Temas contables y empresariales 1. INTRODUCCIÓN

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1 Temas contables y empresariales Un sistema de indicadores de control de gestión Luis Muñiz González Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales, Auditor y Censor Jurado de Cuentas para asesorías En el mundo actual cada vez más competitivo y con una necesidad de dar mejor servicio y calidad al cliente, es necesario disponer de una herramienta que permita analizar y evaluar la situación y evolución del negocio y una posibilidad es disponer de un sistema de indicadores de control de gestión. FICHA RESUMEN Autor: Luis Muñiz González Título: Un sistema de indicadores de control de gestión para asesorías Fuente: Partida Doble, núm. 133, páginas 48 a 57, mayo 2002 Localización: PD Resumen: Mediante el diseño de un sistema de indicadores de control de gestión (SICG) la empresa dispone de una herramienta de trabajo que permitirá controlar mejor el negocio. En este trabajo se muestra el proceso de diseño de un SICG para una empresa de asesoramiento empresarial, indicando paso a paso el citado proceso y finalizando con un check-list que permite analizar y evaluar si la empresa dispone de un SICG eficiente. Descriptores ICALI: Control de gestión. Ratios. Sistemas de información. 1. INTRODUCCIÓN Mediante el diseño de un sistema de indicadores de control de gestión (a partir de este momento SICG) se va a facilitar una herramienta de trabajo que servirá para controlar mejor este tipo de negocio y será aplicable a empresas que presten diferentes actividades de asesoramiento (contable, fiscal, mercantil, laboral, recursos humanos, consultoría de procesos y sistemas, consultoría de turismo, etc.). Ello conlleva que se deban conocer muy bien las particularidades de la prestación de un servicio de asesoramiento ya que son diversas y variadas. Este tipo de empresas se pueden catalogar o clasificar por el tipo de servicio que prestan, el tipo de cliente, los colaboradores a contratar, el número de empleados y la facturación. Todo ello implica que el diseño de un SICG tenga que adaptarse a las características anteriores y a sus necesidades empresariales y de esta manera poder detectar a tiempo problemas futuros, siendo este el objetivo principal del diseño de un SICG. En todo proceso de diseño del SICG se deben tener en cuenta los siguientes pasos: Definir el tipo de negocio, analizando las características que puedan tener relación con el diseño de indicadores. Identificación de los aspectos clave del negocio que servirán de punto de partida del diseño del SICG. 48 Nº 133 Mayo de 2002

2 Diseño del SICG, analizando y dando la pauta para poder diseñarlo según los diferentes tipos de asesoramiento y las áreas o forma de controlar la actividad empresarial. Diseño del sistema de reporting de control de gestión, donde se plasmarán todos los indicadores de gestión y el resto de elementos necesarios para realizar el control de gestión de la empresa. Check-list para analizar si la empresa tiene un SICG eficiente. Se debe tener presente que todos los indicadores a considerar se deberán seleccionar y emplear de forma distinta según el tipo de empresa, el tamaño, el servicio prestado y el tipo de cliente, aquí solo daremos las pautas para poder diseñar el SICG. 2. CARACTERÍSTICAS DEL TIPO DE NEGOCIO DE ASESORAMIENTO 2.1. Organización de la empresa La organización o funcionamiento de este tipo de empresas debe permitir prestar un servicio eficaz y de calidad al cliente, consecuencia de ello además se deberá intentar obtener un beneficio empresarial por la actividad prestada. La evolución de este tipo de empresas vendrá determinado por los aumentos de facturación y del número de empleados principalmente, pero desde el inicio de su actividad debe existir una organización mínima. Se van a destacar cuatro grandes áreas que pueden repercutir en el diseño de un SICG y que serán decisivas a la hora de controlar este tipo de negocio. Estas áreas tendrán efectos directos en todo el diseño del SICG de la empresa Área de dirección La importancia de esta área va a venir determinada por el tamaño de empresa que estemos analizando. Así el Director o Gerente puede desempeñar esta función de diferentes formas, es decir hay que analizar qué parte de su tiempo dedica a la dirección y que parte