Sentimos como propias las inquietudes de nuestros clientes. Caso: de producción y distribución de

Transcripción

1 Caso: Racionalización de una empresa familiar de producción y distribución de productos cárnicos.

2 La empresa desconocía su margen de producción y dependía en gran medida de un solo cliente. La Empresa Síntomas y problemática existente La Compañía se dedica a la elaboración y distribución de productos cárnicos a través de una red de clientes directos, tiendas propias y tiendas implantadas en grandes superficies a nivel local y comarcal. El negocio estaba gestionado por la segunda generación, con un líder claro pero con repartos accionariales y funcionales complicados. En la empresa trabajaban 2 hermanos, una esposa y un hijo con funciones y en áreas indefinidas id y con un bajo nivel de profesionalización. La producción de la empresa se dividía en productos cárnicos de vacuno y porcino despiezados y elaborados y compraventa de aviar, ovino y conejo. La venta se realizaba a través de 3 canales: Clientes directos principalmente restauración, 3 tiendas propias y 8 tiendas implantadas en una cadena de gran distribución. Empresa formada por un equipo de 45 personas. Desconocimiento de los costes reales de producción y márgenes comerciales disponibles. Desconocimiento de los márgenes brutos de forma diferenciada, de las actividades de producción y distribución. Desorganización interna y poca profesionalización de la gestión. Marca reconocida localmente pero poco conocida en su posible mercado potencial. Imposibilidad de realizar una gestión comercial y crecimiento de la empresa por todo lo anterior y falta de planificación estratégica. Descenso de ventas en el último año. Faltaba imagen de marca y desarrollo de acciones comerciales más allá de las promociones de precio en las tiendas. Escasos resultados a pesar del gran volumen de facturación.

3 La falta de información adecuada y la desorganización de funciones no permitía el crecimiento de la empresa obligando a un funcionamiento por inercia. Diagnóstico de situación La política comercial estaba estancada manteniendo lo que se había conseguido históricamente pero sin estrategia comercial alguna. Con 11 puntos de venta no existía ningún objetivo por tienda. El personal de tienda estaba poco involucrado en la consecución de objetivos limitándose a despachar. No tenían diferenciado el negocio de producción del negocio de distribución con lo que los costes y márgenes y resultados eran imposibles de conocer. No tenían una sistemática de costes de producción lo que provocaba no poder definir tarifas de venta y la improvisación era constante. No había control de stocks ni ningún sistema para el control de mermas en producción y ventas. La gerencia debía profesionalizar su gestión y no funcionar por sensaciones e intuiciones. No transmitía con claridad y concisión lo objetivos y tareas a los demás siendo el primer causante de la desorganización. Las funciones y responsabilidades de los empleados familiares debía concretarse para evitar las órdenes y contraórdenes y sobre todo omisiones de responsabilidades. La productividad de la empresa era muy baja, con poca polivalencia del personal, poca formación y con personal poco cualificado en puestos clave de la empresa. El equipo directivo tomaba las decisiones en base a razones de costumbre, más que en análisis de datos de mercado y de la empresa. No existían indicadores de gestión y los que se manejaban eran erróneos. La gestión se basaba en percepciones sin basarse en números reales. Existían una mala gestión del patrimonio de los socios vinculado a la empresa que generaba costes fiscales y potenciales problemas entre los socios.

