HERMENEGILDO SEISDEDOS Profesor del Área de Marketing y Director del Máster en Dirección Comercial y marketing del Instituto de Empresa.

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1 CITY MARKETING: EL CAMINO HACIA LA CIUDAD EMPRENDEDORA artículo HERMENEGILDO SEISDEDOS Profesor del Área de Marketing y Director del Máster en Dirección Comercial y marketing del Instituto de Empresa. Las ciudades se enfrentan a un escenario cambiante en el que deben asimilar el pensamiento estratégico. La creciente competencia está dando paso a la aparición de un mercado cada vez más dinámico y sofisticado de ciudades. En este nuevo entorno, las estrategias tradicionales desarrolladas atendiendo a su dimensión física y centradas en la generación de una oferta atractiva deben dar paso a nuevas herramientas que tengan en cuenta que, en una situación de fuerte competencia, el análisis de la demanda y la determinación del segmento del mercado al que pretende dirigirse la ciudad deben ser los pilares de una estrategia eficiente y exitosa. En este sentido, el artículo desarrolla este nuevo contexto urbano y el papel que el city marketing puede jugar en él. Para ello se utiliza como ejemplo el análisis competitivo de varias ciudades del sur de Madrid. «La primera función de la ciudad es la de transformar el poder en forma, la energía en cultura, la materia muerta en símbolos artísticos vivientes, la reproducción biológica en creatividad social. Su misión consiste en poner las preocupaciones más altas del hombre en el centro de sus actividades, transformando hombres artificiosamente desmembrados burócratas, especialistas, expertos en seres humanos completos». LEWIS MUMFORD El trasvase de modelos y herramientas entre distintos entornos no es una novedad. Formas exitosas de abordar ciertas situaciones acaban siendo aplicables a escenarios radicalmente diferentes. Este proceso de difusión de perspectivas está detrás del city marketing. LA GESTIÓN TRADICIONAL DE LAS CIUDADES Aún hoy persiste la creencia de que la gestión de las ciudades se debe llevar a cabo en función de su dimensión física. Entre los objetivos prioritarios del gobierno de una ciudad se encuentran capítulos como urbanismo, transporte, ocio y gestión de residuos. Lo importante es determinar la ubicación física de las distintas actividades (mediante el control de los usos del suelo) y dotar a la ciudad de las infraestructuras que precise (esencialmente vías de comunicación y edificios públicos). Lo que hay detrás es una concepción de las ciudades como mero soporte de la actividad económica. La ciudad contribuye a su propio éxito a través del mantenimiento higiénico de unas condiciones mínimas de salubridad, vivienda, movilidad y servicios al ciudadano. UNA NUEVA VISIÓN DE LA CIUDAD Pronto se ve que esto no es suficiente. A ello contribuyen de manera esencial tres factores fuertemente interrelacionados: 78 REVISTA DE EMPRESA N 0 8 Abril 2004 Junio

2 A) El mayor protagonismo de las ciudades. Una buena prueba es la progresiva implantación del principio de subsidiariedad. La ciudad aparece como el nivel de intervención más eficaz para abordar temas tan importantes como el medio ambiente, el empleo, la sanidad y la educación. Las ciudades se ven como organizaciones emprendedoras, dueñas de su propio futuro y responsables de su éxito o fracaso. B) La aparición de una creciente competencia entre ciudades. Este factor se ve agudizado por la creciente importancia de la calidad de vida y del medio físico como elemento determinante del crecimiento económico, y por el fuerte incremento de la interacción espacial entre las ciudades, tanto en tráfico de mercancías y de empresas como en ocio y turismo. Las ciudades deben dejar de limitarse a gestionar su oferta sin preocuparse de la demanda. Los ciudadanos, empresas y turistas que compran o consumen el producto urbano no acuden ya de manera espontánea atraídos por la propia oferta de ciudad. Cada vez se puede elegir de manera más libre entre diversas ciudades alternativas. Dónde