dedica a realizar trabajos propios de asesoramiento. La función de Dirección tiene básicamente las siguientes tareas: debe ser capaz de dirigir y decidir sobre las diferentes cuestiones que se presentan en cada momento, debe poder coordinar y dirigir la empresa según las directrices marcadas y según los principios de delegación de funciones; y debe conseguir mantener la confianza y eficacia del personal Área de gestión administrativa El área administrativa puede variar según el tipo de empresa o el tipo de servicio que se venda, pero hay unas funciones que siempre deben existir y que pueden influir en el diseño del SICG. En este tipo de empresas algunas de estas funciones administrativas pueden ser las siguientes: Contabilidad, tesorería, impuestos, personal, control y elaboración de información para la Dirección. Adquisiciones de material de oficina y otras compras necesarias para su funcionamiento. Preparación y gestión de la facturación a clientes. Servicios generales de mantenimiento, mensajeros y fotocopias. Servicios de documentación, archivo y biblioteca. Servicios de informática: gestión del software y hardware utilizado Área de gestión del personal profesional Esta área abarca todas aquellas facetas relacionadas con el trabajo que reali- H ay que identificar los aspectos claves del negocio que servirán de punto de partida del diseño del SICG Nº 133 Mayo de

3 Temas contables y empresariales D estacan cuatro grandes áreas que pueden repercutir en el diseño de un SICG zan los profesionales contratados directa o indirectamente. El objetivo es que sigan unas pautas o normas en su trabajo como pueden ser: cumplir las normas y procedimientos de trabajos a clientes, seguir los planes de formación y seguir las normas internas de la empresa Área de promoción comercial Esta área debe gestionar aquellas actividades comerciales relacionadas directamente con el cliente, desde todas sus facetas: atención al cliente, altas y bajas de clientes, visitas a clientes, material de promoción, bases de datos, campañas publicitarias, encuestas, atención telefónica, etc Tamaño de la empresa Se debe poder catalogar de alguna forma este tipo de negocio. A continuación se van a dar unas pautas orientativas, que influyen en la calidad y cantidad de información a obtener del sistema. Se utilizarán para obtener la siguiente clasificación dos variables que son facturación y número de empleados: Empresas pequeñas con facturación hasta euros y entre 3-6 trabajadores. Empresas medianas con facturación entre euros y entre 6-16 empleados. Empresas grandes con facturación superior a euros, y superior a 16 empleados. No se trata de una clasificación estricta y rígida, pero si que sirve para indicar que a mayor volumen de empresa es más necesario tener un SICG más completo Actividad de la empresa En este apartado se van a explicar o definir los aspectos más comerciales que marcan la actividad de asesoramiento empresarial, dada su gran importancia en el diseño del SICG: Tipo de servicios de asesoramiento ofrecidos al cliente: laboral, fiscal, contable, mercantil, consultoría de sistemas, consultoría de software, consultoría de turismo, etc. Análisis de necesidades de los clientes según la actividad que desarrollan. Tipo de clientes según sean empresas privadas o públicas. Forma de comercializar los servicios según sea el tipo de servicio, la forma y el lugar dónde se preste. Tipos de servicios ofrecidos, forma de trabajar y potencial de la competencia. Tipo de mercado en que se mueve la empresa: local, nacional o internacional. Imagen de la empresa respecto al exterior y respecto a su competencia. Ubicación, decoración y diseño de la oficina donde se realiza la actividad. Las diferentes formas de realizar la actividad comercial: por promoción, por publicidad, por comerciales o por otro tipo de personal de la empresa. Número de años de actividad en el mercado de la empresa y experiencia de su personal directamente responsable de los trabajos. 