COSTOS Y PRESUPUESTOS. Profesor: MBA Enrique Pando Galvan

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Santiago Olivera Bustos
hace 8 años
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2 COSTOS Y PRESUPUESTOS Profesor:

3 Nunca emprenderíamos nada si quisiéramos asegurar por anticipado el éxito de nuestra empresa" NAPOLEÓN BONAPARTE

4 Presupuesto Maestro y Contabilidad por Área de Responsabilidad

5 Las cifras siempre cuentan la historia Director de Campbell Soup.

6 Es posible que alguien no cumpla el plan y no lo fusilen, pero no querrá fallar en ello dos veces Ejecutivo de Campbell Soup

7 Presupuesto Maestro qué es?

8 Resume las predicciones financieras de todos los presupuestos individuales de la organización. Presenta 02 partes: El presupuesto operativo, que es el P&L presupuestado con sus cédulas de soporte. El presupuesto financiero, que comprende los presupuestos: de capital, de efectivo; el B/G y el estado de flujo de efectivo presupuestado.

Presenta 02 partes: El presupuesto operativo, que es el P&L presupuestado con sus

9 El Presupuesto Maestro Presupuesto de Ventas Presupuesto de inventario final Presupuesto de Producción Presupuesto de costos de materiales directos Presupuesto de costos de mano de obra directa en fabricación Presupuesto de Gastos Generales de Fabricación Presupuesto de costos de bienes vendidos Presupuesto de Operación Presupuesto de costos de investigación y desarrollo/ diseño Presupuesto de costos de mercadotecnia Presupuesto de costos de distribución Presupuesto de costos de servicio al cliente Presupuesto de costos administrativos Estado de Resultados Presupuestado Presupuesto Financiero Presupuesto de capital Presupuesto de efectivo Balance Presupuestado Estado presupuestado de flujos de efectivo (Movimiento de fondos)

desarrollo/ diseño Presupuesto de costos de mercadotecnia Presupuesto de costos de distribución Presupuesto de costos de servicio al cliente Presupuesto de costos administrativos

10 Presupuesto de operación

11 Pasos a seguir 1. Preparar el presupuesto de ingresos Punto inicial para la presupuestación. PxQ Q sirve de base para definir los niveles de producción e inventarios. Q -> Estimación de Demanda (Investigación de mercado, tendencias, estadísticas, etc).

12 Pasos a seguir 2. Preparar el presupuesto de producción En unidades (Qp) Producción Presupuestada = Ventas Presupuestada + Inventario Final PT - Inventario Inicial PT

13 EJERCICIO 6:20

14 Pasos a seguir 3. Preparar el presupuesto de utilización y compras de materiales directos En unidades (Qp*Tasa uso de material = Qm) En Soles (Qm* C. Unitario material) Compras de Materiales Directos = Utilización de Materiales Directos en Producción + Inventario Final Materiales Directos - Inventario Inicial Materiales Directos

15 Pasos a seguir 4. Preparar el presupuesto de mano de obra directa de fabricación En Soles (Qp* C. Unitario mano de obra) 5. Preparar el presupuesto de gastos indirectos de fabricación En Soles (Qp* CIV unit. + CIF)

16 Pasos a seguir 6. Preparar el presupuesto del costo de las mercancías fabricadas y vendidas Costo mercancías fabricadas = f( pasos 3, 4 5) En Soles Costo Mercancías Vendidas = Inventario Inicial PT + Costo de las Mercancías Fabricadas - Inventario Final PT

17 Pasos a seguir 7. Preparar el presupuesto del costos del período Costos I&D, Marketing, Distribución, SAC, Administrativos.

18 Pasos a seguir 8. Preparar el estado de resultados presupuestado ESTADO DE RESULTADOS P&B Telecom S.A.A. Del 01 de Enero al 31 de Diciembre 2014 En Miles de Nuevos Soles S/ INGRESOS 4,719 4,280 (-) Costo de Ventas UTILIDAD BRUTA 4,008 3,522 (-) Gastos de Ventas (-) Gastos de Administración 2,861 2,418 (-) Gastos de Marketing (-) Atención al Cliente UTILIDAD OPERATIVA Cuánto es la rentabilidad de mi empresa? Estoy mejor? He crecido?