quiero aprender español, en qué puerto quiero establecer mi almacén, en qué ciudad jugar al golf, en qué parque ubicar mi empresa, ya no son preguntas obvias o elecciones entre dos o tres alternativas: ha nacido un mercado. C) A esto ha contribuido de manera decisiva la revolución tecnológica y de comunicaciones que hemos experimentado en los dos últimos decenios. Este factor acentúa la competencia interterritorial hasta su máximo exponente al hacer desaparecer algunas de las fricciones clásicas del espacio y el tiempo que permitían a las ciudades comportarse de manera ajena a las leyes del mercado y a la competencia. Las ciudades participan de manera más intensa en la dinámica competitiva y de mercado. EL CITY MARKETING De repente las ciudades se han convertido en organizaciones que compiten en un mercado. A qué nos recuerda esto? La analogía con el mundo empresarial es fácil. Las ciudades pueden aplicar el marketing como modelo para competir con éxito en este mercado. En las últimas décadas se produce una ampliación de la visión del marketing, que se aproxima a la ciudad y deja de ser únicamente una herramienta propia de las empresas. Se impone como ciencia del intercambio y se exporta exitosamente a la sanidad, la política o las ONG s. Este marketing surge como reacción de las ciudades, que para sobrevivir necesitan continuar siendo una referencia válida para sus ciudadanos y clientes, y así ser capaces de retenerlos y de atraer a otros. El city marketing está orientado a la gestión de la demanda de la ciudad, y busca que las infraestructuras se subordinen a la definición previa de un público objetivo. Este artículo recoge cómo se aplica el marketing a las ciudades, los cambios que implica con relación a la gestión tradicional de las ciudades, las características de la nueva ciudad emprendedora y los elementos centrales del city marketing. LA APLICACIÓN DEL MARKETING A LAS CIUDADES MODIFICACIONES INSTITUCIONALES: LA LEY DE GRANDES CIUDADES La nueva Ley de Grandes Ciudades, que las dota de un Ejecutivo en toda regla, permitirá a este selecto club de municipios dedicarse, sin tener que pasar por un complejo y burocrático procedimiento, a una de las cuestiones determinantes en el éxito o fracaso de las ciudades a nivel global: la aplicación de enfoques de city marketing o marketing de ciudades. El marketing de ciudades pone el foco en el cliente de la ciudad (entendiendo por tal el cliente externo, no el ciudadano para el que esta aproximación tiene limitaciones por su relación con la esfera política). De este modo, la estrategia de desarrollo para una ciudad se articula en torno a ese cliente y a una previa segmentación del mercado seleccionado. La definición de objetivos para la ciudad no se puede dejar únicamente en manos del mercado pero, una vez definidos tales objetivos políticamente, una herramienta como el marketing de ciudades es clave para conseguirlos de manera eficaz. GESTIONAR LA PERCEPCIÓN DE LA CIUDAD: REALIDAD E IMAGEN URBANA Entre las múltiples consecuencias de este nuevo enfoque está la preocupación por la gestión de la imagen de la ciudad y la forma en que es percibida. 79

3 No sólo por sus ciudadanos sino también -y puede que con mayor importancia aún- por futuros y potenciales clientes que quizás no han estado nunca en esta ciudad pero para los que la percepción que tengan de ella será clave en el proceso de toma de ciertas decisiones en las que está en juego el desarrollo económico de esa ciudad en competencia con otros municipios, incluso con otros países o continentes. La imagen de ciudad ha de ser diseñada (como en todo tipo de comercialización en un entorno competitivo) de manera que resuma y resalte la personalidad de marca de la ciudad, lo que evita que pase desapercibida en una sociedad cada vez más global y ya hace tiempo saturada de estímulos comunicativos. La gestión estratégica de la imagen de la ciudad implica un complejo proceso de marketing: investigación de mercados, proyectos estructurantes y conceptos competitivos