Diseño de un Sistema de Control Financiero por Centro de Responsabilidad

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1 Diseño de un Sistema de Control Financiero por Centro de Responsabilidad

2 Contenido 1) Introducción 2) Definiciones 3) Tipos de Centros de responsabilidad financiera 4) Coordicación a través de precios de trasferencia

3 Aumento de complejidad de organización Crecimiento de sus estructuras Necesidad de descentralizaci ón de decisiones Necesidad de mayor control Medio: mecanismos formales Aseguran coordinación

4 Delegar y descentralizar Se delegan funciones y tareas Se descentralizan decisiones

5 Centros de responsabilidad Unidad organizativa que está dirigida por un responsable en quién se ha delegado unas determinadas funciones y en quién se ha descentralizado en forma explícita un determinado nivel de decisión

6 Información Contabilidad de Gestión Centros de responsabilidad Variables controlables Variables no controlables Internas Externas Radica su responsabilidad Necesidad de control

7 Diseño de estructura del control formal Depende de: Estrategia Estructura Variables claves Determinar: Nivel de responsabilidad financiera que tiene cada centro Indicadores de control para medir su actuación Sistema de medición de su actuación

8 Para qué sirve determinar los CR? Facilita la comunicación y negociación de objetivos Verifica las responsabilidades de cada centro en el proceso de decisión Estimula la motivación y la iniciativa Facilita la evaluación de la actuación de cada responsable y la identificación de problemas

9 Grado de responsabilidad Puede medirse según su incidencia en aspectos financieros Centro de costes discrecionales (costos no relacionados a la act. principal) Centro de costes operativos (costos rel. con las operaciones) Centro de ingresos (volúmenes de venta) Centro de inversiones (rentabilidad) Centro de beneficios (márgenes de utilidad)

10 Centro de costos discrecionales Definición: es aquel en el que sólo se pueden controlar los recursos consumidos sin existir una relación directa ni con la actividad ni con el resultado obtenido Ejemplo: Departamento de I & D, administración e informática Limitaciones: La eficiencia solo se evalúa en función si se ha cumplido con el presupuesto de costos. La eficacia debe evaluarse con mecanismos complementarios

11 Centro de costos operativos Definición: es aquel en el que existe una relación directa entre los recursos consumidos y la producción realizada Ejemplo: sección de producción (cambios en técnicas de producción, contratos con proveedores) Medición: por mecanismos de contabilidad analítica

12 Centro de ingresos Definición: es aquel cuyo responsable controla únicamente aquellas variables que permiten y condicionan la consecución de un mayor o menor nivel de las cifras de ventas sin afectar los costos. Influye solo en los volúmenes de venta, no influye en los márgenes Ejemplo: Vendedor de zona que no tiene poder para modificar las condiciones de pago ni el precio de venta Evaluación: analizar estadísticas de unidades vendidas

13 Centro de beneficios Definición: es aquel cuyo responsable controla parcial o totalmente aquellas variables ligadas a ventas y a costos que permiten y condicionan la consecución de un mayor o menor beneficio Ejemplos: Departamento comercial (no tiene influencia directa en el costo de la producción) Divisiones (tiene influencia directa en el costo de la producción) Evaluación: cálculo del beneficio o la contribución al margen total del centro

14 Centro de inversión Definición: es aquel cuyo responsable controla parcial o totalmente aquellas variables que permiten y condicionan la consecución de una mayor o menor rentabilidad. Dichas variables pueden referirse a costos, ingresos y activos. Ejemplo: Filial, Gerencia Autonomía respecto a: inversiones en inmovilizado, compras, política de cobro y política de pago Evaluación: rentabilidad del centro (modelo Return Over Invest u otro siempre que incluya sola las variables de beneficio e inversión que sea controlables por el centro)