2012 2011 INGRESOS 4,719 4,280 (-) Costo de Ventas 710 758 UTILIDAD BRUTA 4,008 3,522 (-) Gastos de Ventas 115 116 (-)

19 Presupuesto financiero

20 Invertir en un nuevo edificio o alquilar salas de conferencias? Cuánto es el valor que agregan mis proyectos? Cuánto es la rentabilidad por cada Sol invertido? En qué tiempo recuperaré mi inversión?

21 cómo financio mis inversiones? Me presto del Banco? Pago mi deuda total? Cuánto es el costo de financiamiento?

22 Cuál es la situación financiera de la empresa? Qué recursos han afluido a la empresa y en qué se han destinado? la gestión de las operaciones es eficiente? La estructura del capital es adecuada? Cuánto es el valor de activos?

23 Cuánto fue el efectivo generado por las operaciones de la empresa? Qué recursos han afluido a la empresa y en qué se han destinado? Si la Caja aumenta, entonces la empresa esta mejor? La empresa está en expansión o crisis? Liquidez o Rentabilidad?

24 Contabilidad por Responsabilidad Los sistemas de contabilidad por áreas de responsabilidad miden los planes (mediante los presupuestos) y las acciones (por los resultados reales) de cada centro de responsabilidad. Tipos de centros de responsabilidad: Centro de costos Centro de ingresos Centro de utilidades Centro de inversión Cada gerente está a cargo de un centro de responsabilidad.

25 Contabilidad por Responsabilidad Qué sucedería si un gerente es sólo responsable de un centro de costos? Qué sucedería si un gerente es sólo responsable de un centro de ingresos?

26 Contabilidad por Responsabilidad Controlabilidad: Grado de influencia de un administrador en toma de decisiones bajo su mando. Costos Controlables: Son costos sujetos al control de un determinado gerente de un centro de responsabilidad específico, durante un período dado.

27 Costos controlables Gerencia área 1 Gerente de Unidad 1 Gerente de Unidad 2 Gerencia General Gerencia área 2 Gerencia área 3

28 Contabilidad por Responsabilidad Mientras más alto es el nivel del gerente, mayor es su nivel de responsabilidad. Los informes de desempeño de los gerentes con frecuencia incluyen partidas (costos, ingresos, inversiones) que ellos no pueden controlar.

29 Contabilidad por Responsabilidad La pregunta clave para dar responsabilidad sobre las partidas es saber quién es el mejor informado? Sin importar su capacidad para ejercer un control total. Si existe responsabilidad por partidas que no se pueden controlar plenamente, se asume un riesgo que debería ser compensado para evitar frustración, menor motivación o deserción de los ejecutivos.

30 Aspectos Humanos El factor humano es parte crucial en la presupuestación. Las técnicas de presupuestación están libres de emoción. Sin embargo, su administración requiere educación, persuación e interpretación inteligente. Holgura presupuestal: Algunos gerentes subestiman los ingresos presupuestados. sobreestiman los costos presupuestados.

31 Aspectos Humanos Propuesta: Recompensar a los gerentes con base a la exactitud posterior de sus pronósticos. Mientras mas exactos, más altas serán sus primas de incentivos. Presupuestación Kaizen, filosofía japonesa basada en la mejora continua. Los costos presupuestados se basan en mejoras futuras. Horas de Maquinado presupuestadas por mesa Ene-Mar 3.75 Abr-Jun 3.70 Jul-Set 3.65 Oct-Dic 3.60

32 Concentrarse demasiado en lograr las cifras en un presupuesto puede conducir a tomar decisiones disfuncionales Director de GE

33 Decidir qué no hacer es tan importante como decidir qué hacer STEVE JOBS

34 EJERCICIO 6:30

35 CASO V

36 Muchas gracias!

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