Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas.

Transcripción

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2 Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas

3 Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas Plan Estratégico de Desarrollo

4 ÍNDICE Prólogo 1 Presentación 2 I. Estructura y Antecedentes académicos de la Facultad Docencia Programas de postgrado Investigación y Publicaciones Presupuesto e Inversión 10 II. Diagnóstico de la Facultad III. Plan Estratégico Mapa estratégico Estrategia y propuesta de valor 16 IV. Relación Causa-Efecto de procesos críticos Proceso de Acreditación docencia de pregrado y postgrado 4.2. Proceso de Reposicionamiento y de mayor vinculación con el medio externo 4.3. Proceso de Reposicionamiento y reconocimiento en el medio interno V. Escenarios/estrategias Estrategia en cada escenario VI. Plan de acción

5 PRÓLOGO Normalmente cuando se está a cargo de una Facultad, la primera tarea del Decanato es la definición de los objetivos que permitan cumplir mejor los mandatos institucionales, para lo cual es necesario analizar el pasado, el presente y planificar lo que se hará en el futuro, tomando como marco de referencia los objetivos de la Corporación. Así, al presentar ante la comunidad universitaria el Plan Estratégico de la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas, ello implica el resultado de todos estos años de esfuerzo continuo por parte de nuestros académicos y personal de apoyo; y ahora en este documento se adquiere el compromiso que asumimos de cumplir los principales retos que en el futuro se le presenta a nuestra macro unidad. A estas necesidades respondemos con el Plan Estratégico, como la expresión formal de una nueva orientación de la Facultad, más adaptada a los desafíos que afectan hoy al conjunto de las unidades académicas que forman parte de nuestra organización. Es decir, son tiempos de transición entre nuevos modelos académicos y formas de gestión, investigación y docencia; por tanto, nuestra Facultad está obligada a actuar asertivamente. Postulamos que nuestra Facultad debe liderar en todos aquellos espacios que le otorgan fortalezas en las diversas áreas disciplinarias que le son propias, a saber: Administración, Economía, Estadística y Turismo. Así, y dentro del contexto de Universidad Compleja, nos compete la responsabilidad científica de efectuar tanto el análisis como la interpretación de los acontecimientos, en un entorno que cada vez se vuelve más desafiante y competitivo. Desde el punto de vista de los cambios que están efectuándose en la Educación Superior del país, y de los compromisos recientemente asumidos por nuestra Universidad, se generan grandes desafíos que cruzan todos los ámbitos de la Corporación y que debemos asumir como equipo, factor que nos parece sustancial a tenerse en cuenta. Por ello, para asumir estos desafíos, la Facultad debe plantearse una estrategia global para adecuar la formación de nuestros estudiantes a las necesidades que la nueva realidad social exige para el milenio; lo cual implica un nuevo modelo educativo que refleje un cambio de mentalidad en el planteamiento de los procesos de aprendizaje. Asimismo, frente al futuro inmediato, debemos reforzar los procesos de recambio generacional mediante la contratación de nuevos académicos, según estándares nacionales e internacionales en sus respectivas disciplinas Los miembros de la Facultad queremos a nuestra Universidad. Hagamos lo posible por reforzar este aprecio. Juan Carlos Miranda Castillo Decano 1

6 PRESENTACIÓN La Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas de la Universidad Austral de Chile fue creada en el año 1981, siendo una de las primeras facultades chilenas tradicionales que se incorporó como miembro activo del Consejo Latinoamericano de Escuelas de Administración-CLADEA (año 1989), organización conformada por una red de más de 100 Instituciones de Educación Superior Latinoamericanas. Además, cabe destacar que a nivel de postgrado inicia en 1994 los programas de Magíster en Administración de Empresas (MBA) y Magíster en Economía y Gestión Regional (MEGR), en el marco del Proyecto de Fortalecimiento de la Facultad, con el apoyo de la Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ); constituyéndose, de esta forma, en la primera Facultad de Administración y Economía del país en contar con el patrocinio oficial del Gobierno Alemán. Es digno destacar brevemente que nuestra Facultad: Siendo parte de la Universidad Austral de Chile, comparte sus valores y tradición en la generación y difusión del conocimiento y del aprendizaje. Participa en la Red CALA (Carrera Alemán-Latinoamericana de Administración) que permite a nuestros estudiantes de pregrado acceder a un programa de doble graduación y titulación. La Red está constituida por Universidades de diferentes países, incluyendo Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica yméxico; siendo coordinada por la Fachhochschule Münster. Es miembro asociado en el marco de la cooperación internacional con la Universidad de Dortmund a través del Programa Master of Science Regional Development Planning and Management (SPRING), centrado en los problemas de superación de la pobreza, las problemáticas ambientales y el manejo de los recursos naturales en un contexto de descentralización. Este programa incluye dentro de la Red a las siguientes instituciones: University of Science and Technology in Kumasi, Ghana; University of Dar es Salaam, Tanzania; y University of Manila, Philippines. Asimismo, desde 1997 imparte un programa de doble graduación en que participan el Magíster en Administración de Empresas (MBA) y el Master in Management École Supérieure de Commerce de Montpellier, Francia. Mantiene convenios y vínculos activos de intercambio académico y de estudiantes con Universidades Latinoamericanas, de Estados Unidos y Europa. Cuenta con dos carreras de pregrado acreditadas por la CNA desde el año 2005, las cuales actualmente están en proceso de nueva acreditación. 2

