el papel de ésta como miembro responsable de la sociedad, adoptando un enfoque ético, como mejor modo de servir a los intereses a largo de plazo de la organización y de las personas que la integran (y a su sostenibilidad en el tiempo), superando las expectativas y la normativa de la comunidad en su conjunto. 4. El Modelo EFQM, referente óptimo para la gestión ética El Modelo EFQM se estructura en base a 9 criterios básicos, cinco a nivel de agentes facilitadores (Liderazgo, Política y Estrategia, Personas, Alianzas y Recursos y Procesos) y cuatro a nivel de resultados (Resultados en los Clientes, Resultados en las Personas, Resultados en la Sociedad y Resultados Clave). Figura 2. Estructura del Modelo EFQM de Excelencia AGENTES FACILITADORES RESULTADOS Personas Resultados en las Personas Liderazgo Política y Resultados en Estrategia Procesos los Clientes Resultados Clave Alianzas y Resultados en Recursos la Sociedad INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE 5

6 Los criterios permiten evaluar el posicionamiento de una organización hacia la excelencia. Cada uno de ellos está definido a nivel global y se estructura, a su vez, en un número variable de subcriterios. Por último, cada subcriterio incluye unas áreas orientativas a abordar, las cuales no son prescriptivas ni exclusivas. La orientación de la organización al cliente, presente en todo el modelo EFQM, supone el dirigir toda su política y estrategia y el diseño de los procesos a la satisfacción de las necesidades y expectativas de éste. La consideración amplia del cliente implica las siguientes concepciones: Cliente externo: del destinatario último de los productos o servicios de la organización Cliente interno: que contempla a 1. Las personas que integran la organización 2. Proveedores 3. Otros aliados 4. Todos aquellos con intereses económicos en la organización 5. La sociedad en su conjunto A continuación se recogen las interpretaciones que se han extraído del análisis desde la perspectiva ética de cada uno de los subcriterios, agrupándolas a nivel de criterio. 6

7 4.1. Criterio 1: Liderazgo Los líderes deben ser conscientes de la trascendencia de su cargo y de sus actuaciones en la consecución de forma sostenible de los objetivos de la organización, orientando la organización a la satisfacción de las necesidades y expectativas de todos los grupos de interés (clientes, personal, agentes con intereses económicos en la organización -accionistas, propietarios...-, proveedores, colaboradores, sociedad, etc.), prestando especial hincapié en la búsqueda del bienestar de las personas que integran la misma, sin olvidar el papel y responsabilidad social de la organización. Asimismo, deben desempeñar un papel de impulsores de los valores éticos y comprometerse con los mismos a través, por ejemplo, de códigos de conducta o la promoción de la implantación y desarrollo de un sistema de gestión ética en la organización. Figura 3. Estructura del Criterio 1: Liderazgo 1a Desarrollo Funciones, Metas, Objetivos y Valores Evaluación, Revisión Mejora 1b 1c 1d Implicación en Desarrollo, Implantación y Mejora del Sistema de Gestión Implicación con los Ciudadanos, Colaboradores, Aliados y Representantes de Sociedad Motivación, Apoyo y Reconocimiento de las Personas De esta forma, se podrían incluir las siguientes posibles áreas a abordar: Adopción, desarrollo e impulso, por parte de los líderes, de unos valores éticos consensuados en los que se fundamente la cultura de la organización y piedra angular de la misión y visión de la misma; Adopción por parte de los líderes de un compromiso a través de un código ético de conducta, que rija sus relaciones con la organización y su entorno; Implicación de los líderes en el desarrollo e implantación o despliegue de un sistema de Gestión Ética que alcance a toda la organización; Los líderes comprenden y dan respuesta a las necesidades y expectativas de los clientes, personal, proveedores, colaboradores y sociedad; Los líderes promueven y desarrollan una cultura de la mejora continua; Los líderes apoyan y participan en actividades realizadas por la organización dirigidas a su contribución a la sociedad (papel social de la organización) y al progreso de la cultura y civilización; Los líderes presentan una actitud accesible y de escucha activa y repuesta a las personas que integran la organización; 7