así como valores culturales e imágenes de soporte. La gestión estratégica de la identidad e imagen de la ciudad es así una pieza clave para conseguir el posicionamiento deseado para la misma (y en general para todo lo que englobaríamos bajo el paraguas de su promoción exterior). Como tal, requiere de manera necesaria de la cooperación público-privada: unas administraciones públicas implicadas y capaces de apoyar (o idealmente liderar) a los grupos de poder e influencia así como al conjunto de los ciudadanos generando una adhesión y un sentimiento de nueva ciudadanía que muchas veces nos parecería utópico si no fuera porque el ejemplo de un puñado de ciudades nos muestran que no es imposible (y muchas veces ni siquiera difícil). En este sentido, el consenso e impulso generado por algunas ciudades en torno a sus planes estratégicos urbanos es un capital que merece la pena aprovechar, insertando este tipo de programas en el seno de este instrumento. EL CITY MARKETING COMO ALTERNATIVA A LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA URBANA Cuál es la razón de la importancia de gestionar también la imagen de la ciudad? El potencial de desarrollo, en un entorno de creciente competencia interterritorial, no sólo está relacionado con los recursos de que dispone la ciudad y sus cualidades y virtudes analizadas desde una perspectiva objetiva. La lucha ahora está en ser capaces de generar ventajas competitivas para las ciudades y, en esta pugna, la clave está en la adopción de un posicionamiento adecuado y de una imagen atractiva y proyectable a escala global. La planificación estratégica se centra en los aspectos tangibles y objetivos (condiciones objetivas, infraestructuras, comunicaciones, precio del suelo, actitud de las autoridades ). El city marketing se sitúa en un plano más conceptual o simbólico ya que se presta una especial atención a la percepción de los clientes y de aquellas otras ciudades que compiten con ella en un determinado segmento. Ambas aproximaciones a una misma realidad han de tener necesariamente un carácter complementario y sinérgico. Es complicado mantener una excelente imagen si no responde a una oferta urbana (comercial, industrial, turística o cultural) competitiva.y es lamentable infrautilizar un recurso excelente si no sirve para apoyar a la imagen de la ciudad y si sus beneficios pasan desapercibidos. Del mismo modo, tanto la selección de las variables con las que segmentar el mercado como la elección del segmento (o segmentos) a convertir en target son los primeros pasos para aplicar prácticas de gestión orientadas a la demanda en las ciudades (city marketing). El desarrollo es el premio que aguarda al triunfador en una pugna cada vez más abierta entre ciudades. El éxito pasa como ocurre ya hace tiempo en otros mercados de consumo - por una correcta gestión de la imagen de la ciudad. Ello implica complementar el plano objetivo y relacionado con la oferta propio de la planificación estratégica urbana con un nuevo plano, subjetivo y relacionado con la demanda, que es el que el city marketing aporta. Esta idea se recoge de forma gráfica en el cuadro 1. LA CIUDAD EMPRENDEDORA LA NUEVA CIUDAD El surgimiento histórico mismo de la ciudad, por separación y autonomía del campo, implica una clara división entre actividades y profesiones, el nacimiento de interacciones sociales favorecidas por la proximidad, el desarrollo de actividades relacionadas con la autoridad, la cultura, el arte, la innovación social y tecnológica y el desarrollo de valores de libertad individual. Las ciudades son más propicias a la generación de externalidades, más fecundas ya que el efecto de las redes es más intenso. Además, del 80 REVISTA DE EMPRESA N 0 8 Abril 2004 Junio 2004