7 I. ESTRUCTURA Y ANTECEDENTES ACADEMICOS DE LA FACULTAD La estructura organizativa de la Facultad está conformada por: Cuatro Institutos: Administración, Economía, Estadística y Turismo. Tres Escuelas de Pregrado con las carreras de: Administración de Empresas de Turismo, Contador Auditor e Ingeniería Comercial Una Escuela de Graduados con tres Programas de: Magíster en Administración de Empresa (MBA), Magíster en Economía y Gestión Regional, M.Sc. Regional Development Planning and Management (Spring); además de cinco Programas de Diplomados. TABLA 1: Cuerpo académico por grado y según tipo de contrato (segundo semestre / 2008) DE PLANTA ACADÉMICOS GRADO ACADÉMICO Doctores Magíster Titulados Licenciados TOTAL N % Académicos Técnicos Académicos Total Planta ,6 NO PERTENECIENTES A LA PLANTA Adjuntos (Adjuntos Ad Honorem) Total no pertenecientes a la Planta ,4 Total Académicos Fuente: Unidad de Planificación Estratégica e Imagen Institucional 3

8 La Facultad cuenta actualmente con u y 29 profesores por horas. mpleta (con contrato indefinido) TABLA 2: Distribución de académicos por categoría según grado académico CATEGORÍA GRADO I II III IV S/C TOTAL N % Doctores Magíster Titulados Licenciados Total Académicos Fuente: Unidad de Planificación Estratégica e Imagen Institucional Las labores administrativas y de servicios de las diferentes unidades, son realizadas por 15 funcionarios de Planta. 4

9 1.1 DOCENCIA Pregrado y Postgrado La Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas tiene bajo su responsabilidad formar tres tipos de profesionales de pregrado: Administrador de Empresas de Turismo, Contador Auditor e Ingeniero Comercial; y a nivel de postgrado es responsable de los programas de Magíster en Administración de Empresas, Magíster en Economía y Gestión Regional, y Master of Science Regional Development Planning and Management (SPRING). La Facultad cuenta con un total de 801 estudiantes de pregrado (año 2008), lo que representa el 8,5% del total de estudiantes de la Universidad, constituyéndose en la sexta Facultad de mayor tamaño, sólo precedida por las Facultades de Ciencias de la Ingeniería, Medicina, Ciencias y Filosofía y Humanidades y Sede Puerto Montt (detalle de la matricula de pregrado y retención de estudiantes, se puede ver en Tabla 3. Cabe destacar que durante el año 2008 se inicia el proceso de nuevas acreditaciones ante la CNA de las carreras de Contador Auditor e Ingeniería Comercial. La Carrera de Ingeniería Comercial es parte del proyecto MECESUP, Red Interuniversitaria de cobertura nacional para el mejoramiento en la calidad de la formación de pregrado mediante la incorporación institucional del diseño curricular en base a competencias (RINAC), que tiene como objetivo ofrecer el año 2010 un currículo basado en competencias. En ese contexto, la Facultad ha comprometido el mismo proceso para sus otras dos carreras de pregrado. 5

10 TABLA 3: Tasa de retención porcentual en 2do y 3er año de las carreras, según años de cohorte (período ) Año de la cohorte Adm. Empresas de Turismo Contador Auditor Ingeniería Comercial Año Carrera Año Carrera Año Carrera 2 do 3 ro 2 do 3 ro 2 do 3 ro ,3 75,0 91,1 71,1 87,4 80, ,5 83,0 88,9 68,9 90,6 69, ,2 67,8 84,4 66,7 85,6 78, ,1 78,0 89,4 80,9 88,4 72, ,0 65,0 78,7 59,6 83,2 67, ,7 68,4 95,8 70,8 79,1 65, ,8 74,5 77,8 66,7 80,7 72, ,3 59,2 77,4 67,7 79,0 65, , , , ,9 52,5 77,8 57,8 83,3 71, , , ,7 --- Promedio 77,4 69,3 84,9 67,8 83,8 71,5 Fuente: Unidad de Planificación Estratégica e Imagen Institucional 6

