Proceso Hoshin Kanri: misión, visión, valores y los procesos clave de negocio

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1 Proceso Hoshin Kanri: misión, visión, valores y los procesos clave de negocio D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México,

2 Índice Inicio Introducción - Objetivo - Temario Tema 1. El propósito organizacional y la misión Introducción - Objetivo - Antecedentes - Conclusión Tema 2. Visión: lo esperado para el futuro Introducción - Objetivo - Antecedentes - Conclusión Tema 3. Procesos clave de negocio Introducción - Objetivo - Antecedentes - Conclusión Conclusión del curso D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México,

3 Inicio Introducción Misión, visión, valores y objetivos estratégicos son tipos de metas organizacionales o resultados de las directrices de la organización en el contexto del Hoshin Kanri. La misión captura el propósito distintivo de la organización o su razón de ser. La visión es lo que los administradores, empleados, clientes y otros grupos de interés quieren que la organización sea cuando cumplió su propósito omisión, el desempeño esperado para el futuro. Los valores son los principios (innovación, integridad, trabajo en equipo, etc.) que guían la toma de decisiones en la organización. Los administradores y empleados tendrán como marco en el cumplimiento de su misión y el logro de su visión. Una vez que el estatuto de misión es concebido apropiadamente es posible identificar pocas áreas clave que determinan el desempeño de la organización. Estas áreas identifican las actividades críticas que deben ser realizadas si la organización quiere lograr su propósito y realizar su misión. Finalmente, de cada área clave de desempeño, diferentes objetivos son necesarios, para contar con metas tangibles de desempeño para la organización. La misión es un estatuto que establece los aspectos distintivos de la organización, la visión es lo esperado, los valores son principios guía, las áreas clave de desempeño son un requisito para el éxito y los objetivos son resultados deseados, específicos y cuantificables. Objetivos Reconocer la importancia de los estatutos de la Misión y Visión en una organización y que son llevados a cabo a través de sus procesos clave de negocio para definir las directrices organizacionales en el contexto de Hoshin Kanri. Temario Los temas que serán revisados son los siguientes: 1. El propósito organizacional y la misión. 2. Visión: lo esperado para el futuro. 3. Procesos clave de negocio. D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México,

4 Tema 1. El propósito organizacional y la misión Introducción Chester Barnard, en su artículo menciona: Las funciones del ejecutivo, donde se menciona que sólo tres cosas son necesarias para tener una organización: 1) Comunicación. 2) Alguien a quien servir. 3) Un propósito común. Este propósito, entre otras cosas, ayuda a los administradores a sensibilizarse con el ambiente. Cuando el propósito de una organización es claramente entendido, la complejidad del entorno puede ser reducida y organizada en un sentido tal, que puede ser analizada a la luz de las metas que la organización desea lograr. El propósito común al cual Barnard se refiere, es la razón por la cual organizaciones existen. Algunas organizaciones existen para hacer dinero para los dueños, algunas otras existen para proveer de servicios de salud a pacientes indigentes, otras son iniciadas para proveer servicios de salud en la vía más conveniente para los individuos que pertenecen a un mismo programa de cuidados a la salud. Objetivo Identificar los diferentes elementos que intervienen en la construcción de un estatuto de Misión y que permita involucrar y dar un sentido de pertenencia y compromiso a los empleados para el desarrollar de la Misión de una organización. Antecedentes En un hospital de tamaño mediano llamado Hospital Metropolitano de Occidente S.A. se le preguntó a un conjunto de directivos lo que ellos pensaban de los estatutos de misión y al menos un grupo de ellos contestó con escepticismo. Ellos creían que el estatuto de misión es necesario pero no particularmente útil, sólo parte de un plan estratégico. Creían que era algo bueno porque podría ser utilizado por el departamento de relaciones públicas, en su publicidad y en sus reportes anuales. Sin embargo, quienes pensaban que el estatuto de misión es un elemento fundamental en la vida de la organización, coincidieron en que su propia compañía no ha logrado tener la importancia que debería representar, ya que para poder lograr esta importancia, la misión debe ser corazón de las operaciones y conducir todos los aspectos de la planeación. D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México,