8 Los líderes garantizan unos valores éticos en la gestión del capital humano dentro de la organización y se preocupan por el bienestar de sus personas; Los líderes dan reconocimiento a individuos o equipos de los grupos de interés por su contribución a la promoción de los valores éticos, así como por su fidelidad, lealtad y contribución a la reputación ética de la organización; Los líderes ayudan y apoyan a las personas a hacer realidad sus planes, objetivos y metas, buscando el alinear sus objetivos personales y profesionales; Los líderes evalúan, revisan y mejoran la efectividad de su liderazgo Criterio 2: Política y Estrategia Figura 4. Estructura del Criterio 2: Política y Estrategia 2a Identificación Necesidades y Expectativas 2b Análisis del Rendimiento, Aprendizaje y Creatividad 2c Política y Estrategia Desarrollo Actualización Evaluación, Revisión Mejora 2d 2e Despliegue de Política y Estrategia mediante un Esquema de Procesos Clave Comunicación e Implantación de la Política y Estrategia Desde la perspectiva ética, las posibles áreas a abordar en este criterio, serían las siguientes: La política y estrategia de la organización se fundamentan en las necesidades y expectativas de: Las personas que la integran, Los Clientes, incluyendo aquellos colectivos con intereses económicos y no económicos en la organización, Los socios, colaboradores y aliados, El mercado actual y futuro, buscando el equilibrio de las mismas en todos los grupos de interés; La política y estrategia de la organización se enfoca y despliega de forma coherente con el Sistema de Gestión Ética; El Sistema de Gestión Ética contempla, integra e involucra a todos los grupos de interés (clientes, accionistas, directivos, personal y colaboradores o aliados); 8

9 La organización despliega una comunicación efectiva y de sensibilización acerca de los valores éticos adoptados como referente, códigos de conducta, planes, objetivos y metas en el ámbito de la gestión ética; La organización asegura el desarrollo de mecanismos de evaluación, revisión y mejora continua de la política y estrategia también desde la perspectiva ética Criterio 3: Personas Figura 5. Estructura del Criterio 3 Personas 3a Planificación, Gestión y Mejora de los RR.HH. 3b Identificación, Desarrollo y Mantenimiento del Conocimiento y Capacidades Evaluación, Revisión Mejora 3c Implicación y Asunción de Responsabilidades 3d Diálogo entre las Personas y la Organización 3e Recompensa, Reconocimiento y Atención Cabrían señalar, entre otras, las siguientes áreas, relativas a como la organización: Diseña y desarrolla una política de recursos humanos coherente con su misión, visión, valores y estrategia, implicando y colaborando con las personas y sus representantes; Garantiza unos valores éticos en la gestión del capital humano y se preocupa por el bienestar de las personas que la integran; Compatibiliza los objetivos de la organización con los de desarrollo individual (incluida la conciliación de la vida familiar) y profesional de cada persona, implicando a éstas en el diseño de sus planes de desarrollo y promoviendo el desarrollo de las capacidades y competencias personales; Garantiza la imparcialidad e igualdad de oportunidades en la provisión de puestos de trabajo, en la gestión de las carreras profesionales y en las retribuciones; Supone un ejemplo para el resto de la sociedad, garantizando la presencia de la mujer en los diferentes niveles y actividades, aplicando, siempre que sean precisas, políticas correctivas o de acción positiva; Establece y desarrolla la mejora continua de las prestaciones sociales que reciben las personas que integran la organización; Promueve actividades de impulso de la cultura y las actividades sociales, así como las relaciones sociales entre las personas; 9

10 Pone a disposición del capital humano instalaciones, herramientas (y otros recursos necesarios) y un entorno laboral adecuados, que garanticen unas condiciones de trabajo y relación óptimas; Favorece y promueve la participación de las personas en las acciones formativas y el desarrollo del conocimiento y las habilidades en cada puesto de trabajo; Mejora la empleabilidad (o cualificación del personal que le capacita para mejorar su posición profesional) a través de la experiencia y cualificación adquirida en la organización; Promueve un clima de trabajo basado en la transparencia, honestidad confianza mutua y participación, en el marco de un sentimiento de pertenencia a la organización y de compartir su misión, visión, valores y estrategia; Promueve el acercamiento de la dirección a las personas; Promueve la participación individual, la colaboración y cooperación de las personas; Basa su política de recompensas, reconocimientos y atención del capital humano en valores éticos, y compatibiliza dicha política con la misión, visión, valores y estrategia de la organización; Establece sistemas justos y ecuánimes en dicho sentido, desarrollando mecanismos de ajuste y actualización basados en información relevante Criterio 4: Alianzas y Recursos Figura 6. Estructura del Criterio 4: Alianzas y Recursos 4a Gestión de las Alianzas Externas 4b 4d Recursos Económico y Financiero Tecnología GESTIÓN DE RECURSOS 4c Locales, Dependencias, Equipos y Materiales 4e Información y Conocimiento Evaluación, Revisión Mejora Se podrían señalar, entre otras, las siguientes áreas, relativas a como la organización: Integra e involucra y colabora con los proveedores y colaboradores en el desarrollo de sistemas de Gestión Ética, asegurando el mismo nivel de cumplimiento que en la propia organización; Basa sus relaciones de colaboración y cooperación en la honestidad, la transparencia y la confianza; Implica y reconoce el esfuerzo de los proveedores y de otros colaboradores o aliados por la mejora continua; 10