11 1.2 PROGRAMAS DE POSTGRADO La Facultad desde el año 1994 ofrece los programas de Magíster en Administración de Empresas (MBA) y Economía y Gestión Regional (MEGR), generados en el marco del convenio con el Gobierno Alemán (GTZ). Actualmente, se está en proceso de reacreditación de estos dos programas. Desde el año 2006, se dicta el Master of Science Regional Development Planning and Management (SPRING) en convenio con la Universidad de Dortmund, el cual fue clasificado entre los diez mejores programas de maestría internacional existente en Alemania, según DAAD (2006). Estos Programas se han posicionado en las ciudades de Valdivia, Temuco y Puerto Montt, logrando permanencia y prestigio. Es así como hasta al año 2007, en el Magíster en Administración de Empresas han obtenido el grado académico 272 personas, 100 en el MEGR y 10 en el Programa SPRING. Los convenios que se han implementado a través de estos programas de postgrado han permitido insertar internacionalmente a la Facultad, mediante el intercambio de estudiantes y académicos con las Universidades Central Michigan University (EE.UU), Sup de Co Montpellier (Francia); Universidad de Valladolid (España) y Tecnológico de Monterrey (México). 7

12 COBERTURA DE LOS POSTGRADOS Magíster en Administración de Empresas (MBA) Magíster en Economía y Gestión Regional (MEGR) Temuco Valdivia Desde 1995 Desde 1994 Temuco Valdivia Desde 2001 Desde 1994 Puerto Montt Desde 2000 Puerto Montt Desde 2002 Coyhaique 2000 Master of Science Regional Development Planning and Management (SPRING) Perú Alemania Uganda Kenia Armenia Sri Lanka Filipinas Colombia Botswana Tanzania Etiopía Azerbaijan Nepal 8

13 1.3 INVESTIGACIÓN Y PUBLICACIONES La Facultad reconoce debilidades en estas actividades académicas, lo cual fundamentalmente se debe, entre otros factores, a un marcado compromiso con la docencia de postgrado (magister y diplomado), asesoría y capacitación. Dado lo anterior, en los próximos años, la Facultad dedicará un mayor esfuerzo a potenciar un núcleo de investigadores conformado por los actuales candidatos a doctor y futuros académicos que sean contratados bajo el régimen de Renovación de Planta académica. Por otra parte, la Facultad ha tenido permanente presencia en los proyectos de la Dirección de Investigación y Desarrollo de la Universidad, lo cual se muestra en el cuadro siguiente, conjuntamente con publicaciones: TABLA 4: Distribución del número de proyectos y artículos publicados (periodo base ) AÑO Investigador Principal Co-investigador / Co-autor Proyectos Artículos FONDECYT DID ISI SCIELO Fuente: Elaboración propia 9

14 1.4 PRESUPUESTO E INVERSIÓN La Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas ocupa el sexto lugar en términos de matricula total de estudiantes de la Corporación, antecedente que se contrapone con su actual situación de infraestructura y apoyo financiero. En este sentido, el presupuesto parametrizado asignado a la Facultad ha aumentado marginalmente, mientras que la inversión desde el año 2000 a la fecha, ha sido insuficiente. TABLA 5: Evolución del Presupuesto Parametrizado por Unidad Académica de la Facultad (en miles de pesos) Código Fac. Cs. Económicas Decanato Esc. Ing. Comercial Esc. Auditoria Esc. Turismo Inst. Administración Inst. Economía Inst. Estadística Inst. Turismo Total Facultad Fuente: Unidad de Planificación Estratégica e Imagen Institucional 10

