Sentimos como propias las inquietudes del empresario. Caso: Empresa de fabricación y comercialización de mobiliario urbano lúdico

Transcripción

1 Caso: Empresa de fabricación y comercialización de mobiliario urbano lúdico

2 El estancamiento de ventas por la crisis, especialmente del sector publico, obligaba a una reestructuración y a potenciar la gestión comercial. La Empresa Síntomas y problemática existente Fabricante y comercializador de mobiliario urbano, especializado en parques infantiles, con diseños propios y de terceros de ámbito regional. Facturación actual de 1,2 millones después de una bajada de más de un 40% por la crisis económica y la restricción presupuestaria de la administración pública. 13 personas en total entre todos los departamentos de producción (6), comercial (3), administración (1), oficina técnica(2) y gerencia (1) La sociedad participada por un socio capitalista con el 50% y 2 socios trabajadores con 25% cada uno. Disponen de una buenas instalaciones comerciales y de fabricación en la zona norte cerca de su mercado principal. Están financiadas por un préstamo a largo plazo que se va pagando contra las reservas generadas en periodos anteriores. Su situación financiera es buena aunque los resultados de los últimos años empiezan a complicar la tesorería a medio plazo. Su mercado principal es la administración pública municipal con la compra y mantenimiento de mobiliario urbano y especialmente parques infantiles. Otras líneas de negocio son promotores inmobiliarios y algo de exportación. Fuera de la zona local de influencia la venta era a través de mayoristas o distribuidores. Debido a la crisis económica general y dado el peso del sector público en su cartera de ventas, en los últimos años las ventas han bajado significativamente más de un 40%. La gestión comercial era incapaz de contener la bajada y había un ambiente de pesimismo generalizado. Se había acometido una rebaja de costes salariales y beneficios laborales para limitar costes pero no era suficiente para compensar la bajada de ventas. La relación entre los socios era explosiva y eran incapaces de alinearse para solventar la situación defendiendo sus prerrogativas personales y sin un liderazgo claro para salir de la situación. Ninguno de los socios lideraba su parcela eficientemente (comercial y producción) y las disputas y reclamaciones eran constantes. A nivel de producción se había quedado obsoleto y a nivel comercial no se había realizado ninguna acción para compensar las pérdidas de clientes ni mercado manteniéndose una gestión localista No había una gerencia definida con lo que las decisiones que se tomaban muchas veces no se llegaban a desarrollar ni a aplicar. El clima general era muy malo provocado por el pesimismo y las disputas internas.

3 La profesionalización y organización de la nueva gerencia era indispensable para aprovechar la implantación de las herramientas de gestión implementadas.. Diagnóstico de situación Era urgente y crítico establecer un liderazgo claro para poner en marcha las acciones estratégicas de recuperación de ventas y mejora de la eficiencia que necesitaba la empresa. A nivel comercial debía organizarse el departamento con los recursos disponibles para ser más proactivos y conseguir aumentar ventas y no únicamente contener la bajada. También era necesario definir los papeles de cada uno de los comerciales. A nivel de producción era necesario revisar los procesos, recalcular costes y definir la gama de productos para adaptarse a la nueva situación. No existían procedimientos definidos para relacionar y alinear todas las tareas de la empresa fomentando el desorden, el voluntarismo y las disputas interdepartamentales. No se tenía un conocimientos exacto de la estructura de costes de la empresa ni de los productos con lo que se desconocían los márgenes reales de los productos y por tanto las ofertas comerciales eran mal negociadas. A pesar de tener la información contable relativamente al día, ésta no aportaba nada a la gestión de la empresa porque no estaba estructurada convenientemente reflejando la realidad del negocio. Se desconocía el umbral de rentabilidad de la empresa y no se tenía ningún tipo de objetivo comercial funcionando reactivamente a las peticiones de clientes. Los comerciales funcionaban por libre sin objetivos ligados a su carteras ni territorios comerciales. Tampoco tenían un plan de incentivos homogéneo ni congruente. El seguimiento comercial de las ofertas y presupuestos presentados era prácticamente nulo o en todo caso reactivo. No se conocía el umbral de rentabilidad de la empresa ni tampoco una estructura de costes para poder determinar el precio mínimo de los servicios. No existían escandallos fiables de los productos de fabricación propia y la repercusión de indirectos en los comercializados no tenía criterios adecuados. La gestión de compras y almacén era nula con un valor de stock obsoleto de más de La distribución en planta de la maquinaria y talleres y logística era muy ineficiente obligando a desplazamientos y almacenajes intermedios innecesarios. Todo esto se traducía en un tiempo de respuesta deficiente que se compensaba con un esfuerzo personal importante lo que se sumaba al empeoramiento del clima laboral.