11 Comparte su conocimiento y experiencias en la gestión ética con otras organizaciones y con la sociedad en su conjunto, con el objetivo de contribuir a la extensión y mejora de actitudes éticas en los negocios; Desarrolla procedimientos de control del gasto con relación a los objetivos del Plan y Presupuesto Anual, así como para la adecuada gestión de los riesgos inherentes a los recursos económicos y financieros; Desarrolla un seguimiento, revisión y evaluación de los procedimientos económicos y financieros, a través de auditorías, estableciendo los mecanismos adecuados de ajuste, actualización y mejora; Desarrolla un óptimo sistema de gestión medioambiental que garantice, entre otros, los siguientes aspectos: Racionalización y ahorro en el consumo de recursos Promoción de la reutilización y reciclado de materiales; Minimización de los posibles impactos sobre el medio ambiente; Previene contra los riesgos derivados de la seguridad e higiene de los usuarios de sus instalaciones y de la comunidad en la que se ubica; Garantiza la gestión adecuada y, en su caso, confidencialidad de la información relativa a todos sus agentes clave (personas, clientes, accionistas, proveedores...). 4.5 Criterio 5: Procesos Figura 7. Estructura del Criterio 5: Procesos 5b Mejora Continua de los Procesos 5a Diseño y Gestión Sistemática de Procesos Evaluación, Revisión Mejora 5c Orientación de los Procesos y Procedimientos a la Satisfacción del Cliente 5e Gestión y Mejora de las Relaciones con los Clientes 5d Prestación de Servicios y/o Productos al Cliente Los procesos que desarrolle la organización deberán de estar orientados a la satisfacción de las necesidades y expectativas (actuales y potenciales futuras) de todos sus agentes clave (clientes, personal, proveedores y otros aliados, accionistas y la sociedad en su conjunto). Al mismo tiempo, se desarrollará y aplicará un sistema de gestión ética. De esta forma, se podrían contemplar, entre otros aspectos los relativos a cómo la organización: 11

12 Identifica las necesidades y expectativas (actuales y potenciales futuras) de todos sus agentes clave y orienta sus procesos a la satisfacción de dichas necesidades y expectativas, buscando el equilibrio y priorizando; Se anticipa e identifica las mejoras en los productos y/o servicios de acuerdo con las futuras necesidades y expectativas de los clientes; Desarrolla y aplica sistemas de gestión ética; Evalúa y revisa los procesos y desarrolla e implanta todas aquellas medidas de mejora que favorezcan una mayor orientación de los procesos a los clientes y al personal, así como a la sostenibilidad de los recursos y a la reducción máxima del impacto ambiental; Realiza un seguimiento a la entrega de productos y servicios, al servicio de atención al cliente y a otros contactos con los mismos, para determinar los niveles de satisfacción con los productos, servicios y otros procesos de venta o promoción y de servicio de atención al cliente; 4.6 Criterio 6: : Resultados en los Clientes Figura 8. Estructura del Criterio 6: Resultados en los Clientes 6a 6b Medidas de Percepción del Cliente Indicadores de Rendimiento Productos y/o Servicios Gestión relaciones con el Cliente Imagen General y Reputación Fidelidad Cabrían señalar, entre otras, las siguientes áreas, relativas a: La percepción de los clientes con respecto a los productos/servicios y al nivel de respuesta y satisfacción de sus necesidades y expectativas; El nivel de fidelización de los clientes; La fiabilidad (garantía de la calidad) de los productos y servicios que ofrece la organización y nivel de transparencia y honestidad; La percepción acerca del impacto (derivado de la actividad de la organización) en la sociedad; La reputación de la organización; 12