15 II DIAGNOSTICO DE LA FACULTAD: Análisis FODA Con la participación de los académicos de la Facultad se realizó un Claustro, cuyas conclusiones generaron un conjunto de elementos de diagnóstico que son la base del análisis FODA que se presenta a continuación. FORTALEZAS Cantidad adecuada de profesores con j/c de planta, con suficiente espacio de libertad y apoyo directivo para cumplir con las funciones académicas. Funcionamiento de tres carreras de pregrado bien posesionadas en el medio. Formación con postgrado de magíster y doctorado en la mayoría de los docentes. Importante número de docentes que cursan programas de doctorado. Funcionamiento de 3 programas de postgrado (MAE, MEGR y SPRING) y 5 Diplomados con cobertura en la zona sur austral. Programas de pregrado en proceso de acreditación (dos carreras en reacreditación). Adecuada capacidad para generar ingresos propios. Cantidad de egresados de pre y postgrado asociados a la Facultad. Existencia de diversos convenios de colaboración académica con universidades extranjeras. Edición de una revista académica. OPORTUNIDADES Prestigio de la UACh como Corporación tradicional de Educación Superior. Accesibilidad a participar en proyectos con financiamiento concursable. Receptividad de organizaciones privadas e instituciones públicas nacionales y regionales para realizar acciones conjuntas. Infraestructura de comunicación con tecnología de punta con que cuenta la Universidad. Desarrollo por parte de la Universidad de nuevas tecnologías multimediales de apoyo docente. Requerimientos externos de nuevas ofertas académicas en las áreas de enseñanza de postgrado, capacitación, educación continúa, etc. Demanda de asesorías por parte de las empresas e instituciones públicas. Áreas temáticas con potencial de desarrollo (Economía regional, Turismo, Recursos naturales, etc.). Posibilidades de intercambio de académicos y de alumnos con universidades extranjeras. Aprobación por la autoridad superior de un proyecto de construcción del edificio para la Facultad. La puesta en marcha de la Región de Los Ríos potencia las posibilidad de la macrounidad para vincularse con el medio. 11

16 DEBILIDADES a) En el ámbito de la docencia La docencia de pregrado, siendo satisfactoria en la preparación de los estudiantes, muestra debilidades en la entrega de conocimientos formadores de un profesional integral. Se carece de una dinámica formal de actualización de planes y programas de estudios. Insuficiente vinculación del conocimiento teórico con la realidad práctica de las organizaciones. Limitado grado de actualización de las metodologías de enseñanza-aprendizaje por parte del cuerpo docente. Débil motivación de la comunidad de la Facultad por participar más activamente en su desarrollo. AMENAZAS Excesiva centralización académica y administrativa de la Corporación. Sobreoferta de carreras que se imparten en el medio universitario regional y nacional. Facilidad de otras universidades para crear carreras competidoras. Disminución gradual de la cantidad y calidad de los postulantes a las carreras de pregrado. Dificultad para retener académicos jóvenes con doctorado. b) En el ámbito de la investigación-publicación. Escasa productividad en investigación y publicaciones de carácter científico. Desaprovechamiento de oportunidades para acceder a fondos concursables que financien proyectos de investigación relevantes. Insuficiente acción de marketing (interno y externo) de lo que se hace en el ámbito de la investigación aplicada. Limitada preocupación por adquirir revistas técnicas especializadas. Desaprovechamiento para investigación de trabajos de tesis y tesinas elaborados en los programas de postgrado. c) Vinculación con el medio interno externo e inserción internacional Débil posicionamiento de la Facultad en las macrounidades académicas y administrativas de la Corporación. 12

17 Escasa interrelación con unidades técnicas de apoyo dependientes de la Vicerrectoría Académica Limitada vinculación con los realidad productiva regional Escasa participación en debates vinculados a la estrategia de desarrollo regional. Subutilización de los convenios académicos internacionales vigentes. Limitada participación en encuentros académicos internacionales del área. d) Gestión académica y administrativa Ambiente de trabajo desmotivado, que afecta la participación y el compromiso organizacional. Remuneraciones poco atractivas, que impiden consolidar un cuerpo académico más competitivo. Bajo interés de los docentes por asumir responsabilidades académico-administrativas. Débil integración intra e inter unidades que componen la Facultad. Excesivo uso de tiempo para la solución de problemas administrativos contingentes. Dispersión físico-espacial que dificulta la integración de la Facultad. Falta de rigurosidad en el cumplimiento de procedimientos y normas administrativas corporativas. 13

18 III. PLAN ESTRATÉGICO Hoy en día enfrentamos un sistema de educación superior altamente competitivo, especialmente en oferta docente, lo que se traduce en la intervención de nuevos actores y permanentes desafíos para procesos de formación tendientes a alcanzar la excelencia. En esta misma dirección, la dinámica de desarrollo de las regiones de la macro Zona Sur Austral de Chile, la consolidación de la Región de Los Ríos y el proceso de acreditación de nuestros programas de pre y postgrado, constituyen factores críticos que orientan las decisiones del presente Plan Estratégico. Visión Ser la mejor Facultad en el ámbito de la Gestión y la Economía en la Zona Sur Austral, a la vez que su impacto en la comunidad trascienda estos límite territoriales. Misión La Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas se proyecta como un equipo humano integrado y de excelencia en el quehacer académico que le compete, vinculándose con rigurosidad científica aplicada efectivamente al desarrollo regional de la Zona Sur Austral del país, con proyección al ámbito nacional e internacional Estrategia Posicionarnos efectivamente como Facultad, en el ámbito interno y externo, a través del mejoramiento continuo de todos los procesos críticos del desempeño académico-administrativo de la misma. La metodología utilizada para la formulación de la estrategia, ha sido el Cuadro de Mando Integral (CMI). 14