4 Tras la definición de los problemas, se procedió a acompañar la ejecución de los planes de acción relacionados con las mejoras detectadas Implantación del proyecto Se implementó la reestructuración global de la compañía en 2 sociedades diferentes: Una sociedad de producción y otra de comercialización y distribución. Se identificaron las líneas de negocio y se fijaron objetivos de venta y estrategia para cada negocio. Se potenció un nuevo canal de venta definiendo nuevos productos, material de marketing y la creación del equipo comercial hasta la fecha inexistente. Se estableció un sistema dinámico de cálculo y elaboración de tarifas de venta en base al sistema de costes implantado para ajustar los precios en función de los costes de materia prima. Se estableció una estructura analítica de costes e ingresos para cada empresa en función de sus necesidades. Se definieron el sistema de costes de producción y la realización y control de los escandallos de todos los productos. Así se determinó los precios a los que se podía vender a terceros y a las tiendas propias. Se controló la gestión de tesorería y de cobros en las tiendas y El control del resultado mensual por tienda permitió controlar y especialmente en la venta directa para controlar la venta y sobretodo mantener el margen bruto en unos años de fuerte cobro de los nuevos clientes. contención de precios por la crisis económica. Junto con la elaboración de tarifas se definió una imagen de Se implantó un sistema de control presupuestario p estario por tienda marca para entrar en nuevas cadenas de distribución y así ligado a éste un sistema de incentivos para los diferentes reducir la dependencia del cliente inicial. categorías que permitió incrementar las ventas en Entre las dos sociedades se redujeron los costes fijos en anuales aumentando la productividad y eliminando costes innecesarios ahora identificados. A través de la gestión de ventas a clientes directos se consiguió recuperar una facturación de anuales y reforzar el posicionamiento local de la empresa. Hay que tener en cuenta que se compensó la facturación de de un gran cliente que cerró. La información contable de balance pasó a ser fiable y los indicadores financieros permitía anticipar las acciones de la empresa a nivel financiero. Se reordenó el patrimonio personal respecto a la empresa de cara al traspaso generacional. Se clarificaron las funciones y responsabilidades de los familiares lo que mejoró la productividad de los profesionales y la empresa en general.

5 Se consiguió un incremento de producción del 5% reduciendo los costes de personal en Acciones 1.Producción Elaboración e implantación de un sistema de control de producción para la elaboración de escandallos y conocimiento de los costes reales de los productos elaborados. Control del stock y mejora de mermas en la producción mediante la implantación de procedimientos racionales y objetivos en lugar de los existentes de carácter intuitivo. Reorganización de las responsabilidades del obrador implantando la figura del responsable de producción basada en motivos y capacidades profesionales y no según la historia familiar de la empresa. Racionalización de las rutas de reparto y entrega para atender al crecimiento de los nuevos clientes.

6 La estructura comercial debe satisfacer las necesidades del mercado, no esforzarse a empujar el producto con promociones y atípicos comerciales Acciones 2.Comercial Definición del plan estratégico de la empresa: Se definieron las líneas de negocio para cada una de las empresas; mercado, objetivos, gama productos, estrategia, t comunicación, ió incentivos, etc. Se cambió la forma de trabajo de la empresa de vender de todo a todos y como se pudiera a funcionar por objetivos segmentados por línea de negocio y analizando los resultados. Se diferenciaron los objetivos y acciones a corto de los de medio y largo plazo. Se dinamizó el cálculo de precios en función de la información del sistema de costes establecido para adaptarse al mercado y mantener el margen. Puntos de Venta: Se establecieron objetivos individuales por punto de venta relacionados con la facturación y el margen obtenido. Se identificaron y controlaron las causas de las variaciones de margen en cada tienda. Se implantaron controles de caja para evitar pérdidas de ventas no justificadas cuantificables en más de anuales. Acciones en el punto de venta, adecuada a la situación puntual de cada tienda. Todo lo anterior se implantó sin necesidad de incremento de costes y reorganizando las funciones del personal de la empresa. Ventas Directas: Se establecieron objetivos por línea de clientes y producto para ser más eficientes a la hora de las acciones de venta a realizar. Se simplificaron las tarifas reduciendo su número a 3 y gestionando las condiciones a base de descuentos. Se implantó una fuerza de ventas directa para la gestión de clientes Horeca y Minoristas. Se consiguió la facturación de anuales sin incrementar coste ya que se reubicó personal válido para ello, se fijaron objetivos y procedimientos de gestión y cobro desde el primer momento con una tasa de morosos prácticamente nula. La organización de los vendedores facilitó la incorporación de más clientes y vendedores sin necesidad de incremento de estructura.