4 CUADRO 1 CITY MARKETING Y PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA URBANA: CUESTIÓN DE MATIZ? Demanda Urbana Oferta Urbana Clientes Clientes Planificación Estratégica Urbana City Marketing Segmentación Diferenciación Ciudades Medias Grandes Ciudades El contenido de este gráfico puede sintetizarse de la siguiente manera: La planificación estratégica urbana y el city marketing son modelos que sirven a las ciudades para materializar sus estrategias. La planificación estratégica pone el foco en la propia organización y en el entorno mientras que el city marketing lo hace en el cliente. La planificación estratégica es más adecuada para llevar a cabo estrategias de liderazgo global en costes y de diferenciación mientras que el city marketing lo es para las estrategias de segmentación. La planificación estratégica suele implicar o bien mercados poco competitivos o bien organizaciones con capacidad de influir en él, mientras que el city marketing es especialmente útil en mercados altamente competitivos y donde la capacidad de cada competidor de dominar el mercado es limitada. mismo modo que ha ocurrido siempre con las innovaciones sociales, culturales y políticas, las mejoras tecnológicas tiene como escenario habitual el ámbito urbano. El hombre es socialmente ciudadano y, por tanto, un ser esencialmente urbano ( eso fue lo que Aristóteles trató de decir!). Tradicionalmente este papel estratégico de las ciudades en la evolución de las sociedades y en el desarrollo económico se ha basado en jerarquías urbanas fundadas en el tamaño de los asentamientos. La identificación de la gran ciudad como el único espacio relevante en la dinámica económica tiene su 81

5 base en esta concepción jerárquica del papel de las ciudades en el desarrollo regional. Sin embargo, la modificación del sistema productivo ha debilitado este tipo de jerarquías urbanas. Estas nuevas relaciones entre ciudades y su papel en una economía global policéntrica y asimétrica abre un nuevo espacio para nuevas estrategias urbanas. Se abre ante nosotros una gran heterogeneidad de sistemas urbanos, tanto por la disponibilidad de recursos y potencial de desarrollo como por la capacidad de organización de la ciudad y su integración en redes estratégicas. Ahora, el factor clave no parece estar en una única jerarquía basada en la dimensión. Lo realmente importante son las funciones que las ciudades realizan, lo que no depende tanto del tamaño como de los recursos de que disponen. Las ciudades se convierten en nodos de redes con múltiples flujos y aparecen jerarquías urbanas múltiples en las que ciudades de diferentes tamaños realizan funciones estratégicas del sistema urbano LAS CIUDADES MEDIAS ANTE EL NUEVO ENTORNO En este nuevo entorno, las grandes ciudades están dotadas de un importante componente endógeno por su tamaño poblacional, estructuras económicas e infraestructuras. Ello les proporciona estabilidad en el nivel que ocupan en el sistema urbano. Por el contrario, las ciudades situadas en los rangos y niveles intermedios y menores son mucho más sensibles a subir o bajar posiciones dentro del sistema urbano. Las claves del éxito de la ciudad emprendedora están en: En este punto radica la importancia de filosofías de gestión urbana orientadas al mercado: las ciudades están hoy obligadas a afrontar el problema de su desarrollo con una especial atención puesta en las condiciones, favorables y desfavorables con que cuentan para acceder a las corrientes externas de dinamismo. En este sentido es importante, por una parte, su capacidad de propuesta e iniciativa para reorganizar eficientemente sus recursos propios, de adopción de innovación y de captación de nueva actividad; por otra parte, la presencia de ciertas condiciones internas relativas a la naturaleza y calidad de sus infraestructuras y equipamiento urbano. CÓMO CONVERTIRSE EN UNA CIUDAD EMPRENDEDORA? Las ciudades, sobre todo las medias y pequeñas, son responsables de su propio desarrollo. Para conseguir este objetivo se emplean estrategias.y para formularlas, modelos que ayuden a su diseño. La visión estratégica se incorpora al mundo urbano a través de la ciudad emprendedora. Podemos destacar como rasgos distintitivos de la ciudad emprendedora: La evolución de las actuaciones de las ciudades hacia políticas de