3. ASPECTOS CLAVE DEL NEGOCIO La empresa debe tener siempre unos objetivos previstos a cumplir que deben estar plasmados en su estrategia, y a su vez los aspectos clave del negocio deben servir para identificar los objetivos estratégicos. Los aspectos clave ayudan a poner en marcha la estrategia de la empresa mediante la fijación de objetivos y su cumplimiento Definición de los aspectos clave del negocio Se define un aspecto clave del negocio como un factor, una variable o una característica indispensable y esencial para poder explicar el éxito o el fracaso de la empresa, que posea una importancia esencial en la explicación de los resultados, que permita explicar la evolución de los factores externos a la empresa y que pueda medir todos los efectos económicos Diferentes tipos de aspectos clave del negocio Los aspectos clave del negocio se pueden clasificar según como afecten a la empresa o según dependen de ella o del exterior. Veamos algunos tipos de aspectos clave: Niveles de competitividad que ocupa la empresa en el mercado. Estrategia elegida para poder realizar la actividad comercial. Características del sector al que pertenece la empresa. 50 Nº 133 Mayo de 2002

4 Un sistema de indicadores de control de gestión para asesorías Efectos del lugar físico que ocupa la empresa (ciudad, región, país). Objetivos estratégicos según la estrategia de cada año. Según la empresa pueda controlarlos directamente o no. Según las áreas o departamentos existentes dentro de la empresa. En el caso de las empresas que estamos analizando de asesoramiento vamos a enumerar algunos ejemplos de los aspectos clave según se recogen en el Cuadro Ventajas y limitaciones al identificar los aspectos clave del negocio Los aspectos clave del negocio son el punto de partida para el diseño de los indicadores de control de gestión. Pero el hecho de ser identificados implica para la empresa una serie de ventajas aunque también tienen sus limitaciones y plantean inconvenientes al ser utilizados como punto de partida del diseño de un sistema de información soportado por el SICG. a) Ventajas de los aspectos clave Permiten delimitar la situación competitiva de la empresa respecto a sus competidores. Dan origen a los aspectos más importantes de la estrategia. Dan lugar a que exista una relación directa con la estrategia de la empresa. Es necesario que exista un SICG para medir los aspectos clave. Son una parte muy importante del sistema de información. b) Limitaciones de los aspectos clave Existencia de un sistema de información que no permite identificar los aspectos clave. La forma de obtenerlos no siempre es debido a criterios u objetivos concretos. A veces es muy difícil o laborioso obtener la información origen de los mismos. No siempre su origen es la información interna de la propia empresa sino que a veces dependen de información externa que no es fácil de identificar y de conseguir. 4. DISEÑO DEL SISTEMA DE INDICADORES DE CONTROL DE GESTIÓN 4.1. Definición de los indicadores de control de gestión Los indicadores de control de gestión se pueden definir como unos instrumen- CUADRO 1 ASPECTOS CLAVE DE UNA EMPRESA DE ASESORAMIENTO ASPECTOS CLAVE L a importancia del área de dirección va a venir determinada por el tamaño de la empresa EJEMPLOS DE ASPECTOS CLAVE Según la productividad Productividad del personal Eficacia del personal productivo Ocupación futura del personal Según el área comercial y marketing futuras previstas Nuevas ventas con nuevos servicios Atención al cliente Bajas y altas de clientes Según el área económico-financiera Liquidez y endeudamiento Resultados esperados Previsión de tesorería Rentabilidad Según el área de recursos humanos Rotación del personal Formación del personal Promoción del personal Nº 133 Mayo de

5 Temas contables y empresariales E l área administrativa puede variar según el tipo de empresa o el tipo de servicio que se venda tos que permiten medir la consecución o evolución de los objetivos de la empresa basados en los aspectos clave del negocio. Los indicadores control de gestión dan información de las siguiente manera: Informan de variables controladas interna o externamente por la empresa. La forma en que informan debe ser numérica o no, cuantitativa o cualitativa, evolutiva o estática. Miden los aspectos clave en un momento del tiempo y también su evolución Requisitos que debe cumplir un sistema de indicadores de control de gestión Los indicadores de control de gestión se tienen que establecer de forma clara y concisa. Para ello deben cumplir los siguientes requisitos: Se debe poder identificar el origen de las diferentes formas de obtener los datos. Deben poder identificar al responsable de cada