7 La información segmentada permitió actuar por cada punto de venta y línea de negocio con menor esfuerzo que cuando no se tenía ni siquiera el resultado global exacto Acciones 3.Control de gestión La mejora en el control de gestión conllevó implícitamente la mejora de procedimientos de trabajo, de circuito documentario y de estructuración contable. Igualmente sirvió como formación del personal de gestión y la profesionalización de la dirección. Se estructuraron las cuentas contables para disponer de una cuenta de resultados analítica por línea de negocio en cada una de las empresas (productora y distribuidora). Se confeccionó un informe de gestión de periodicidad mensual en el que se disponían de los indicadores principales de ventas y resultados respecto a los objetivos. Se realizaba un seguimiento de objetivos quincenalmente para alcanzar el objetivo mensual. Se implantaron reuniones de seguimiento entre los responsables. Se depuraron la información de balance desvirtuada durante varios años y se explicaron los procedimientos a seguir para mantenerla correctamente. La información de gestión aportaban el punto de equilibrio global, por tienda y por línea de negocio lo que facilitó el control y la definición i ió de objetivos ajustados a cada uno. La cuenta de resultados por tienda y por línea de negocio permitió implantar un plan de incentivos ligado al margen y las ventas conseguidas. El control de margen permitió incidir en las tiendas que tenían un margen consiguiendo ahorros de anuales. Los sistemas de control y de incentivos aportaron una mejora en la dinámica de trabajo del personal eliminando incidencias y conflictos innecesarios. Igualmente el sistema de control y el control de costes permite la trazabilidad de las operaciones entre empresas para el control de las operaciones vinculadas de manera fácil y sin dificultades.

8 La mejora de resultados gracias a las acciones implementadas por Iberdac representaron ahorros de estructura e incremento de ingresos asentando su rentabilidad en un entorno de crisis económica Resultados obtenidos A continuación se presenta un resumen de los impactos económicos de las mejoras obtenidas con el servicio de Iberdac Producción Mejora de productividad, menos coste de estructura del obrador Producción Ahorro en personal en los puntos de venta y supervisión Financiero Control de cuadre de cajas Financiero Aumento del margen bruto en diversas tiendas Comercial Aumento de facturación a nuevos cliente Comercial Aumento de ventas por nuevas referencias en la gran distribución Comercial Recuperación del nivel de ventas a niveles de 2 años anteriores Aparte de estas mejoras cuantitativas hay que considerar las mejoras cualitativas de calidad de trabajo, y clarificación de las relaciones familiares de cara al negocio presente y futuro así como la salvaguarda del patrimonio i personal de los socios.

9 Iberdac reorganizó la empresa familiar para que se adaptara al mercado, estructuró la información, controló la viabilidad y formó a la gerencia para la gestión por objetivos y mejoró el margen en un entorno de gran crisis general Resultados obtenidos Iberdac introdujo en la empresa una cultura de seguimiento y evaluación del dato, fijando indicadores, objetivos y sistemas de seguimiento. Se pasó de tener información únicamente agregada e inexacta sobre los resultados y situación de la empresa a tener cuentas de resultados por punto de venta, centro de producción y actividad. Se optimizó la gestión comercial de la empresa fijando objetivos y seguimiento ligados a incentivos comerciales que motivaban al personal a actuar en la dirección del plan estratégico de empresa. Se clarificaron las responsabilidades de los familiares y se reforzó el liderazgo del gerente en base a una gestión profesional y no intuitiva ni familiar. Se implantó un sistema de control de producción y costes que mejoró la competitividad de la empresa pudiendo acceder a nuevos mercados de manera controlada y con margen suficiente. Se redujo la dependencia del cliente principal de un 76% a un 62% de las ventas en un año HORECA 2010 PROPIAS HORECA PROPIAS 7% 17% 22% 17% FRANQUICIA 76% FRANQUICIA 61%

10 Contacto Gracias por su atención