Sentimos como propias las inquietudes de nuestros clientes. Caso: mantenimiento industrial de nueva

Transcripción

1 Caso: Organización de una empresa de mantenimiento industrial de nueva implantación

2 En un negocio que las horas facturadas es la clave, los socios trabajaban sin coordinación entre ellos y sin control de producción de las horas trabajadas La Empresa Es una compañía implantada por socios provenientes de la quiebra de la empresa donde desarrollaban su trabajo. Los socios no tenían formación ni perfil de gestión Toda la gestión se realizaba manualmente excepto la contabilización básica de la empresa Cada uno de ellos gestionaba una parte de clientes, producción y control como si fueran tres empresas dentro de la misma como consecuencia de aplicar el mismo esquema de la empresa anterior. La producción de la empresa se dirigía a clientes industriales con buena imagen pero excesivamente localista. Ninguno de los socios había desarrollado funciones de gerencia en la anterior etapa de la empresa. Era necesario conseguir financiación para las inversiones iniciales y compra de la nave. Síntomas y problemática existente A pesar de iniciar con una buena facturación el rendimiento era muy bajo y las horas de dedicación exageradas. La relación entre los socios no estaba definida de cara a las funciones de gerencia y decisiones manteniendo un espíritu cooperativista irreal. Desorganización interna y general por replicación de funciones y decisiones. Bajo nivel de ofimática y automatización de procesos administrativos. Desconocimiento de los costes reales de producción y márgenes comerciales disponibles. Poca automatización de los procesos de gestión con una gran ineficiencia. Desconocimiento del resultado real de la empresa principalmente por la falta de conocimientos de gestión y estructuración contable. Inexistencia de un control de los parámetros básicos de gestión, indicadores horas, ventas, incidencias, etc. Limitaciones en la producción para poder incrementar las ventas si se ampliaban las acciones comerciales.

3 El crecimiento de la empresa implicaba mayor desorden, demasiadas horas extras y desperdiciadas de trabajo y un mayor riesgo por aumento de costes descontrolado y poco margen.. Diagnóstico de situación Se debía implantar un sistema de control de la producción para controlar las órdenes de trabajo de principio a fin y conocer el margen de cada una de ellas. Se tenía que reducir el tiempo administrativo que era exagerado porque se realizaba todo manualmente y se mantenían procedimientos i obsoletos y del todo ineficientes. i Debía concretarse el organigrama de la empresa para no repetir funciones y trabajar coordinadamente. Debido a la manualidad de las gestiones no existían indicadores de gestión objetivos prácticamente de ningún tipo. El ambiente de trabajo entre socios se estaba deteriorando por la indefinición de responsabilidades y funciones de cada uno. La descoordinación impedía conseguir el potencial de crecimiento de los clientes de la zona. Era imprescindible implantar un sistema de costes para conocer los costes por hora fundamentales para la elaboración de ofertas y control de al rentabilidad de los proyectos. Se mantenía una estrategia comercial muy localista. Al mismo tiempo, la capacidad de producción era muy superior a la realizada pero crecer implicaba aumentar costes con un margen muy escaso. No había plan estratégico ni objetivos por los que el funcionamiento era errático en función de decisiones precipitadas y poco fundamentadas.

4 Tras el diagnóstico de la situación se procedió a la ejecución de planes de acción centrándose en el organigrama, la eficiencia en producción y la generación de información de gestión fiable y adecuada Implantación del proyecto Se implantó un control de producción ligado con las ofertas y pedidos comerciales y la imputación de las horas y materiales por orden de trabajo. Se profesionalizó la operativa estableciendo reuniones efectivas de seguimiento de los objetivos con las informaciones obtenidas y sobre todo en el ámbito de ventas. El sistema implantado permitió conocer los costes y márgenes Se formó al personal de gerencia y principalmente a la nueva de cada oferta y orden de trabajo generada. generación en la operativa profesional, los indicadores de negocio y en el funcionamiento por objetivos. Se implantó un cuadro de mando que permitió conocer la situación de la empresa mensualmente y analizar los indicadores Se implantaron procedimientos basados en retorno de la de gestión básicos de la empresa. inversión para la realización de acciones de marketing y comerciales y de inversión en maquinaria.. Se preparó documentación del plan de viabilidad para la negociación bancaria consiguiéndose la financiación necesaria Se controló la gestión de tesorería y de cobros de los clientes para las inversiones iniciales. en los tres centros de trabajo y la tienda a la vez que se reducía el trabajo administrativo. Se implantaron procesos administrativos informatizados y eliminando los obsoletos y poco eficientes. Se integró la información comercial con la de producción de tal manera que se podía controlar la elaboración de pedidos de Se estableció un sistema de costes que permitió implantar un principio a fin, mejorar los plazos de entrega y la calidad de sistema de elaboración de ofertas comerciales conociendo el servicio al cliente reduciendo el tiempo de gestión. margen y mejorar la negociación y el ratio de ofertas ganadas. Se implantó un cuadro de mando y se formó al personal en el Se establecieron objetivos de venta mínimos y los objetivos de significado ifi y aplicación ió de la información ió de los indicadores d que empresa para mejorar el margen. aparecían a corto medio y largo plazo. Se implantó un sistema seguimiento presupuestario siguiendo la filosofía de dirección por objetivos aplicada a todos los niveles de la empresa.