indicador de control de gestión. Deben poder dar la forma de medir la frecuencia y los periodos. Sirven como base de medición de los objetivos relacionados con los aspectos clave del negocio. Deben tener un nombre que los identifique y el motivo por el cual se crean Condiciones del diseño de los indicadores de control de gestión Existen una serie de condiciones básicas que deben cumplir los indicadores de control de gestión para que puedan desempeñar su función como elementos informativos: Deben poder facilitar información en forma de medición del grado de cumplimiento de los objetivos estratégicos. Deben poder medir la evolución de los objetivos o su situación en un momento dado del tiempo. Deben poder aportar la información a los usuarios en el tiempo y forma requerido Tipos de indicadores de control de gestión En el Anexo se describen todos los componentes del SICG de las empresas de asesoramiento mediante seis apartados básicos o críticos relacionadas con los aspectos clave del negocio Principales consecuencias de no disponer de un sistema de indicadores de control de gestión Es muy importante que sepamos cuáles son algunas de las principales consecuencias que afectan a la empresa por no disponer de un SICG eficaz, completo y con rapidez de informar: No sabemos cuál es el nivel de satisfacción de los servicios prestados a los clientes. No se dispone de un índice de la rentabilidad de los clientes y de los diferentes tipos de servicios. Se desconocen los resultados de la actividad de promoción comercial, así como su efecto en el aumento de gastos. No se dispone de información sobre la productividad de los empleados. No se dispone de un sistema de planificación de horas productivas y no productivas. Se corre el riesgo de no tener ventas por falta de planificación de la actividad comercial. Existe una rotación de personal elevada y no se saben las causas. Se pierden clientes, se pierden propuestas y no se saben las causas. No se conocen los efectos de la promoción y formación de empleados. Se desconoce la rentabilidad o resultados de los diferentes tipos de servicios prestados. 5. CONTENIDO DEL REPORTING DE CONTROL DE GESTIÓN 5.1. Definición del reporting de control de gestión Es necesario que la empresa posea un sistema de información que resuma en qué situación se encuentran todas y cada 52 Nº 133 Mayo de 2002

6 Un sistema de indicadores de control de gestión para asesorías una de sus áreas. En este apartado no se va a realizar una descripción extensa de todos los posibles componentes del reporting de control de gestión, pero sí se van enumerar los mismos y comentar su importancia. Se define el reporting de control de gestión como un sistema de información que permite tener una visión global de la situación o del estado de la empresa mediante todo tipo de indicadores de gestión y cualquier otro tipo de información externa o interna a la propia empresa. Este reporting de control de gestión (en adelante RCG), facilita la toma de decisiones y permite conocer el estado de cumplimiento de los objetivos fijados por la estrategia a la dirección de la empresa Objetivos del reporting de control de gestión El RCG cumple los siguientes objetivos: Sirve de apoyo a la toma de decisiones a la Dirección y al resto de responsables. Se utiliza como herramienta de seguimiento de los objetivos fijados en el presupuesto. Permite evaluar la situación actual de la empresa con los indicadores de control de gestión, analizando las causas y efectos de las desviaciones. Permite corregir las desviaciones implicando a los diferentes responsables. Facilita información por diferentes tipos de áreas, departamentos, y responsables, con un control previo a la realización de la actividad Características del reporting de control de gestión Es necesario que el RCG como sistema de información cumpla una serie de características o requisitos como son: Debe tratar los aspectos críticos de la empresa derivados de los aspectos clave del negocio y de la estrategia. Debe detallar muy bien el análisis de las desviaciones explicando y justificando las causas, repercusiones y el responsable. Debe incluir todo tipo de indicadores tanto financieros como no financieros, internos y externos a la empresa. Sirve como herramienta para identificar problemas y para buscar soluciones e iniciativas de los mismos. El