4 Tras el diagnóstico de la situación se procedió a la ejecución de planes de acción centrándose en el organigrama (especialmente os socios trabajadores), la gestión comercial intensiva y el control presupuestario Implantación del proyecto Se definió el organigrama de la empresa según las necesidades funcionales y posteriormente asignando el personal a cada puesto y no según participaciones accionariales. Se definió la figura de gerencia, sus atribuciones y funciones. Se asigno la responsabilidad comercial al gerente y se reorganizó el departamento comercial con objetivos, territorios comerciales y un plan de incentivos. Se sustituyó al responsable de producción y se revisaron los costes y procesos para conocer el margen de los productos. Se establecieron todos los procedimientos entre departamentos para mejorar la eficiencia y eliminar desorganizaciones. Se reestructuró la contabilidad para ser la base de un cuadro de mando de seguimiento por línea de negocio y gestión de costes. Se implantó un control y seguimiento presupuestario para conseguir los objetivos de la empresa tanto en ventas como en resultados. Se estableció un cuadro de mando mensual con seguimiento presupuestarios cuando anteriormente se realizaba un cierre trimestral como máximo y sin ninguna aportación para gestión más que fiscal. Se habló con todo el personal para comunicar la viabilidad de la empresa y del proyecto de reestructuración para cambiar el clima existente. La colaboración de los socios y su cambio de actitud era vital para la implantación por lo que desde el primer momento se focalizó en la necesidad de su implicación cambiando incluso de funciones y responsabilidades dentro de la misma.

5 Acciones El organigrama y la reorganización de trabajos era necesaria para eliminar el mal clima laboral y asegurar la viabilidad de la empresa 3. Organigrama, procedimientos y circuito documental. Desde el primer momento se actuó en la definición de un organigrama jerárquico-funcional con el fin de poner al más capacitado en cada función de la empresa, definir claramente las responsabilidades de cada uno y eliminar las disputas internas. Se desligó totalmente la responsabilidad funcional con la responsabilidad como socios de la empresa. De esta manera se procedió de la siguiente manera: Se nombró como gerente a una representante del accionista mayoritario que ya trabajaba de coordinadora desde hacía años. Su función primordial, además de la coordinación y estrategia general de la empresa, fue la de la dirección comercial. Se reorganizó el departamento comercial pasando a ser tres comerciales sin ninguna jefatura intermedia salvo la del director-gerente. Se reorganizó el departamento de producción en Fabricación, Instalación y Mantenimiento y se sustituyó al socio director pasándolo al departamento de I+D de nueva creación ligado con la Oficina Técnica. Para consolidar los cambios se procedimentaron prácticamente todos los procesos entre departamentos para alinear rápidamente a todo el personal con los nuevos cambios. Este punto fue laborioso pero importante como herramienta de cambio para la mejora del clima laboral y la eficiencia. Se potenció lo máximo posible el sistema ERP de la empresa para tangibilizar los cambios y reducir al máximo procesos manuales que, aparte de ineficientes, obligaban al voluntarismo.