19 3.1 MAPA ESTRATÉGICO (Basado en Balanced Scorecard) TEMA ESTRATÉGICO: Posicionarnos efectivamente como Facultad en los ámbitos internos y externos, a través del mejoramiento continuo de procesos críticos Perspectiva de los resultados impacto Posicionamiento y aumento de demanda Excelencia de la oferta Perspectiva de estudiantes, empleadores, comunidad académica Estudiantes, pares académicos (nacional e internacional) Comunidad empresarial, instituciones públicas y org. sociales Comunidad universitaria Perspectiva Interna de procesos Proceso acreditación académico y administrativo Reposicionamiento y reconocimiento por el medio Reposicionamiento y reconocimiento académico interno Perspectiva de innovación y Desarrollo, aprendizaje y Crecimiento Sistemas administrativos y tecnológicos eficientes Espacios físicos Planta académica y compromisos de desempeño 15

20 3.2 ESTRATEGIA Y PROPUESTA DE VALOR Estrategia Posicionar exitosa y efectivamente nuestra Facultad en el ámbito interno de la Universidad y en el ámbito externo; a través del fortalecimiento y mejoramiento continuo de los procesos críticos del desempeño académico y administrativo de la misma. Esto implica desarrollar una Facultad que sea reconocida por tener presencia y efectividad en los temas atingentes a su quehacer. Para ello, agregaremos valor a las empresas y organizaciones en general, a través de la formación de estudiantes de pre y postgrado con un enfoque basado en competencias, alineadas a los requerimientos del mercado laboral y a los valores de la Universidad. Tendremos presencia en la investigación aplicada y en la innovación tecnológica, aportando conocimientos, modelos, herramientas y productos en los ámbitos de la Administración y la Economía. Nos mantendremos vinculados en la reflexión de las disciplinas que están relacionadas con nuestro quehacer, en los medios e instancias tanto nacionales como internacionales, a través de publicaciones, participación en congresos científicos y consolidación de grupos de investigación nacionales e internacionales. En definitiva, potenciaremos todos los procesos de docencia, investigación, extensión y servicios vinculados al quehacer de la Facultad, con el compromiso activo de todos los miembros de la misma. Propuestas de Valor El Plan estratégico que compromete la Facultad para el período , responde al interés de revertir las debilidades que arroja el diagnóstico interno y potenciar las fortalezas que se han capitalizado en sus 27 años de existencia. Con la Universidad, se asume el compromiso de hacer una propuesta de valor que provoque impacto en el ámbito de la Administración y la Economía, y que sea coherente con los planteamientos de la Visión, Misión y Estrategia declarados anteriormente. 16

21 IV. RELACIÓN CAUSA-EFECTO DE PROCESOS CRITICOS 4.1 PROCESO DE ACREDITACIÓN DOCENCIA DE PRE-GRADO Y POST-GRADO Posicionamiento y aumento de demanda Estudiantes y pares académicos (nacional e internacional) Fortalecer los procesos de acreditación académicos y administrativos Uno de los procesos críticos del desempeño académico - administrativo que queremos fortalecer es el Proceso de Acreditación de la docencia de pre y post grado. Para ello, se deben comprometer objetivos estratégicos y líneas de acción que fortalezcan los procesos y sistemas de gestión e información para el desarrollo de carreras y programas académicos, en la línea de sistematizar evidencias, validar procedimientos, informatizar y contar con los espacios físicos adecuados para la docencia, la reflexión e interacción social. El mejor resultado debe verse reflejado en los estudiantes y validado por los pares académicos evaluadores; y su impacto en el posicionamiento y aumento de la demanda de dichos programas. Sistemas administrativos y tecnológicos eficientes Espacios físicos 17