contenido de su información debe ser actual, relevante, precisa y fiable Contenido del reporting de control de gestión El contenido de RCG se puede dividir en dos tipos de información la interna y la externa a la empresa. La primera siempre debe tener un formato más estable y la segunda será variable en función de las circunstancias. Su presentación debe ser en formato electrónico y en papel, pudiéndose utilizar todo tipo de herramientas informáticas. Todas las explicaciones deben ser soportadas y justificadas. Su periodicidad como mínimo debe ser mensual. a) Información de tipo interno Resumen de la evolución de los indicadores de control de gestión. Balance de situación. Cuenta de explotación real por períodos, acumulada y por tipos de servicio o departamento. Cuenta de explotación presupuestada por períodos, acumulada y por tipos de servicio o departamento. Análisis de desviaciones entre cuentas de explotación e indicadores de gestión. S e define un aspecto clave del negocio como un factor, una variable o una característica indispensable y esencial para poder explicar el éxito o el fracaso de la empresa Análisis de la facturación: por tipo de facturación (horas, cuota y servicio), abc de clientes, tipo de servicio y responsable. Planning de trabajos previstos a tres meses vista. Presupuesto de tesorería detallado y previsto a tres meses vista como mínimo. Estado detallado de cobros pendientes por responsable y cliente. Análisis de resultados por departamentos, divisiones, familias de productos y clientes. Análisis del punto muerto para los diferentes tipos de cuentas de explotación. b) Información de tipo externo Datos del sector y de la competencia. Nº 133 Mayo de

7 Temas contables y empresariales L os aspectos clave del negocio se pueden clasificar según como afecten a la empresa o según dependan de ella o del exterior Datos de todo tipo de medios de comunicación. Datos e información facilitada por personas externas: clientes, proveedores, bancos, etc. Cualquier otro dato externo que ayude a explicar el contenido del RCG. 6. CHECK LIST DE ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE LA EXISTENCIA DE UN SISTEMA DE INDICADORES DE CONTROL DE GESTIÓN En el Cuadro 2 se facilita un cuestionario que sirva para poder evaluar si la empresa dispone de un SICG que mida los principales aspectos clave. CUADRO 2 CHECK LIST DE ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE LA EXISTENCIA DE UN SICG Nº CUESTIONES SÍ NO 1. Se dispone de un indicador o forma de medir y controlar la productividad del personal 2. Se dispone de un sistema de control presupuestario que analice las desviaciones en los distintos indicadores 3. Se dispone de un sistema de control y medición de la capacidad ocupada, la capacidad prevista y de las horas retrasadas 4. Se dispone de un sistema de medición de la satisfacción del cliente, el servicio prestado y las bajas de personal 5. Se dispone de un sistema de medición y control de las ventas 6. El sistema tiene una forma de controlar los efectos cuando faltan ventas y si hay exceso de horas productivas 7. Existe un sistema de medir los efectos de la promoción 8. Existe un sistema para medir las propuestas presentadas respecto a las no presentadas 9. Existe una forma de medir la gestión de cobro 10. Existe una forma o sistema de medir la eficacia de la facturación 11. El sistema permite medir la situación financiera de liquidez y endeudamiento 12. Se conoce u obtiene la importancia de los gastos por período Se mide o controla la gestión de pagos y cobros 13. Se dispone de un sistema que mida la rentabilidad 14. Se dispone de un sistema de control de los gastos de estructura 15. Se dispone de un sistema de control y medición de la rotación del personal, sus aportaciones, su formación y su promoción 16. Se dispone de un sistema de información mensual como reporting de control de gestión completo 17. Se han identificado los aspectos clave del negocio por áreas 18. Si se han fijado objetivos, verificar que se dispone de un sistema de control de gestión que mida su cumplimiento 19. Existe un sistema de obtención de información del exterior 20. Se ha diseñado un sistema de indicadores de control de gestión 54 Nº 133 Mayo de 2002