5 Concedieron también que la misión es el centro de un ciclo que conecta a la planeación con las operaciones. Es la base para la planeación y cuando es cumplida, la misión genera los recursos necesitados para continuar las operaciones. Pero, qué aspectos son fundamentales para lograr que la misión se convierta en el corazón de las operaciones y llegue a conducir todos los aspectos de la operación? 1. El propósito organizacional y la misión La misión debe ser un estatuto distintivo En la jerarquía de las metas (resultados y planes organizacionales que permiten su logro) la misión es la más general. Sin embargo, a pesar de que una misión bien concebida es general, es más concreta que una visión. Las misiones, no son expresiones de esperanza, por el contrario, ellas capturan la esencia del propósito de la organización y su compromiso para lograrlo. Desafortunadamente, los estatutos de misión, son muy rara vez documentos vivos que inspiren un alto desempeño. Un experto reconocido como una autoridad en planeación estratégica, estableció que la mayor parte de los estatutos de misión son letra muerta. La evidencia sin embargo, no soporta esta visión. Por ejemplo, la muy conocida firma de consultoría Bain y asociados, aplicó una encuesta a ejecutivos de alto nivel donde se les cuestionó sobre las 25 herramientas administrativas que ellos usaban más a menudo. El resultado: los estatutos de misión fueron puestos en el primer lugar. La lista incluye herramientas como el costeo basado en actividades, análisis de la cadena de valor, etc. A pesar de la frecuencia con los que estatutos de la misión son encontrados, una importante manifestación de desacuerdo permanece en relación a su valor y la influencia que este estatuto tiene en el comportamiento dentro de las organizaciones. Esto es desafortunado, ya que el estatuto de misión es crucialmente importante en el establecimiento de las metas estratégicas. Una misión es un amplio, pero bien fundamentado estatuto del propósito que distingue a la organización de otras organizaciones de su tipo e identifica el enfoque de sus operaciones en términos del producto, servicio y mercado. Sin embargo, los estatutos de misión son relativamente permanentes, ya que deben ser flexibles a la luz de las condiciones cambiantes. Cuando los estatutos de misión son formulados y usados correctamente, estos estatutos forzan a los administradores a realizarse una serie de preguntas, cuyas respuestas afectan directamente el desempeño de la organización. Estamos dejando de hacer algo nuevo que deberíamos estar haciendo? Respuesta: Una organización, después de analizar su ambiente y estudiar sus propias fuerzas y debilidades, puede concluir que es el tiempo correcto para modificar su misión. D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México,

6 Ejemplo: Como en el caso del hospital que como podría encontrarse en un medio en que el porcentaje de la población mayor a los sesenta años pasará de un valor actual del 30% del total de la población a un 55% del total en los siguientes 5 años. Este dato debería hacer reflexionar a la administración en relación a desarrollar infraestructura de atención a pacientes de larga estancia. Estamos haciendo algunas cosas ahora que no deberíamos estar haciendo? Respuesta: Después de un análisis adecuado, una organización podría concluir que alguna de sus unidades no sirve más al propósito para el cual fue creado y decide que los recursos dedicados a esa unidad deben ser reasignados Ejemplo: En el ambiente del hospital, podríamos encontrar que los servicios de análisis de laboratorio, requieren de inversiones cuantiosas para poder ofrecer los servicios que el mismo hospital requiere y podría verse en este mismo ambiente que existe una buena cantidad de laboratorios de análisis clínicos, especializados en ellos y con fuerte presencia en el mercado, por lo que una decisión podría encaminarse a dejar de ofrecer el servicio de análisis clínicos y canalizar esos recursos a otras prioridades de la compañía. Estamos haciendo algunas cosas que deberíamos continuar haciendo pero en diferente forma? Respuesta: Una organización puede concluir que debe seguir ofreciendo cierto tipo de productos y servicios, pero no de la misma forma- Ejemplo: Si este hospital ofrece programas de capacitación a técnicos médicos con instrucción directamente en sus instalaciones, podría considerar ofrecer muchos de estos programas y cursos de manera virtual, sobre internet o alguna otra plataforma que aporte valor al incremento de la efectividad de la educación. 2. Características distintivas de los estatutos de misión Revisemos la siguiente tabla descriptiva: Característica Las misiones expresan de manera integral estatutos del propósito. Los estatutos de misión son duraderos. Descripción Los estatutos de misión bien formulados, son escritos y comunicados a quienes están involucrados en el trabajo de la organización. Esto es, los estatutos de misión deben ser lo suficientemente amplios para permitir la innovación y la expansión dentro de nuevas actividades y lo suficientemente limitados para proporcionar una idea clara sobre la dirección que hay que seguir. El propósito y consecuentemente la misión no debe cambiar a menudo y debe ser duradera. Las personas están comprometidas a las ideas y las causas que la mantienen relativamente estable a través del tiempo. D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México,