coordinación basadas en redes que desbordan los límites entre lo público y lo privado. El compromiso en estas estrategias de agentes económicos clave que no se circunscriben al ámbito local sino que tienen implicaciones económicas crecientes a nivel nacional, regional o incluso internacional. Aprovechar los cambios en la localización de las empresas, por razones de coyuntura o de reestructuración en los sectores de actividad. Recoger los frutos de los cambios en su accesibilidad relativa por transformaciones estructurales en los sistemas de transportes y sus grandes infraestructuras. Beneficiarse de los cambios en las estructuras de la demanda de consumo vinculada a los comportamientos sociales y pautas culturales de amplias capas de la población que favorecen la puesta en valor de determinados recursos patrimoniales y turísticos. La flexibilidad, la innovación y el carácter emprendedor, claves del éxito competitivo. Detrás del concepto de ciudad emprendedora se encuentra la interacción entre estas tendencias y los diferentes niveles territoriales que está cambiando la naturaleza de las políticas económicas urbanas y de las propias ciudades. ELEMENTOS CENTRALES DEL CITY MARKETING ALCANCE DEL ENFOQUE DE CITY MARKETING Poco a poco, muchas ciudades descubren que la situación no evoluciona por sí misma y que no es 82 REVISTA DE EMPRESA N 0 8 Abril 2004 Junio 2004

6 previsible que se repitan los crecimientos tan fuertes de décadas anteriores a pesar del fenómeno de la inmigración. Por ello, llevan a cabo distintos tipos de acciones para atraer a posibles residentes, inversores, empresas y, al mismo tiempo, satisfacer a los residentes actuales.tradicionalmente muchas de estas acciones se han llevado a cabo de manera aislada, sin ningún tipo de planificación previa.y lo que es peor, sin saber si dichas actuaciones eran las que la ciudad necesitaba verdaderamente para conseguir los objetivos previstos. Es aquí donde el marketing de las ciudades adquiere carta de naturaleza. El marketing estratégico, con sus conceptos y su filosofía aplicados a la gestión de las ciudades, permite la utilización correcta de las medidas oportunas para lograr el objetivo perseguido por los gerentes de la ciudad. Consecuentemente, podríamos definir el marketing de ciudades como un proceso de gestión de los recursos de una ciudad cuyo objetivo es favorecer la aceptación de los elementos de valor que ésta incorpora atendiendo a las necesidades de los distintos públicos objetivos. emprendidas para lo que es imprescindible la existencia de mecanismos de control y de observación en el desarrollo de la planificación de una ciudad determinada. VECTORES DEL MERCADO DE LAS CIUDADES El marketing de ciudades surge con su reciente conciencia de una política activa, preferentemente de anticipación, para responder a tiempo a una competencia urbana y regional cada vez mayor. El éxito de esa nueva política depende, entre otras cosas, de la capacidad de los municipios para diseñar una estrategia clara sobre la que asentar dicha política. El city marketing tiene potencialidad para ser una herramienta de formalización y diseño de estas estrategias. El proceso estaría definido por dos tipos de fuerzas: Fuerzas derivadas de la propia dinámica de desarrollo urbano (que implica una dinámica competencial entre la ciudad central original y los asentamientos cercanos). Dentro de esta definición cabría resaltar los siguientes aspectos: Se trata de adoptar la filosofía de marketing en la gestión de las ciudades y a quienes compete principalmente tener en cuenta tal filosofía es a aquellos en quienes reside la responsabilidad de gestionar los recursos urbanísticos, culturales, ambientales, naturales y humanos de la ciudad. Fuerzas de mayor alcance y dimensiones derivadas del debilitamiento del factor espacial y de la reducción de la fricción del territorio sobre la actividad económica (atribuibles a la globalización económica, las tecnologías de la información, las infraestructuras y comunicaciones y los nuevos modos de