8 Un sistema de indicadores de control de gestión para asesorías ANEXO: INDICADORES DEL SIGC a) Indicadores de control de la productividad Este apartado básicamente se va a basar en aspectos de la productividad del personal directamente implicado en la producción de servicios al cliente. En primer lugar se van a describir en detalle los diferentes tipos de horas existentes en este tipo de empresas: Total de horas de trabajo como suma de horas de trabajo más vacaciones y días festivos (suma de horas productivas más horas no productivas). Horas de trabajo productivas como suma de horas a cargar o no a los clientes. Las horas a cargar a clientes se conforman de horas de trabajo dedicadas directamente a los clientes. Las horas que no se cargan a clientes son por formación, promoción, reuniones, política comercial, etc. Las horas a cargar a clientes son la suma de horas que se pueden facturar y las horas que no se facturan, aunque sí se deben asignar a un cliente siempre. Estos indicadores van a servir como medida de la productividad del personal dedicado a realizar los trabajos de asesoramiento directamente Horas cargables a clientes Productividad bruta = Total horas productivas Mide la cantidad de horas asignadas a clientes respecto al total y es recomendable que este indicador sea superior al 70 %. Horas facturables a clientes Productividad neta = Total horas productivas Mide la cantidad de horas asignadas a clientes que se pueden facturar respecto al total y es recomendable que este indicador sea superior al 60 %. Horas no cargables al cliente Indicador de improductividad = Total horas productivas Mide el efecto de las horas no productivas y es recomendable que este indicador sea menor al 20 %. (Precio de venta Coste hora) Margen bruto por hora facturada = Precio de venta Es recomendable analizar este indicador por tipo de categoría y por empleado. Desviación en horas del presupuesto = Horas presupuestadas - Horas reales Mide las desviaciones entre horas presupuestadas y reales. Es recomendable analizar este indicador por tipo de categoría de empleado. Facturación del período Facturación por empleado = Nº. de empleados Es necesario analizar este indicador según el total de empleados y según el personal productivo. Horas de trabajos previstos Capacidad de asumir nuevos trabajos = Total horas de trabajo disponibles Este indicador mide dos efectos: la capacidad disponible y la falta de trabajo, es decir, si es superior a 0, falta capacidad de trabajo y, por el contrario, si es inferior a 0, existe capacidad ociosa de trabajo. Según sea el período considerado la importancia del resultado tiene mayor valor ya que dará una idea más precisa de la ocupación y ventas previstas. Horas de trabajos pendientes Medida de los trabajos pendientes = Horas disponibles totales en un período Es necesario que se pueda medir el número de horas que se llevan retrasadas en un proyecto o trabajo respecto a la capacidad que tiene la empresa de poder recuperarlas. b) Indicadores de control de la calidad Este tipo de indicadores van a medir los efectos que tiene en la empresa el realizar trabajos con defectos de calidad (retrasos, errores, cambios no previstos, etc.). Quejas o reclamaciones de los clientes = Número de quejas de clientes por tipo de servicio Número de clientes perdidos = Número de clientes perdidos por tipo y por causa. Grado de satisfacción de los clientes = Cuestionarios o encuestas de satisfacción por tipo de servicio y cliente. L os aspectos clave del negocio son el punto de partida para el diseño de los indicadores de control de gestión Nº 133 Mayo de

9 Temas contables y empresariales L os indicadores de control de gestión miden aspectos clave en un momento del tiempo y también su evolución ANEXO I (continuación) Número de defectos en trabajos revisados Análisis de trabajos internos = Número total de trabajos revisados c) Indicadores de control de la actividad comercial En este tipo de empresas no sólo es importante medir la eficiencia sino que también se necesita poder medir la actividad y la capacidad de vender. Conviene también explicar aquí que existen diferentes formas de facturación a los clientes por hora realizada, por cuotas mensuales o periódicas y por servicio realizado. Es muy importante tener en cuenta cómo se factura el tipo de servicio al cliente ya que es directamente proporcional a la dificultad de conseguir los ingresos y cobros por ventas. Tipo de