7 Los estatutos de misión deben remarcar los aspectos distintivos de la organización. Los estatutos de misión deben identificar el enfoque de sus operaciones en términos del servicio y el mercado. Las misiones bien elaboradas, deben distinguir a la organización de otras de su tipo. Es importante que el estatuto de misión especifique el negocio en el que la organización está y en quienes están primordialmente centrados. 3. Componentes de los estatus de misión No hay una sola manera de desarrollar y escribir estatutos de misión. La misión, en el afán de definir el distingo de la organización, debe enfatizar aquellas cosas que la diferencian. Algunos de los componentes más importantes de una misión, se presentan en la siguiente lista: 1. Los estatus de misión especifican los consumidores y mercados objetivos. Frecuentemente, el estatuto de misión proporciona evidencia del tipo de clientes que la organización busca servir y los mercados donde ella intenta competir. 2. Los estatutos de misión indican los principales servicios ofrecidos por la organización. Las misiones remarcan los principales servicios que la organización ofrece y que de alguna manera la distinguen. 3. Los estatutos de misión especifican el área geográfica en la cual la organización intenta concentrarse. Este elemento, es incluido con mayor frecuencia cuando hay alguna característica asociada al contexto geográfico que está contemplada en la entrega del servicio. 4. Los estatutos de misión identifican la filosofía de la organización. Frecuentemente, los estatutos de misión, incluirán aspectos relacionados con creencias únicas, valores, aspiraciones y prioridades. 5. Los estatutos de misión incluyen la confirmación de la imagen que se quiere proyectar. La manera en la cual la organización se ve a sí misma es un elemento clave en el estatuto de misión de la organización, que justificará de manera plena el por qué la oferta de la organización es diferente y única. 6. Los estatutos de misión especifican la imagen pública deseada para la organización. Las organizaciones deben expresar en su misión su deseo y convicción de ser buenos ciudadanos en las comunidades donde tiene sus operaciones o intereses. D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México,

8 4. La construcción de un estatuto de misión. Revisemos la siguiente información: Antes de iniciar cualquier esfuerzo, alguien necesita moderar la discusión concerniente a la necesidad de examinar o reexaminar la misión de la organización y poderla clarificar o modificar. Recordemos que este estatuto ayuda a los empleados a focalizar sus esfuerzos, así como sus prioridades más importantes. Un grupo de personal interesado (administrativo y no administrativo) debe ser conformado para desarrollar el estatuto de misión. Antes de trabajar en el estatuto de misión final, una serie de reuniones deben ser llevadas a cabo para promover la importancia de su creación y reforzar con ello el compromiso de todos con esta misión. Una vez logrado este compromiso tanto los empleados como todos aquellos vinculados e interesados en la compañía, trabajarán en la identificación de los aspectos que hacen a la organización exitosa, identificando aquellos componentes de la misión y finalmente integrando dichos elementos en un estatutos final. Conclusión Si el estatuto de misión es un documento vivo, los trabajadores deben desarrollar un sentido de pertenencia y compromiso con la misión de la organización. Por lo mismo, los empleados deben estar involucrados en el desarrollo y comunicación de la misión. Por otro lado, el liderazgo de la alta administración es, también, determinante en la formulación del estatuto de misión y no sólo debe ser delegada al staff de planeación. Director general, gerentes de primera línea y otras personas clave quienes después instrumentaran la misión, deben ser parte del proceso. Sin embargo, a pesar de que el proceso sea en apariencia simple, el trabajo implicado en el desarrollo de la misión es complejo e intensivo en tiempo, con muchas revisiones antes de que el documento final sea obtenido. D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México,