15 Papel de la contabilidad de gestión Centro de costos discrecionales Centro de costo operativos Centro de Ingresos Centro de beneficios Centro de inversión Presentan limitaciones para controlar la eficiencia en el consumo de recursos pudiéndose evaluar únicamente si se ha cumplido el presupuesto de costos Permite evaluar mediante procedimientos de contabilidad analítica: costos unitarios, costos estándares, desperdicios, etc. Información referente a ventas, rentabilidad de clientes, rentabilidad de productos y mercados Mide las variables de beneficios que son directamente controladas por el responsable del centro: resultados financieros, PV, gastos Mide las variables de beneficio y de inversión que son directamente controlables por el responsable del centro (por ej. cálculo del ROI)

16 Estructura organizativa y centros de responsabilidad Dirección General Centro de inversión Compras Producción Comercial Administración Centros de costos operativos Centro de costos operativos Centro de beneficios (cuando vende a otros dep.) Centros de beneficios Centro de ingresos (vendedores) Centro de costos discrecionales

17 Coordinación Es necesario establecer los mecanismos de coordinación necesarios para que las diferentes unidades no sólo optimicen sus objetivos específicos sino que actúen de acuerdo con los objetivos globales de la organización: MECANISMOS: 1) Mecanismos burocráticos (normas y procedimientos) 2) Mecanismos culturales (valores) 3) Precios de transferencia

18 Precios de transferencia 1) Favorecen la autonomía de cada centro para mejorar su eficacia 2) Incentivan al logro de los objetivos del centro 3) Facilitan que las diferentes unidades se orienten hacia los objetivos globales 4) Permiten reconocer la contribución económica de cada CR 5) Permiten una evaluación objetiva de la actuación de cada CR

19 Fijación de precios de transferencia Anualmente o para cada operación específica Por la Dirección o producto de la negociación entre unidades participantes

20 Criterio de fijación de PT 1) Precio del mercado 2) Precio del mercado menos cierto descuento (para incentivar la operativa interna) 3) Costo 4) Costo histórico más margen de utilidad (distribución proporcional del margen total) 5) Costo estándar más margen de utilidad (distribución proporcional del margen total)

21 Factores que inciden en la selección de PT 1) Grado de descentralización: Centro de costos con limitada descentralización: costo estándar Centro de beneficio: precio de costo + margen de utilidad 2) Cultura organizacional: Desde Dirección - Negociación Cuando el clima es solidario o el esquema de incentivos colectivo: precio de transferencia contraproducente

22 Factores que inciden en la selección de PT (cont.) 3) Existencia de mercado externo (precio mercado). Aspectos a considerar: Comparación precio mercado con costo interno Grado de utilización de la capacidad productiva Importancia estratégica de la actividad (ej. control de calidad, I & D) Riesgo a corto, mediano y largo plazo de las compras fuera

23 Deficiencias de los PT Dificulta el cálculo de los resultados por centro cuando éstos están muy relacionados Estímulo excesivo de los objetivos específicos (riesgo desenfoque global) Se pueden trasladar ineficiencias (no cuendo el PT está basado en un estándar) Puede generar conflictos sino existe autonomía necesaria y el esquema de incentivos no es adecuado Pueden ser motivo de frustración sino existe la discrecionalidad suficiente.

24 Indicadores de control Contenido: Variables clave La definición de indicadores

25 Indicadores de control por CR Objetivos del CR Planificación Autonomía Variables clave de éxito Indicadores de control Control Evaluación Evaluación

26 Variables Clave Áreas o actividades que de realizarse bien garantizan el éxito de una unidad Explican el éxito o fracaso de una empresa y de una unidad Pueden cambiar rápidamente sin que se pueda predecir el cambio Se pueden medir total o parcialmente Su definición facilita el diseño del sistema de indicadores y de su medición

27 La definición de Indicadores permite: Diseñar el sistema de información que facilite la toma de decisiones y el control Facilitar la definición de objetivos Medir la contribución de cada centro al resultado Evaluar la actuación de cada responsable Cada centro de responsabilidad va a disponer de indicadores de gestión financieros (de la contabilidad de gestión) y no financieros (de forma extracontable)