facturación (hora, cuota, servicio) Eficiencia de la facturación = Total facturación Según el mix necesario para cada empresa los tres indicadores que salen de aquí pueden ser muy importantes. reales Consecución del objetivo de ventas = presupuestadas Altas de clientes = Número de clientes conseguidos y por tipo de cliente Es necesario medir la consecución de clientes según el tipo y la facturación y relacionarlo según el personal comercial que los consigue. Eficacia de la promoción = mide la eficacia de las altas de nuevos clientes o la obtención de nuevos servicios gracias a la promoción Es necesario medir los aumentos de contratación de nuevos servicios en clientes nuevos y en clientes ya existentes. Tiempo real dedicado a la promoción Eficacia de la promoción prevista = Tiempo previsto dedicado a la promoción En este caso también se debe complementar con el control del tiempo dedicado a obtener las nuevas ventas. Número de propuestas obtenidas Eficacia de las propuestas presentadas = Número total de propuestas presentadas Es necesario ponderar por el volumen de facturación de las propuestas presentadas a los clientes y por el tipo de personal que consigue las propuestas. Número de propuestas pérdidas Ineficacia de las propuestas presentadas = Número total de propuestas presentadas Retrasos en la facturación = Días perdidos o retrasados de facturación por cliente y responsable Eficacia de la gestión de cobro = Cobros pendientes retrasados por cliente y responsable en valores monetarios d) Indicadores de control de la actividad económico-financiera A continuación se van a detallar los indicadores económico-financieros más significativos, pero cada empresa deberá analizar cuales y cuantos debe utilizar. Activo circulante Liquidez = Pasivo circulante Realizable + Disponible Tesorería = Exigible a corto plazo Deudas totales Endeudamiento = Total pasivo Exigible a corto plazo Calidad de la deuda = Total pasivo Clientes X 365 días Plazo de cobro = Proveedores X 365 días Plazo de pago = Compras 56 Nº 133 Mayo de 2002

10 Un sistema de indicadores de control de gestión para asesorías ANEXO I (continuación) Impagados del período Nivel de impagados = del período Gastos financieros Nivel de gastos financieros = Beneficio neto Rentabilidad financiera = Fondos propios Beneficio de explotación Rentabilidad económica = Activo total Gastos de subcontratación Nivel de gastos por subcontratación = Gastos de estructura Nivel de gastos de estructura = Gastos de personal por tipo Nivel de Gastos de personal por tipo = Beneficio antes de impuestos Rentabilidad de las ventas = e) Indicadores de control de la actividad de recursos humanos El personal de este tipo de empresas es el activo más importante que tienen y en especial el personal del área productiva. Además se requiere en muchas ocasiones personal especializado con mucha experiencia y formación, si no es así se generan grandes problemas en el momento de dar el servicio al cliente. Número de bajas del período Rotación del personal = Número de empleados total Es necesario analizarlo separando el tipo de personal productivo del no productivo. Número de sugerencias o mejoras Aportaciones o mejoras = Número de empleados total Número de quejas por empleado Quejas por empleado = Número de empleados total Número de empleados promocionados Nivel de promociones = Número de empleados total f) Otros indicadores de control de gestión Además de los indicadores anteriores existen otro tipo de indicadores que son interesantes de conocer dado que se pueden aplicar a esta clase de empresas según sea el servicio vendido y el tipo de cliente. Compras de subcontratación Análisis de la subcontratación = totales Es importante analizar si se debe subcontratar por necesidades de producción o por ineficiencias. Gastos material de oficina Volumen de gastos de material de oficina = totales Gastos de viaje y desplazamientos Volumen de gastos de viaje = Según sea la actividad de la empresa, cómo se preste el servicio y dónde es necesario analizar este indicador para las ventas y para las promociones realizadas. Gastos de formación Efecto de la formación = Resultados obtenidos por la formación L os indicadores de control de gestión se tienen que establecer de forma clara y concisa Nº 133 Mayo de

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