22 4.2 PROCESO DE REPOSICIONAMIENTO Y DE MAYOR VINCULACIÓN CON EL MEDIO EXTERNO Posicionamiento y aumento de demanda Espacios físicos Comunidad empresarial instituciones públicas y org. sociales Reposicionamiento y reconocimiento por el medio Excelencia de la oferta Planta académica y compromisos de desempeño Para el Proceso de Reposicionamiento y de mayor vinculación con el medio externo; se establece que a través de objetivos estratégicos y líneas de acción asociadas a compromisos de desempeño de la Planta académica, se incentiven y fortalezcan las actividades de investigación aplicada, las publicaciones de alto impacto, el desarrollo de proyectos vinculantes con el medio empresarial (privado y público); etc. Todas estas acciones deberán estar sustentadas en una infraestructura que estimule el trabajo en equipo y el sentido de pertenencia. La propuesta de valor debe verse reflejada en la comunidad empresarial, instituciones públicas y organizaciones sociales en general. El efecto es el impacto en el posicionamiento e imagen de la Facultad y el consiguiente aumento de demanda por sus servicios, como así también el aumento en la productividad y la excelencia de la oferta. 18

23 4.3 PROCESO DE REPOSICIONAMIENTO Y RECONOCIMIENTO EN EL MEDIO INTERNO Posicionamiento y aumento de demanda Comunidad universitaria Reposicionamiento y reconocimiento académico interno Planta académica y compromisos de desempeño Excelencia de la oferta El Proceso de Reposicionamiento y Reconocimiento en el medio interno, se compromete a través de objetivos estratégicos y líneas de acción asociadas a compromisos de desempeño, al fortalecimiento de la Planta Académica y Administrativa, a una mayor cohesión grupal, sentido de pertenencia y vinculación interdisciplinaria. Lo anterior, permitirá consolidar equipos de trabajo efectivos y para el desarrollo de investigación aplicada, docencia de calidad y oferta de programas renovados. La propuesta de valor debe verse reflejada en la mejor percepción de la Comunidad Universitaria sobre el quehacer de la Facultad, provocando impactos positivos en los indicadores de excelencia y productividad de la misma. 19

24 V. ESCENARIOS / ESTRATEGIAS A continuación se muestran las diversas estrategias que la Facultad considera pertinente comprometer en los distintos escenarios de diagnóstico. Oportunidades: Entorno con un gran requerimiento de las disciplinas de la Administración y la Economía para su desarrollo regional. El mundo internacional está requiriendo movilidad estudiantil y académica. La Universidad tiene prestigio. Amenazas: Fuerte competencia, el medio no la valida en los ámbitos de su quehacer. Debilidades: La Facultad no es validada por sus pares, existe debilidad de cohesión interna, sus indicadores de productividad alineados con los requerimiento de la Universidad y el contexto son precarios. Estrategia Reposicionamiento (sembrar): Plan integral de compromisos de desempeño de impacto externo e interno Fortalecer el posicionamiento en ámbitos de la Administración y la Economía Plan de fortalecimiento académico Plan de inversión en infraestructura Plan integral de mejoramiento de procesos críticos en el ámbito académico-administrativo Estrategia de Alianzas (fertilización): Desarrollar Plan nuevas inversiones (infraestructura -capital humano) Imagen corporativa como respaldo Compromisos de desempeño de gestión Fortalecimiento del capital social interno Fortalezas: Áreas disciplinarias diversas que se complementan Se dispone de una planta académica con experiencia y con vínculos en asesorías y estudios en distintos ámbitos de la gestión y la economía, con egresados posicionados en diversos roles empresariales y organizacionales.. Estrategia Expertizaje Técnico (cosechar): Potenciar la demanda en pregrado, postgrado, investigaciones, servicios, estudios. Aprovechar procesos acreditados Aprovechar imagen institucional Estrategia de Lobby (riego): Vínculo y asociatividad con el medio Cohesión interna de la Facultad Enfrentar en forma sinérgica el entorno 20