6 Acciones Se impuso un control de gestión comercial ligado a un plan de incentivos que aumentó la eficiencia en la contratación y consiguieran los objetivos globales. 2.Ventas y Marketing Una vez realizada la reorganización del departamento, la estrategia principal en el área de ventas fue la de pasar a ser proactivos ya que era evidente que había un potencial de mercado importante que simplemente se gestionaba deficientemente. En paralelo se estableció un sistema de generación de ofertas basado en el sistema de costes para ser más competitivos. Se implantó un sistema de gestión comercial basado en objetivos por comercial con carteras ajustadas a sus posibilidades pero alineadas con las necesidades globales de empresa.se implantó el seguimiento de los ofertas presentadas a través del reporting de los comerciales que las clasificaban según posibilidades y potencial. Este era la herramienta para dirigir las reuniones de seguimiento semanales muy operativas en las que se revisaban aspectos concretos. El seguimiento comercial relacionaba facturación con pedidos y ofertas con lo que se podía tener una previsión del resultado a meses vista lo que llevó a una dirección comercial a conseguir los objetivos marcados en el primer año de su implantación. Se definieron nuevos mercados y las estrategias para abarcarlos. En especial en lo referente a los servicios de mantenimiento ya que era necesario buscar subcontratas para dar el servicio fuera de la zona de influencia actual. Esto permitía potenciar la producción externalizando servicios de mantenimiento. Se implantó un sistema de incentivos por objetivos que permitía alinear el corto plazo con la estrategia a medio plazo y motivando a los comerciales para conseguir sus objetivos.

7 Acciones Se implementó un cuadro de mando y seguimiento presupuestario que redujo las pérdidas descontroladas y permitió dirigir la empresa hacia los beneficios. 3.Control de gestión y gestión financiera Se estableció un sistema de seguimiento de tesorería prácticamente instantáneo potenciando las funcionalidades del sistema ERP infrautilizado hasta la fecha. Se redujo el tiempo de elaboración a la vez que se aumentó la efectividad del mismo. Se estableció un plan de acción para recuperar el dinero enterrado en stock y material obsoleto mediante reutilización o reventa. Se definieron líneas de negocio acordes con la gestión comercial implantada y se estableció una cuenta de resultados analítica para conocer el resultado por cada rama de empresa. Por supuesto se reestructuró la contabilidad para adecuarse a esta visión real y operativa de la empresa. El sistema de control de gestión estaba ligado al de costes para poder analizar los parámetros de unidad de obra para la imputación de costes directos e indirectos. Se estableció un cuadro de mando de periodicidad mensual con la información mencionada y los parámetros de gestión y más importantes desde comerciales, a financieros. Se formó a gerencia y finanzas en la interpretación de los indicadores de gestión implantado y cuales debían ser los objetivos a seguir. Se implantó la gestión por control presupuestario incluida en el cuadro de mando en la que se realizaba un seguimiento de las desviaciones mediante presupuesto flexible para incidir correctamente en los puntos vitales de las desviaciones respecto a los objetivos marcados.

8 La mejora de resultados por la intervención de Iberdac representaron asegurar la viabilidad fortaleciendo el liderazgo, eliminando disputas y recuperando los beneficios. Resultados obtenidos A continuación se presenta un resumen de los impactos económicos de las mejoras obtenidas con el servicio de Iberdac Organigrama y estrategia Implantación de una dirección de empresa eficaz y disipar el contencioso entre socios que comprometía la viabilidad de la empresa Comercial y Costes Retorno a la senda de cashflow positivo después de 2 años de pérdidas de más de Cash-flow de Comercial Cambio de la dinámica negativa comercial al ser proactivos y ampliar la zona de actuación vital para la viabilidad futura. + Ventas de Financiero Recuperación de stocks obsoletos Costes Mejora en la gestión de compras de algunas familias de ahorro Como en todos los casos de reorganización general de la empresa hay que considerar las mejoras cualitativas de formación y profesionalización del personal y la mejora en la calidad del trabajo por la implantación de procedimientos y el control de la gestión.

9 Iberdac reorganizó la empresa, implantó modelos de negocio y aumentó la eficiencia Resultados obtenidos Conseguir la recuperación de ventas en un entorno de crisis complicado simplemente por la mejor gestión interna comercial implantada. Llevar a la empresa a senda de beneficios de nuevo. Motivación del personal y especialmente el comercial.. Mejora del ambiente laboral y eliminación de las disputas entre socios que comprometían severamente el futuro de la empresa..

10 Contacto Gracias por su atención