organización de la producción basados en la flexibilidad). Se parte de que la ciudad ya existe y, por tanto, ya dispone de determinados recursos lo que no impide que se puedan e incluso se deban incorporar nuevos recursos para construir una mejor ciudad (con lo que múltiples áreas de aplicación y desarrollo pueden verse afectadas). Se trata de emprender determinadas acciones sobre los distintos públicos objetivos (con lo que, nuevamente, múltiples estamentos pueden verse afectados). Se debe entender al marketing urbano, de manera análoga a la planificación estratégica urbana, como un proceso y no como una acción concreta en el tiempo. Un proceso continuo que requiere por tanto de una vigilancia permanente del entorno y de la evolución de las acciones Todo ello se traduce en un más amplio rango de influencia de las ciudades de tal manera que esta mejor accesibilidad crea nuevas condiciones de mercado en las que unas compañías radicadas en unas ciudades podrán acceder a los mercados de otras ciudades. Habrá (de hecho ya las hay) compañías ganadoras y perdedoras y, por ende, ciudades ganadoras y perdedoras. Las empresas radicadas en ciudades en las que las condiciones del medio físico estén por debajo de la media tienen una desventaja competitiva con respecto a las ciudades excelentes en este capítulo. Pero también es cierto que las ciudades pueden decidir mejorar su medio físico con una política activa dirigida a reforzar su posición competitiva como lugar para la localización de actividades económicas (aunque, naturalmente, sus acciones pueden provocar la reacción de otras ciudades). 83

7 Una vez definida la estrategia (y capturada formalmente mediante el plan de marketing estratégico urbano), es necesario definir los productos que comercializa la ciudad. Como acabamos de decir, muchas veces se tiende a limitar el marketing de una ciudad a la promoción urbana, al esfuerzo por mejorar la imagen y la reputación de la ciudad. Sin embargo, esta imagen de la ciudad (formada por un conjunto de asociaciones que el mercado percibe de ella y que en términos marketinianos podríamos definir como posicionamiento) influye en el atractivo de cada uno de los productos urbanos identificables por separado y de manera autónoma (oficinas, suelo industrial, instalaciones portuarias, plazas hoteleras...). UN EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL CITY MARKETING Este epígrafe aborda desde una perspectiva empírica uno de los aspectos del city marketing que es la importancia que da esta herramienta no sólo la realidad de la ciudad sino a la percepción que se tiene de esa ciudad, a su posicionamiento, como elemento de análisis de la demanda. Este aspecto lleva en su interior dos proposiciones de base. Por un lado, que existen diferencias importantes entre la situación real de las ciudades que compiten en un mismo mercado con respecto a los parámetros clave y la percepción de esos parámetros por parte de su público objetivo, es decir, entre su potencialidad y su imagen. Por otro, que estas divergencias entre situación real y reputación, entre potencialidad e imagen, pueden ser explicadas al menos parcialmente desde enfoques de city marketing. Para confirmar estos supuestos, se realizó un trabajo de campo para una serie de ciudades competidoras en la Comunidad de Madrid (Móstoles, Fuenlabrada, Leganés, Getafe y Alcorcón) en un determinado mercado (mercado de empresas que buscan ubicación en las inmediaciones de Madrid) y pretendía, en coherencia con la hipótesis arriba formulada: a) Identificar los principales parámetros que determinan una mejor posición competitiva de cada ciudad en este mercado. b) Valorar la posición real que cada una de ellas ocupa con relación a tales parámetros. c) Medir la percepción que los clientes potenciales de estas ciudades tienen de ellas en cada uno de los parámetros. d) Analizar las divergencias existentes entre la posición real de cada ciudad y su percepción. En el cuadro 2 se recogen las características más detalladas de la investigación