28 Tipos de indicadores Ind.financieros: Costos, ventas, rentabilidad del capital propio, rendimiento del activo, rotación del activo, plazos de cobro y de pago, etc. Ind.de carácter extracontable (no financieros) Cuantitativos: Uds.vendidas y fabricadas, uds. defectuosas, horas utilizadas, nuevos clientes, posición de la marca, eficacia publicitaria, productividad, plazos de entrega, etc. Cualitativos: Sistemas poco formalizados para su medición Iniciativa y creatividad, motivación,formación, fidelidad, capacidad de resolución de problemas, capacidad de trabajo en equipo, satisfacción de distribuidores, clientes y proveedores, imagen de la empresa, etc.

29 Seguimiento de los indicadores a través del cuadro de mando: Factores clave de gestión V.C de medida Real Objetivo Desviación en % Éxito comercial Cuota de mercado 24% 22% 9,1% Calidad de los productos % de reclamaciones 0,8% 0,7% (14,3)% Clima laboral Rotación (bajas/plantilla) 4,0% 3,0% (33,3)% Real vs: 1) presupuestado (objetivo) 2) promedio sector 3) histórico

30 Ejemplo:Indicadores de control no financieros para empresas de servicios. Reserva: fue su reserva de habitación atendida cortés y rápidamente? Si: 99% No: 1% Recepción: recibió un trato amable y eficaz a su llegada y salida del hotel? Si: 99% No: 1% Habitaciones: Limpia Confortable Instalaciones en buenas condiciones Si: 100% 97% 86% No: 0% 3% 14%

31 Determinación de las características del sistema de información por CR para adaptarla a las necesidades de control : La información (financiera o no ) que se quiere obtener La información que se ha de facilitar a los diferentes centros de responsabilidad Los datos necesaria (financiera y no financiera) para obtener la información El sistema de información contable que se utilizará: contabilidad financiera, analítica e información histórica o previsional. Criterios de contabilización Características de esta información (fiabilidad, periodicidad, grado de detalle, etc.

32 La contabilidad financiera persigue la obtención de dos estados contables: Balance de situación: se puede conocer la situación financiera de la empresa (la solvencia en la financiación del activo) Cuenta de resultados: se puede conocer la situación económica de la empresa (la rentabilidad) Esta información puede ser suficiente para controlar una empresa que no tenga una excesiva complejidad o que no requiera demasiada sofisticación.

33 Cuando la empresa tiene cierta complejidad: La contabilidad financiera es insuficiente y es necesario disponer de un sistema de contabilidad analítica La contabilidad analítica persigue la obtención de los costes por actividad (por producto, mercado, clientes, etc) con el objeto de poder controlar mejor cada una de dichas actividades

34 Para la obtención de la cuenta de resultados analítica es necesario elaborar una serie de cálculos previos: Cálculo del coste por centro productivo por unidad de obra Cálculo del coste unitario de fabricación Cálculo del coste unitario total

35 Mediante la contabilidad analítica se pueden controlar diferentes variables: Unidades vendidas por producto / zona Unidades fabricadas por sección Gastos por centro de responsabilidad Unidades de obra utilizadas Productividad Coste de materiales por unidad Coste unitario de fabricación Margen por centro de responsabilidad

36 Ejemplos: Una inadecuada distinción entre los costos controlables y no controlables puede conducir a una deficiente evaluación del desempeño de un centro de responsabilidad. Previsto Real Desviación Ventas Costos variables Margen Gastos fijos (15.000) Resultado (10.000) (15.000)

37 Ejemplos: Previsto Real Desviación Ventas Costos variables: Controlables -No controlables (5.000) Margen Gastos fijos: -Departamento -controlables ( ) no controlab. -Asig. de gtos. grales ( ) (10.)000) Resultado (10.000) (15.000)

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