9 Tema 2. Visión: lo esperado para el futuro Introducción Misión: Necesidades de todos los involucrados de la empresa. Es desarrollada para las necesidades de todos los involucrados o grupo que tienen interés en el éxito y sobrevivencia de la empresa. Visión: Describe lo que la empresa será y de cómo se verá. Es una expresión de deseo. Es una descripción de lo que la organización será y de cómo se verá una vez cumplida su Misión. Objetivo Identificar los diferentes aspectos que se utilizan para desarrollar una Visión que involucre a los administradores como pieza clave en el establecimiento de la Visión de la organización. Antecedentes En el hospital Metropolitano de Occidente, el mismo grupo de personas que fue cuestionada en relación a la importancia del estatuto de Misión, opinó en relación a la Visión. Los resultados fueron todavía más desalentadores ya que la mayor parte de ellos no veían el beneficio de la Visión y adicionalmente tenían cierto temor de perder su empleo si no jugaban este juego. Ellos mostraban una actitud como se esperaba que ésta fuera, porque tenían que hacerlo, pero ellos mismos sabían que verdaderamente no creían en ello. Por lo anterior, al no ver el beneficio de la Visión no actuarían en consecuencia para obtener el desempeño futuro deseado en la organización. Qué podrían hacer aquellos quienes creen en esta norma para hacerlas realmente efectivas? D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México,

10 1. Efectividad de una Visión Revisemos el siguiente diagrama: Las visiones expresan Ideales: El enfoque hacia los ideales impulsa a todos en la organización a pensar acerca de las posibilidades. Estándares: El enfoque de la Visión como en el caso de la Misión, está en la diferenciación. Las visiones efectivas, son estatutos de destino que mapean a donde colectivamente queremos ir. Estados futuros deseados: Si se le pide a describir a alguien o describir alguna cosa deseable, la mayor parte de las ocasiones lo hará en términos de imágenes. Rara vez, nos enfocamos a características tangibles. Las imágenes motivan a la gente a lograr lo aparentemente imposible de alcanzar. Características de la Visión según Tom Peters De acuerdo a Tom Peters, uno de los gurús de mayor reconocimiento en la rama de la Administración, para expresar de manera efectiva el futuro deseado y facilitar el logro de la excelencia organizacional e individual, las visiones deben poseer las siguientes características: D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México,

11 1. Las visiones deben ser inspiradoras, y no meramente metas cuantitativas a conseguir en la evaluación del desempeño del siguiente periodo. De hecho, las visiones, están muy rara vez expresados en términos cuantitativos. 2. Las visiones deben ser claras, retadoras e impulsar hacia la excelencia. No debería haber dudas en la mente de los administradores, acerca de la importancia de la Visión. 3. Las visiones deben tener impacto de la comunidad de influencia, ser flexibles y superar la prueba del tiempo. Si la Visión es en la práctica irrelevante, no inspirará a un alto desempeño. 4. Las visiones deben ser estables, pero constantemente retadoras y renovados cuando sea necesario. Al igual que la Misión, la Visión debe ser lo suficientemente sólida, para representar el futuro deseado y ser logrado en un período razonable de tiempo, pero debe ser lo suficientemente flexible, para ser renovada cuando sea requerido. 5. Las visiones deben proveer sentido y dirección a las personas interesadas. El estatuto de Visión debe ser una mezcla de sentido y dirección tanto cualitativo, como cuantitativo, de tal manera que sea claro al cual se llegará. 6. Las visiones deben potenciar a nuestra gente como la base para poder cumplir con el compromiso con aquellos a los que la organización se ha propuesto servir. 7. Las visiones se preparan para el futuro, pero no olvidan el pasado. Las visiones efectivas, mantienen una idea clara del lugar donde la organización ha estado y como ello influencia el lugar al que la organización puede ir. 8. Las visiones cobran vida en los detalles, no en amplias generalidades. A pesar de que las visiones no están relacionadas con los detalles, eventualmente el logro de la misma se traducirá en resultados tangibles. 2. Componentes de la Visión Desafortunadamente, a pesar de que muchas organizaciones han dado especial atención al desarrollo de sus estatutos de Misión, relativamente poco han hecho para desarrollar y comunicar una Visión. Sin embargo, hay apoyos realmente útiles que pueden apoyar a los administradores en la elaboración de su Misión y la dirección que ellos desean para el futuro. Los componentes típicos de un estatuto de Visión son los siguientes: 1. El perfil futuro deseado para la organización. El estatuto de Visión debe contener elementos que establezcan de manera explícita el desempeño que caracterizará en el futuro a la organización. 2. Los retos y una declaración en relación a la excelencia. Estos, son los elementos que definen los principales desafíos que ese futuro, la organización deberá enfrentar, de tal forma que pueda conseguir el desempeño deseado. 3. Elementos inspiradores y motivacionales. Son muy importantes también los elementos que distingan el beneficio que los diferentes interesados habrán obtenido, al lograr su Visión. D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México,