llevada a cabo. CUADRO 2 DEFINIENDO UN MERCADO DE CIUDADES: EL SUR DE MADRID Y LAS EMPRESAS Se desarrolló un diseño de investigación con las siguientes fases: a) Se identificó como objeto de estudio una serie de ciudades que compitieran entre ellas en un mismo mercado y con características no demasiado heterogéneas. Las ciudades seleccionadas fueron cinco ciudades de la Comunidad de Madrid con más de cien mil habitantes y que compiten en el mercado de empresas que buscan ubicación en las inmediaciones de Madrid. Móstoles (MO) Fuenlabrada (FL) Leganés (LE) Getafe (GF) Alcorcón (AL) b) Se identificaron los principales parámetros que las empresas tienen en consideración a la hora de optar por una de las cinco posibles ciudades y que caracterizan su atractivo competitivo en este mercado y se agruparon en los siguientes: Transporte y comunicaciones (TC) Suelo y servicios industriales y comerciales (SIC) Mano de obra y educación (MO) Calidad de vida residencial (CV) Actitud de las autoridades (AA) c) Se evaluó la potencialidad de cada una de las ciudades con respecto a cada uno de estos criterios sobre la base de una encuesta telefónica a directivos de empresas radicadas en cada una de las ciudades. d) Posteriormente se efectuó otra encuesta telefónica para recoger la imagen que sobre cada una de estas ciudades en cada uno de los ítems poseían directivos de empresas radicadas en Madrid. e) Finalmente, se procedió a analizar las divergencias existentes entre potencialidad e imagen de cada ciudad. 84 REVISTA DE EMPRESA N 0 8 Abril 2004 Junio 2004

8 Se pretende una aproximación a un determinado mercado (el de empresas) en una serie de ciudades competidoras por tener localización y dimensiones similares. Los resultados de la investigación son concluyentes.todas estas ciudades son muy diferentes entre sí cuando preguntamos a las empresas que desarrollan su actividad en ellas. Por poner algunos ejemplos, podemos decir que Getafe y Leganés ocupan las primeras posiciones en casi todos los criterios (aunque Leganés se ve penalizada por un desarrollo urbanístico deficiente), Fuenlabrada es la peor comunicada de todas aunque tiene un desarrollo urbanístico residencial magnífico mientras que Alcorcón y Móstoles aparecen a la cola en la mayoría de los criterios seleccionados (si bien Alcorcón está en el grupo de cabeza en cuanto a transporte y comunicaciones). Estos datos pueden verse en el Cuadro 3. Ahora bien, la valoración cambia de manera significativa cuando preguntamos a empresas radicadas en Madrid (potenciales clientes para cada una de estas ciudades en el mercado seleccionado) sobre la imagen que tiene de cada una de estas ciudades. Como puede verse en el Cuadro 4 existe claramente una serie de divergencias entre potencialidad e imagen. Diferencias que nos van a ser de gran utilidad como herramienta (o punto de partida) a la hora de definir la estrategia de desarrollo para cada una de ellas. Nos vamos a encontrar con ciudades que tienen un potencial mayor que el que su imagen representa y con otras que tienen una mejor imagen de la que cabría esperar sobre la base del análisis de su potencialidad. Además, si definimos las coordenadas de cada ciudad en términos del binomio potencialidad/imagen, cuanto más alejada esté la ciudad del origen de coordenadas, más adaptadas estará la ciudad a las demandas y deseos de sus clientes potenciales y actuales (Cuadro 5). CUADRO 3 LA MATRIZ DE POTENCIALIDAD: LA OPINIÓN DE LOS QUE LAS CONOCEN* Items Ciudades AL FL GF LE MO TC SIC MO CV AA Media * La escala es numérica de 1 a 5 (1=deficiente ; 5= excelente) CUADRO 4 LA MATRIZ DE IMAGEN: LO QUE PIENSAN LOS POTENCIALES CLIENTES* Items Ciudades AL FL GF LE MO TC SIC MO CV AA Media Notoriedad (%)** * La escala es numérica de 1 a 5 (1=deficiente ; 5= excelente) ** La notoriedad está determinada por el porcentaje de encuestados que expresaron su opinión sobre esa ciudad con respecto al total de encuestados (sólo se tabularon aquellas en que el directivo declaraba tener criterio para evaluar al menos tres de las cinco ciudades). CUADRO 5 MATRIZ CONJUNTA POTENCIALIDAD IMAGEN: EL DIAGNÓSTICO* 4 3,8 Imagen 3,6 LE 3,4 FL GE 3,2 AL 3 MO 3 3,2 3,4 3,6 3,8 4 Potencialidad * La escala es numérica de 1 a 5 (1=deficiente ; 5= excelente) 85