5 Acciones 1.Producción Se consiguió un incremento de producción del 80% reduciendo costes mejorando los tiempo de proceso Se implantó de un sistema de control de producción centralizado para todos los usuarios de la empresa. Se implantó la orden de trabajo ligada al pedido con la información comercial suficiente para que se pudieran controlar parámetros de calidad como entrega, retrasos, urgencias, incidencias con alertas visuales en los cambios de estado. Se definieron los estados y etapas en el proceso de producción y estado comercial de las ofertas de tal manera que se podía conocer la situación de una orden de trabajo en el proceso. En base a los estados de las OT se generaban alarmas para facilitar la toma de decisiones durante la fabricación y la gestión comercial. Esta información unificada era el hilo conductor de la gestión de la empresa permitiendo una información común. Todos compartían la misma información y no se utilizaba papeleo redundante. Esto hizo que de no tener ninguna información de producción se pasó a controlar en tiempo real la producción de la empresa y la gestión comercial. En base a esta información se generaron informes centralizados de gestión de forma automática tanto para el análisis como para la elaboración de la facturación. El control de las horas de producción identificaba las horas productivas de las no productivas. En base al estudio de eficiencia en la producción se realizaron mejoras de beneficios de anuales.

6 La empresa debe organizarse por áreas de responsabilidad y funciones para conseguir la eficiencia y la adaptación al mercado con una buena gestión de toma de decisiones Acciones 2.Organización Se cambió paulatinamente la visión de gestión de la empresa de un grupo de colaboradores a una empresa necesariamente jerarquizada para ser más eficaz y eficiente. i Se definieron las funciones concretas de cada uno de los socios y las responsabilidades y atribuciones de cada uno. Se eliminaron las duplicidades de funciones y de interferencias en la organización de los trabajos de producción. Se definió un gerente único entre los socios para mejorar el proceso de toma de decisiones y consecución de objetivos. Se evidenció la necesidad de implantación de procedimientos y de la obligación de cumplirlos por parte de todo el personal de la empresa incluidos los socios. Se establecieron las reuniones de seguimiento de los resultados para la toma de decisiones. Se centralizó la organización de la producción en una sola persona para mejorar la gestión comercial y aumentar la facturación.

7 Acciones Se pasó de un proceso manual a la automatización de los procesos administrativos y conocer los resultados mensualmente 3.Control de gestión y Costes Se implantó un sistema de control de gestión partiendo de cero que contemplaba el cálculo de los costes de mano de obra y materiales para optimizar las ofertas comerciales. Se pasó de no tener información de gestión a conocer el resultado mensualmente y actualizar automáticamente los costes de l unidad de obra. Se implantó un informe mensual con toda la información necesaria para la gestión con los indicadores financieros básicos para tener una visión a medio plazo de la situación financiera complementado la rentabilidad de las operaciones. Esta organización e información sirvió de base para la formación y la profesionalización de los socios -directores Se estructuraron las cuentas contables para disponer de una cuenta de resultados mensual y real del negocio. Se definieron los indicadores principales para la gestión de negocio a corto y medio plazo para ventas, producción y económico financieros: Punto de equilibrio, ratios de tesorería, liquidez, disponibilidad y endeudamiento Unidades producidas, en curso, carga de trabajo, retrasos, etc. El control de gestión llevó implícito la mejora de todos los procedimientos administrativos con el objetivo doble de conseguir información adecuada para la gestión a la vez que simplificar las tareas y el tiempo dedicado.

8 La mejora de resultados por la intervención de Iberdac representaron ahorros de costes de anuales y mejoras en capacidad de producción de por eficiencia productiva Resultados obtenidos A continuación se presenta un resumen de los impactos económicos de las mejoras obtenidas con el servicio de Iberdac Producción Aumento del beneficio neto por mejora de la eficiencia en horas productivas / año Comercial Aumento de beneficio neto por ajustes de tarifas de negociación / año Comercial Aumento de la facturación hasta mensuales / año Financiero Consecución de financiación para la inversión inicial Aparte de estas mejoras cuantitativas hay que considerar las mejoras cualitativas de formación, cambio de mentalidad de gestión y gerencia en los socios y la viabilidad de la empresa por la organización de las funciones de los socios.

9 Iberdac reorganizó la empresa, imlató modelos de negocio aumentó la eficiencia Resultados obtenidos Se pasó de realizar los procesos de gestión manualmente en toda la empresa a la informatización sencilla pero efectiva del total de los procesos comerciales, administrativos y de producción con la introducción de la información prácticamente una única vez reduciendo d el tiempo de dedicación di ió a la administración. i ió Se optimizó la gestión comercial conociendo los márgenes de cada operación y mejorando la capacidad de negociación. Se clarificaron las responsabilidades de los socios y se cambió la mentalidad para actuar como gestores y gerentes. Se implantó un sistema de control de producción y ligado a las ventas que mejoró la gestión de la empresa y la eficiencia de las horas de trabajos especialmente de los socios..

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