25 5.1 ESTRATEGIAS EN CADA ESCENARIO Estrategia de Reposicionamiento (Sembrar): Dado que la Facultad se encuentra en un entorno altamente competitivo con grandes exigencias tanto desde el punto de vista institucional interno como del propio medio empresarial externo. A la vez, la Universidad tiene un prestigio ganado; sin embargo, la Facultad tiene preocupantes debilidades de cohesión interna, sus indicadores de productividad no están plenamente alineados con los requerimiento de la Universidad, sus procesos administrativos y académicos no están estandarizados, y carece de una infraestructura adecuada. Frente a este escenario, la Facultad trabajará en una fuerte estrategia de compromisos de desempeño con impacto externo e interno, alineados con el Plan de fortalecimiento de su masa crítica académica y con un Plan de inversión en infraestructura. Todo ello, en un contexto de acreditación académica y de sus procesos administrativos y financieros. Estrategia de alianzas (Fertilización): Dado que la Facultad no es validada por sus pares internos y externos, como consecuencia de la falta de cohesión interna y sus débiles indicadores de productividad, y además que el entorno presenta una fuerte competencia, se hace necesario trabajar una estrategia de alianzas, para la cual la Facultad requiere necesariamente ser respaldada por la Universidad con recursos para inversión tanto en infraestructura y capital humano, como en el fortalecimiento de su propia imagen corporativa. La Facultad requiere además establecer claros compromisos de desempeño, en los ámbitos académicos y administrativos. Estrategia de lobby (Riego): Dado que la Facultad se enfrenta a una fuerte competencia, además que el medio interno y externo no la valida en los ámbitos de su quehacer, es que se requiere un cambio de imagen. Somos una Facultad con áreas disciplinarias diversas que se complementan exitosamente y que pueden responder efectivamente a las estrategias de desarrollo productivo, definidas por las regiones de la macro Zona Sur Austral. Dispone de una Planta académica con experiencia y con vínculos en asesorías y estudios en distintos ámbitos de la gestión y la economía, con egresados posicionados en diversos roles empresariales y organizacionales. Frente a este escenario se trabajará fuertemente una estrategia de vínculo y asociatividad con el medio, enfrentando en forma sinérgica y cohesionada este entorno desafiante y altamente competitivo. Estrategia Expertizaje técnico (Cosechar): La Facultad cuenta con fortalezas innegables que debe seguir aprovechando; como son la alta demanda por sus carreras de pregrado y programas de postgrado; la alta vinculación que tiene con el medio social y empresarial a través de sus egresados y el aporte financiero que otorga a la institución en términos de ingresos. En este caso, la estrategia fundamental es aprovechar todo este capital con el apoyo de la imagen institucional, y seguir consolidando el posicionamiento interno y externo. El Plan de Acción integral que la Facultad compromete para este proceso estratégico , se focaliza principalmente en la Estrategia de Reposicionamiento (Sembrar); sin embargo, posee la suficiente flexibilidad para tomar en cuenta, en función de la dinámica del Plan, las otras tres estrategias planteadas. 21

26 VI. PLAN DE ACCIÓN El logro de los objetivos del presente Plan de Acción está directamente condicionado a la implementación del Plan de Fortalecimiento Académico para la Facultad / OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: Los objetivos estratégicos, desde una perspectiva interna de proceso, se dividen en los siguientes tres ámbitos: OE1 Fortalecer los procesos de acreditación académicos y administrativos OE2 Reposicionamiento y reconocimiento por el medio externo, en cuanto a fortalecer los vínculos con los sectores empresarial y público, involucrándose directamente con los desafíos que plantea el desarrollo de la Región de Los Ríos. OE3 Reposicionamiento y reconocimiento por parte de las macrounidades académicas y administrativas de la Corporación, y fortalecimiento de la integración y sinergia organizacional interna. 22

27 Objetivos Estratégicos Líneas Estratégicas de Acción Indicadores Línea de Base Metas Fuente de Verificación Acreditar las Carreras de Pregrado Carrera acreditadas Acreditación por 3 y 4 años Ingeniería Comercial y Contador Auditor acreditadas Admin. de Empresas de Turismo Acreditadas Proceso de mejoramiento continuo Informe de acreditación CNA Bachillerato para las Carreras de la Facultad Informe de factibilidad S.I. Modelo diseñado Implementar Bachillerato Evaluación de implementación Informe de aprobación VRA OE1: Fortalecer los procesos de acreditación académica y administrativa Acreditar Programas de Postgrado Programas acreditadas Acreditación por 2 años Magíster en Admin. de Empresas, acreditado Magíster de Economía y Gestión Regional, acreditado Implementar proceso continuo de autoevaluación de los programas de postgrado Informe de acreditación CNA Descentralización financiera de la Facultad FACEA descentraliza da S.I. Estudiar factibilidad Decisión sobre curso de acción Informe evaluación VRGEA Rediseño de los procesos de Gestión Administrativa Procesos rediseñados Reglamentación vigente de la VRGEA Nuevos procesos de gestión administrativo -financieros Seguimiento y plan de mejoras Informe de auditoría de procesos 23