13 El nivel de optimización de los bienes de los propietarios e inversores compatible con el cumplimiento de la misión, visión y valores éticos con que se identifica la cultura de la organización y que están integrados en el Sistema de Gestión Ética; El equilibrio de intereses, ecuanimidad y mesura en el reparto de beneficios; La comunicación fluida e información transparente y veraz a los accionistas (o grupos con intereses económicos y de otra índole en la organización) Criterio 7: Resultados Figura 9. Estructura del Criterio 7: Resultados en las Personas 7a 7b Medidas de Percepción de las Personas Indicadores de Rendimiento Motivación e Identificación Rendimiento y Logros del Personal Motivación e Implicación Satisfacción Satisfacción Gestión de los Recursos Humanos En este criterio se podrían abordar los siguientes aspectos: La motivación de las personas con respecto a: el desarrollo de carreras profesionales, la comunicación, la delegación y asunción de responsabilidades, la igualdad de oportunidades, la implicación, el liderazgo, las oportunidades para aprender y lograr objetivos, el reconocimiento, el establecimiento de objetivos y evaluación del desempeño, los valores, la misión, política y estrategia de la organización, la formación y el desarrollo de la carrera profesional dentro de la organización; La satisfacción de las personas con: la dirección de la organización, las condiciones de empleo, las Instalaciones y servicios, las condiciones de higiene y seguridad, la seguridad del puesto de trabajo, el salario y beneficios, las relaciones entre personas del mismo nivel laboral, la gestión del cambio, la política e impacto medioambiental de la organización, el papel desempeñado por la organización en la comunidad y sociedad, el entorno de trabajo; La medición de la satisfacción de las personas a través de: índices de absentismo y bajas por enfermedad, índices de accidentes, quejas y reclamaciones, el nivel de rotación, nivel de conflictividad laboral, el nivel de utilización de los beneficios sanitarios, 13

14 sociales o culturales, el nivel de empleo de las instalaciones que ofrece la organización (recreativas, guardería, comedor/cafetería...). 4.8 Criterio 8: Resultados en la Sociedad Figura 10. Estructura del Criterio 8: Resultados en la Sociedad 8a 8b Medidas de Percepción de la Sociedad Indicadores de Rendimiento Responsabilidad Social Implicación en la Comunidad Actuaciones Frente a Daños y Molestias Derivadas Actividad Contribución al Bienestar Social y Preservación Recursos Impacto de Actividad en la Economía Local Impacto en la Sociedad y en el Entorno Difusión de Información Relevante y Promoción de Valores Sociales Relaciones con las Diferentes Administraciones Reconocimientos y Felicitaciones Es éste un criterio clave y que no debe perder nunca de vista la organización, puesto que ésta, dentro de un mercado libre, junto con la búsqueda del logro de su misión y al desempeño de la actividad que le es propia, busca de forma inseparable la construcción del bien común, por lo que debe albergar un conjunto de objetivos sociales irrenunciables. Las organizaciones deben, por tanto, garantizar la sostenibilidad del mercado (que es una institución social) y no sólo beneficiarse de él, y es ahí donde radica la esencia de la responsabilidad social del empresario o directivo. Así, cabrían señalar, entre otras, las siguientes áreas, relativas a: La participación activa de la organización en actividades como miembro responsable de la sociedad, a través de: o El comportamiento ético y la difusión de valores en la sociedad; o La contribución al progreso de la cultura y la civilización; o La difusión de información relevante para la comunidad; o El desarrollo de una política de igualdad de oportunidades; o La creación de riqueza e incidencia en la economía local y nacional; o Las relaciones con las autoridades relevantes y el cumplimiento de la normativa; o La actitud de apertura y entendimiento con diferentes agentes sociales; 14

15 o El impacto de las actividades de publicidad de la organización y de sus productos/servicios en la extensión de valores en la sociedad. La implicación de la organización en las comunidades donde opera y en sus diferentes ámbitos: o Implicación en el desarrollo económico y social, así como en la cohesión social, colaborando con administraciones y organizaciones del tercer sector; o Implicación en la educación y la formación de los miembros de la comunidad; o Apoyo a la cultura y las actividades sociales; o Trabajo voluntario y filantropía. Las actividades de la organización encaminadas a reducir y evitar las molestias y daños derivados de sus actividades y/o el ciclo de vida de sus productos/servicios; La información sobre las actividades de la organización para contribuir a la preservación y al mantenimiento de los recursos (sostenibilidad de los recursos) y para contribuir al bienestar de la sociedad en general, con el fin de promover las buenas prácticas en otras organizaciones y en la sociedad en su conjunto; La difusión de los resultados de las auditorías o evaluaciones en sus diferentes ámbitos: medioambiental, ética, prevención de riesgos laborales, calidad... El acercamiento de la organización a la sociedad y la reputación corporativa lograda en la sociedad Criterio 9: Resultados Clave Figura 10: Estructura del Criterio 9: Resultados Clave 9a Económicos, Financieros Resultados No Económicos 9b Procesos Recursos Externos Indicadores Economía, Finanzas Bienes Materiales Tecnología Información, Conocimiento Desde una perspectiva ética se podrían abordar dentro de este criterio los siguientes aspectos: Los resultados económicos y financieros (cumplimiento de los presupuestos, auditoría de cuentas, incluidos ingresos, subvenciones y gastos; retorno de las 15