9 CONCLUSIONES Estas diferencias nos van a permitir hacer una valoración del posicionamiento de la ciudad en relación con sus características intrínsecas, de su potencialidad respecto de su imagen, de la que se pueden detectar problemas o descubrir oportunidades que pueden ser abordadas o explotadas desde estrategias de desarrollo diseñadas por el city marketing. Este hecho se pone claramente de manifiesto con este trabajo empírico. El panorama de estas ciudades es claro: existen claras diferencias entre potencialidad e imagen. Las diferencias en este caso concreto tienen dos rasgos destacables: 1.- El rango en que se mueven las valoraciones se reduce prácticamente a la mitad cuando pasamos de potencialidad a imagen (si bien, a grandes rasgos y salvo excepciones, el orden en las valoraciones coinciden). 2.- Las diferencias (salvo en el caso de Fuenlabrada) son siempre peores en cuanto a la imagen que en cuanto a la potencialidad. Estos dos rasgos tienen una clara interpretación en términos de city marketing: estas ciudades del sur de Madrid son percibidas de manera poco diferenciada por sus potenciales clientes (que no aciertan a distinguir los fuertes matices que las diferencian) y, además, su imagen es peor que sus características intrínsecas. Es decir, para las empresas madrileñas, las enormes diferencias existente entre Móstoles y Getafe se reducen a pequeños matices al englobarlas en una única percepción indiferenciada (el sur de Madrid) y en la que, además, la imagen desde Madrid es bastante peor que la de las empresas que han tenido ocasión de experimentarlas (y disfrutar de sus indudables virtudes). y menos positiva de lo que la propia potencialidad de las mismas permitiría. Esta imagen negativa y plana de estas ciudades es una deficiencia a solventar mediante estrategias de promoción urbana. 2.- Al tiempo, el punto anterior constituye una enorme oportunidad ya que presupone que cualquiera de estas ciudades, empleando el city marketing, podría apropiarse de un posicionamiento determinado si de manera integrada, coherente y suficiente lo comunicase a su segmento, a los que defina como potenciales clientes o público objetivo (por ejemplo, algún tipo de empresa concreta: comerciales o industriales, tecnológicas o industriales clásicas, medioambientalmente preocupadas...).todos estos posicionamientos están vacantes y podrían ser ocupados de manera relativamente sencilla por la ciudad que diseñase una estrategia de desarrollo teniendo en cuenta el lado de la demanda y empleando para ello el city marketing. % % FICHAS BIOGRÁFICAS HERMENEGILDO SEISDEDOS es profesor del Área de Marketing y Director del Máster en Dirección Comercial y marketing del Instituto de Empresa. Obtuvo su Doctorado en Economía en la Universidad Autónoma de Madrid y ha participado en proyectos de investigación sobre city marketing en la London School of Economics and Political Science (LSE) y en la University of California Los Angeles (UCLA). Realiza investigaciones y consultoría enfocada a ayudar a ciudades y regiones a enfrentarse a sus nuevos desafíos y aprovechar sus oportunidades de desarrollo social y económico. Gildo.Seisdedos@ie.edu Pero el city marketing no permite únicamente detectar y explicar estas divergencias ya que, dada su vocación de herramienta para el diseño de estrategias de desarrollo urbano, es idónea para proponer medidas y articular tales estrategias de desarrollo. A la vista de las diferencias entre potencialidad e imagen que hemos detectado y explicado aparecen deficiencias a solventar y oportunidades a explotar que podían concretarse de la siguiente manera: 1.- La imagen de estas ciudades es una imagen plana 86 REVISTA DE EMPRESA N 0 8 Abril 2004 Junio 2004

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