12 4. Elementos potenciadores de la participación de los empleados primero y de los clientes segundo. Son muy importantes también los elementos que distingan el beneficio que los interesados habrán obtenido, al lograr su Visión. 5. Elementos de preparación para el futuro. Estos elementos deben definir claramente los elementos del pasado y del presente que permitirán a la organización llegar al futuro deseado. 6. Elementos para que sea recordada y proporcione una guía. Un elemento típico usado para este propósito, es el slogan, es decir una frase corta que se utiliza como el inicio o el final del texto principal de la Visión. 3. La construcción de un estatuto de Visión Desafortunadamente, a pesar de que muchas organizaciones han dado especial atención al desarrollo de sus estatutos de Misión, relativamente poco han hecho para desarrollar y comunicar una Visión. Sin embargo, hay apoyos realmente útiles que pueden apoyar a los administradores en la elaboración de su Misión y la dirección que ellos desean para el futuro. Los componentes típicos de un estatuto de Visión son los siguientes: Una Visión clara es simple. Las orientaciones y los compromisos básicos deben ser los conductores de la Visión, no es un análisis complejo más allá del entendimiento de los empleados. Una Visión es coherente cuando conecta de manera adecuada con otros estatutos, incluyendo la Misión y los valores. Es consistente cuando se ve su claro reflejo en el comportamiento en la toma de decisiones a lo largo de la organización. Una Visión comunica cuando es compartida y cuando la gente cree en la importancia de la cooperación para crear el futuro que los administradores, empleados y otros implicados desean. Finalmente, para ser significativa debe ser flexible. El futuro por definición, es incierto. Por lo anterior, una Visión efectiva, debe permanecer abierta a los cambios como la fotografía de los cambios en el futuro y como las capacidades estratégicos de la organización evolucionan a través del tiempo. Conclusión Los administradores y responsables de la organización logran desarrollar una Visión al apreciar la historia de la organización, al percibir las oportunidades presentes en el ambiente y el entendimiento de la capacidad estratégica de la misma para tomar ventaja de esas oportunidades. Todos estos factores juntos conforman el futuro deseado para la organización. D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México,

13 Los administradores son pieza clave en el establecimiento de la Visión de la organización. Con una Visión, ella es guiada por una filosofía con la cual los administradores están comprometidos, pero que deberá tener sentido en la operación diaria. Una organización guiada por una Visión anhela altos niveles de desempeño, que no necesariamente pueden ser obtenidos en el presente, pero para los cuales la organización trabajará para su logro en el futuro. El rol primario de la administración bajo este enfoque es clarificar las metas y las prioridades y asegurar que sean entendidos y aceptados por los empleados. D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México,

14 Tema 3. Procesos clave de negocio Introducción En el sistema Hoshin Kanri, el cumplimiento de la Misión y el logro de la Visión, dependen en gran medida de ciertas áreas críticas o procesos clave. La determinación de estas áreas o procesos, la meta para cada una de ellos(as) y la forma en la que se medirá su avance, establece la base en la vinculación efectiva de la administración diaria con la Misión y la Visión. Este proceso, consiste simplemente en determinar si existen sistemas de la administración de la rutina diaria que tienen conexión con los elementos contenidos en la Misión y la Visión. Estos sistemas normalmente tienen una relación directa y clave en el logro del desempeño futuro deseado para la organización y algunos de sus procesos de negocio relevantes podrían ser candidatos especiales para su mejora de manera continua. Objetivo Identificar los diferentes procesos clave o área críticas que son necesarios para cumplir de manera oportuna con los estatutos de la Misión y Visión en una organización. Antecedentes La misión del hospital Metropolitano de Occidente es liderar el mantenimiento y mejora de la salud de la población en la región. El Hospital demuestra su compromiso con esta empresa proporcionando servicios de calidad a través de programas innovadores, instalaciones confortables y adecuadas y un staff de personal médico, empleados y voluntarios. Visión El Hospital Metropolitano de Occidente será reconocido por la creatividad y excelencia de los servicios de hospital y servicios relacionado con un alto valor percibido que cumplen y exceden las expectativas de pacientes, médicos y quienes pagan por el servicio. Los administradores del Hospital han impulsado fuertemente el establecimiento de una perspectiva compartida del quehacer de la organización, así como de sus expectativas a futuro, sin embargo, después del avance que consideran haber tenido, han tenido dificultades para identificar la relación que tienen estos elementos estratégicos con la operación diaria. Ellos saben con anterioridad, que estos elementos, tienen una relación directa con la operación cotidiana, relacionándose con ella a través de los procesos que permite obtener los resultados día a día, que permitirán a la organización cumplir con su Misión y lograr su Visión. Sin embargo, consideran que antes de entrar en la identificación y mejora de los procesos de negocio que resultan clave en el trabajo diario para el logro de sus objetivos, consideran que es necesario conocerse con más profundidad algunos aspectos de ellos. D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México,