16 inversiones; superávit o beneficios) que maximicen el valor del inversor o, en su caso, las expectativas de los responsables directivos, de forma sostenible; Los resultados no económicos que contribuyan a maximizar la reputación de la organización y, en general, el posicionamiento de ésta; La gestión óptima y sostenible, alineada con la misión, visión, valores éticos y con la consecución de los objetivos estratégicos, de los siguientes elementos: o Los procesos; o Los recursos económicos y financieros; o Las relaciones de colaboración y cooperación; o Los bienes materiales; o La tecnología; o La información y el conocimiento. 5. Conclusiones En el entorno cultural europeo se constata el posicionamiento firme y claro del Modelo EFQM de la European Foundation for Quality Management, como modelo fundamental de referencia para las organizaciones que buscan la excelencia, ofreciendo una aproximación integral e integradora a las diferentes dimensiones más relevantes de la realidad de la organización y permitiendo establecer un enfoque y marco de referencia objetivo, riguroso y estructurado para el diagnóstico de la organización desde sus múltiples perspectivas, y, por tanto, también desde la ética. El Modelo EFQM ofrece a las organizaciones un marco óptimo en el que encaja perfectamente la gestión ética, gracias a una de sus principales virtudes: su carácter orientativo y no prescriptivo en cuanto a la forma de enfocar y desplegar cada uno de los subcriterios. Dicho carácter orientativo permite una interpretación abierta, que permite albergar también una perspectiva ética de cada uno de los 32 subcriterios en que se subdividen los 9 criterios del Modelo EFQM. Dicho modelo parte ya de por sí de un enfoque orientado a las personas que sitúa al cliente (entendido en un sentido amplio) como centro o razón última de la actividad de la organización, poniendo especial énfasis en el papel de ésta como miembro responsable de la sociedad, adoptando un enfoque ético, como modo de mejor servir de forma sostenible a los intereses a largo de plazo de la organización y de las personas que la integran, satisfaciendo sus necesidades y expectativas. Podemos concluir que el Modelo EFQM de Excelencia es un modelo vivo, abierto y flexible, con un enfoque orientado hacia la persona y el papel social de la organización, que puede constituir el marco adecuado para la profundización en la gestión ética de las organizaciones. 6. Bibliografía Blanchard, K. y O Connor, M. (1997): Dirección por Valores, Barcelona, Gestión 2000 Cortina, A. (2000): Ética de la Empresa, Madrid, Editorial Trotta. 16

17 European Foundation for Quality Management. (1999): Modelo EFQM de Excelencia 1999, Madrid, EFQM/Club Gestión de Calidad, Fernández Fernández, J.L. (1996): Ética para Empresarios y Directivos, ESIC, Madrid. Lloréns Montes, F.J. y Fuentes Fuentes, M. M. (2000). Calidad total. Fundamentos e implantación, Madrid, Ediciones Pirámide. Martín Castilla, J.I. (2001): El Modelo EFQM de Excelencia como referente en la Modernización de la Administración Pública Española. Madrid. R.P.I ; 17/05/2001. Martín Castilla, J.I. (2002): Enfoque Ético en el Modelo EFQM de Excelencia, Forum Calidad nº enero/febrero 2002 Año XIII, Madrid, pg Morris, T. (1997). Si Aristóteles dirigiera la General Motors, Editorial Planeta, Barcelona. Ortiz Ibarz, J.M. (1995): La Hora de la Ética Empresarial, McGRAW -HILL, Madrid. Pérez-Fernández de Velasco J.A. (1999): Gestión de la calidad orientada a los procesos, Madrid, ESIC Editorial. Peters, T.J. (1982): En Busca de la Excelencia, Barcelona, Plaza y Janés. Savater, F. (1991): Ética para Amador, Barcelona, Ariel. 17