28 Objetivos Estratégicos Líneas Estratégicas de Acción Indicadores Línea de Base Metas Fuente de Verificación OE2: Reposicionamiento y reconocimiento por el medio Realizar proyectos de investigación aplicada inter-intra disciplinarios e inter facultades y universidades (facilitar publicaciones ISI, SCIELO y otras con comité editorial) Potenciar actividades conjuntas con los sectores empresarial y público (asesoría y capacitación) N de investigaciones % de publicaciones con comité editorial respecto del total de académicos N Convenios de asistencia técnica y capacitación con impacto regional N de sesiones del Directorio Académico Empresarial Un proyecto interdisciplinario Dos proyectos FONDECYT Participación en 2 proyectos interdisciplinarios por parte de académicos de la FACEA 2 Participación en 3 proyectos interdisciplinarios por parte de académicos de la FACEA 3 Participación en 5 proyectos interdisciplinarios por parte de académicos de la FACEA 20% 30% 40% 50% Dos sesiones al año 5 Informe DID Oficina Convenios DID Acta de sesiones del Directorio Formulación de Proyecto de creación de Centro de Estudios Regionales % avance proyecto S.I. 50% 100% Informe Decanato 24

29 Objetivos Estratégicos Líneas Estratégicas de Acción Indicadores Línea de Base Metas Fuente de Verificación Potenciar Magíster de Planificación del Desarrollo Territorial SPRING N de estudiantes del Programa Informe Dirección Postgrado OE2: Reposicionamiento y reconocimiento por el medio Rediseño curricular formación de pregrado Mejoramiento de indicadores de gestión curricular N de carreras con rediseño curricular % Tasa de retención en 2 año S.I. Aplicación piloto (2 dominios de competencias) Ingeniería Comercial, implementada con rediseño Auditoría, Ad. Empresas de Turismo, implementadas con rediseño VRA 70% 75% 80% 80% VRA Fomentar el acercamiento con los egresados de las tres Carreras N actividad anual por Carrera 1 2 Actividades anual con egresados por carrera Acta de asociaciones de egresados Construcción del edificio para la Facultad Informe de avance de la obra Concurso diseño arquitectónico Inicio de obras Obra terminada en el primer semestre. Implementación salas multimedios Informe Dirección de Servicios 25

30 Objetivos Estratégicos Líneas Estratégicas de Acción Indicadores Línea de Base Metas Fuente de Verificación Evaluar la actual estructura organizativa de la Facultad % avance del estudio S.I. 50% 100% Informe Decanato Implementar Programa de evaluación del desempeño académico % Convenios de desempeño 5% 70% 80% 100% Informe VRA OE3: Reposicionamiento y reconocimiento académico interno Definir Planta académica de la Facultad Implementar Programa de perfeccionamiento y habilitación pedagógica N Académicos de Planta definida por competencias % Académicos capacitados/ha bilitados VRA 10% 50% 80% 100% VRA Implementación de una nueva oferta (incluyendo rediseño) de Programas de postgrado y postítulo N Programas implementados S.I Informe Dirección Postgrado Contratación de académicos con grado de doctor Relación académicos de Planta/con doctorado 12% 29% 34% 39% VRA 26

31 Objetivos Estratégicos Líneas Estratégicas de Acción Indicadores Línea de Base Metas Fuente de Verificación Obtención de grado de doctor por académicos con tesis doctoral (7 académicos) % de doctores sobre el total de candidatos 20% 60% 80% 100% Informe VRA OE3: Reposicionamiento y reconocimiento académico interno Promover productividad académica en investigación y publicación con impacto Promover la participación en congresos y encuentros científicos. Activar y fortalecer convenios de desarrollo académico con universidades extranjeras % de productividad académica sobre el total de académicos % de académicos con ponencias en congresos % de convenios en desarrollo 5% 20% 40% 60% Informe DID 10% 40% 50% 70% Informe DID 20% 30% 40% 50% Informe DID Incrementar la movilidad internacional de doble titulación y graduación % anual de alumnos con movilidad en relación a la matrícula 3% 3% 4% 5% Oficina de movilidad estudiantil y Escuela de Graduados 27

32 Objetivos Estratégicos Líneas Estratégicas de Acción Indicadores Línea de Base Metas Fuente de Verificación OE3: Reposicionamiento y reconocimiento académico interno Mejora del clima organizacional con impacto en trabajo en equipo Programa de Doctorado de Planificación Territorial (Univ. Dortmund) N de actividades que fortalezcan el trabajo en equipo Aplicación encuesta de clima organizacional N de doctorandosacadémicos de la UACh S.I. S.I. Dos por año Aplicación de encuesta de clima laboral Resultados de encuestas de satisfacción Informe de Facultad Informe Dirección Postgrado Revista académica de la Facultad Refundar Revista NEXOS N de edición al año 0 Diseñar proyecto Revista Primer número anual Memoria Facultad Revista Gestión Turística en proceso de acreditación Clasificada como SCIELO S.I. Dos ediciones anuales clasificadas Informe editor de la Revista (Scielo) 28