15 La pregunta a responder en este tema en relación al hospital que haremos es: Qué aspectos deben conocerse con mayor detalle en relación a los procesos de negocio, que permiten hacer realidad la administración de trabajo diario? 1. Definición y características de los procesos clave de un negocio Revisemos el siguiente diagrama: Para ellos, se definen las entradas y las salidas deseadas, así como los pasos y procedimientos que describen como las entradas se transformarán en las salidas. La mayor parte de los procesos tienen equipo, insumos, gente, capacitación y documentación asociados a ellos. En el siguiente esquema puede apreciarse como las diferentes actividades del negocio se llevan a cabo a través de los procesos de negocio diseñados para ello. D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México,

16 Características de los procesos Por otro lado, los procesos de negocio, tienen un conjunto de características que al ser identificadas claramente determinan en gran medida su eficacia del proceso, ya que al ser clara la tarea a realizarse, los objetivos a conseguirse, los factores críticos para el cumplimiento con éxito de propósito y los factores que lo activan, entonces, será posible mantenerlos en un proceso, en un funcionamiento adecuado e inmerso en un proceso de mejora continua. En el siguiente esquema se sintetiza este conjunto típico de características de los procesos de negocio. Tipos de proceso de negocios Revisemos a continuación los siguientes tipos de procesos: D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México,

17 Gráficamente cada uno de los procesos se presenta en la siguiente gráfica donde podemos ver tanto las entradas como las salidas de cada uno de estos pasos. Por último, tanto una organización fundamentalmente manufacturera como de servicios, cuentan con procesos característicamente clave. En el caso de una empresa de servicio, los diferentes tipos de procesos clave son los siguientes: D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México,

18 Cada uno de los grandes tipos de procesos clave, contienen conjuntos de actividades que conformarán diferentes procesos. Ese gráfico presenta varios ejemplos característicos de estos tipos. Proceso de negocio Desarrollo de servicios Investigación para el diseño del servicio. Ingeniería del servicio y diseño Ingeniería del proceso de operación Obteniendo el compromiso del cliente Investigación de mercados Desarrollo del mercado Mercadotecnia y comercialización Cumplimiento de órdenes Procesamiento de órdenes Planeación y control de la operación Facturación y pago Servicio al cliente Servicio post-venta Atención a reclamaciones Cancelación de servicios D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México,

19 Proceso secundario Soporte Administración financiera Administración de recursos humanos Administración de al información Mantenimiento Control interino de sanidad, medio ambiente y seguridad Desarrollo Mejora continua de los procesos del negocio Investigación de tecnologías de producción Desarrollo de los recursos humanos Desarrollo de la base de proveedores Desarrollo de las relaciones extremas Planeación estratégica Conclusión En el ambiente de Hoshin Kanri, es importante ver a la organización como un conjunto de procesos de negocio que interactúan entre sí. En el caso ideal, donde no hay conexiones faltantes entre los procesos críticos del negocio, la tarea de administrador los aspectos rutinarios de la organización se logra al administrar estos procesos y sus interacciones de manera efectiva, cumpliendo con la Misión en el día a día. Aún actividades de los niveles estratégicos pueden ser administradas de manera efectiva, entre otras cosas, el proceso de planeación es un buen ejemplo. D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México,

20 Conclusión del curso Como se ha revisado durante este curso, la Misión describe el propósito fundamental de la organización, motivo por el cual existe y que es revisada cada vez que se realiza un análisis de la situación actual de la organización. Por otro lado, está la Visión que describe el desempeño futuro deseado para la organización a la luz de su Misión y que es normalmente establecida para ser lograda en un cierto periodo de tiempo. Ambos elementos normativos de la organización, de los cuales se desprenderán las directrices que deberán seguirse para la consecución de tanto de la Misión como de la Visión, se relacionarán con un conjunto de procesos clave, que sustentan la actividad diaria, que es a su vez la base para la obtención gradual de las metas planteadas a partir de su Misión como su Visión. D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México,

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