Vigilancia competitiva como herramienta de mejora del proceso de Diseño para la incorporación de Innovaciones en los Productos empresariales

Transcripción

1 Vigilancia competitiva como herramienta de mejora del proceso de Diseño para la incorporación de Innovaciones en los Productos empresariales Método y herramientas 1

2 Índice 1. Concepto de vigilancia competitiva Concepto de diseño Razones para realizar vigilancia competitiva Principios que debe cumplir un buen sistema de vigilancia competitiva Análisis estratégico del entorno Relación existente entre el modelo de las cinco fuerzas de Porter y las cuatro dimensiones de vigilancia competitiva Resultados esperables para la empresa Relación con el concepto de Benchmarking Método propuesto para llevar a cabo vigilancia competitiva en una PYME Valorización de la información El uso de las patentes El uso de patentes como herramienta de información Patentar como medio de proteger el conocimiento Esquema del proceso de patentar y transferencia de tecnología protegida Resumen del método a seguir Ejemplo de aplicación

3 VIGILANCIA COMPETITIVA 1. Concepto de vigilancia competitiva Se define vigilancia competitiva como el esfuerzo sistemático y organizado por la empresa de observación, captación, análisis, difusión precisa y recuperación de información sobre los hechos del entorno económico, tecnológico, social o comercial; relevantes para la misma por poder implicar una oportunidad o amenaza para la empresa. Por lo tanto, la práctica de la vigilancia competitiva supone que la empresa está informada de lo que está ocurriendo en un determinado entorno. Se define como oportunidad todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva para la empresa, o bien representar una posibilidad para mejorar la rentabilidad de la misma o aumentar su cifra de negocios. Se define como amenaza toda fuerza del entorno que puede impedir la implantación de una estrategia, o bien reducir su efectividad, o incrementar los riesgos de la misma, o los recursos que se requieren para su implantación, o bien reducir los ingresos esperados o su rentabilidad. Por lo tanto, la vigilancia competitiva es una herramienta de gestión que permite a la empresa detectar amenazas y por tanto reducir el riesgo en sus decisiones. La PYME, antes de llevar a cabo cualquier actividad, se preocupa por saber qué es lo que ocurre en su entorno, particularmente en relación con sus competidores y proveedores, con el fin de analizar en qué medida puede afectar a sus objetivos. Para mantener la competitividad en los actuales entornos complejos y de alta velocidad de cambio, la empresa debe tener la capacidad o habilidad de percibir las señales que indican cambios significativos en el entorno, así como controlar día a día las actividades de actores de dentro y fuera del sector. El objetivo de todo ello es poder reaccionar a tiempo y hacerlo en el momento oportuno, ya que las actividades para conocer el entorno y decidir la estrategia pasan cada vez menos por los análisis económicos y la investigación de mercado, y más por los sistemas de vigilancia competitiva. Otro factor importante para el éxito de la PYME es la innovación, y a pesar de su importancia, pocas empresas han desarrollado capacidades para identificar, crear y explotar oportunidades para innovar de manera sistemática. La vigilancia mejora la competitividad de la PYME por su impacto en varios factores: Contribuye al proceso de diseño del producto o servicio. Ayuda a la mejora de la calidad del producto en relación con el de la competencia. Facilita un mayor conocimiento del mercado. 3

4 Ayuda en la planificación estratégica. Ofrece oportunidades para innovar. La importancia para la empresa de estos factores provoca que la vigilancia competitiva deba ser un sistema organizado e integrado en los procedimientos habituales de la misma. Uno de los objetivos de la vigilancia competitiva es proporcionar alternativas para que las empresas se sitúen a la vanguardia en innovación e incrementen su posición competitiva mediante la creación o mejora de sus procesos, productos o servicios anticipándose a sus competidores. Se ha de entender que la vigilancia competitiva no es espionaje ni cuenta con herramientas o prácticas para la obtención de información reservada. La vigilancia debe basarse en la captación, análisis y síntesis, y utilización de la información pública o privada existente. Su correcta interpretación y difusión, impulsan la capacidad de claridad y anticipación de la empresa, sin necesidad de recurrir a prácticas poco éticas de obtención de información sobre competidores, estrategias, etc. En definitiva, la vigilancia ayuda a mejorar la posición competitiva de la PYME frente a sus competidores. La empresa debe decidir en qué áreas debe o quiere estar bien informada en función de qué tipo de innovación en diseño de producto es prioritaria implantar en base a su sector, para tomar decisiones oportunas de acuerdo con su estrategia. La vigilancia competitiva se divide en cuatro dimensiones y según los objetivos estratégicos de cada empresa puede resultar necesario vigilar en una o varias de estas dimensiones. Las dimensiones en las que se divide la vigilancia competitiva son las que se relacionan a continuación: Vigilancia de la competencia: permite obtener información acerca de las empresas que actualmente son competidoras y los competidores potenciales y sobre qué productos comercializan y desarrollan. Vigilancia comercial: el objetivo es recabar datos referentes a clientes o proveedores (evolución de las necesidades de los clientes, solvencia de los clientes, nuevos productos ofrecidos por los proveedores, etc.) Vigilancia tecnológica: el objetivo es captar información del exterior y de la propia organización sobre ciencia y tecnologías disponibles o que acaban de aparecer, seleccionarla, analizarla, difundirla y comunicarla, para convertirla en conocimiento con el fin de tomar decisiones con menor riesgo y poder anticiparse a los cambios. 4

5 Vigilancia del entorno: el objetivo es detectar aquellos hechos exteriores que pueden condicionar el futuro, en áreas como la política, el medio ambiente, las reglamentaciones, las regulaciones, la legislación, la fiscalidad, etc. Vigilancia de la competencia: Competidor actual y potencial Vigilancia comercial: clientes, mercados, proveedores Vigilancia tecnológica: tecnologías disponibles y/o emergentes Vigilancia del entorno: regulaciones, legislación, fiscalidad, política, medio ambiente, reglamentaciones, Las cuatro dimensiones de la vigilancia competitiva. 1.1 Concepto de diseño Para diseñar un nuevo producto, en primer lugar se deben investigar y analizar las necesidades, gustos, preferencias, deseos y características de los consumidores que conforman el mercado objetivo de la PYME. Una vez que se ha recogido y analizado la información siguiendo un proceso de vigilancia competitiva, la PYME ha de diseñar un producto que se encargue de satisfacer las necesidades, gustos y preferencias del consumidor. Un buen diseño contribuye a la utilidad de un producto tanto como a su aspecto. El diseño influye en la apariencia, facilidad de uso, seguridad, etc. de un producto. Un buen diseño puede captar la atención, mejorar el funcionamiento de un producto, reducir costes de producción y, por lo tanto, suponer una ventaja competitiva para la PYME respecto a sus competidores. Diseñar nuevos productos o mejorar los actuales es un factor importante de supervivencia para cualquier empresa. La definición del producto es el resultado del desarrollo de una estrategia empresarial dentro de la cual el diseño desarrolla un papel importante. Diseñar hace referencia al proceso de creación y desarrollo de un nuevo producto o servicio. Diseñar requiere tanto consideraciones funcionales como estéticas. 5

6 Diseñar es la integración de requisitos técnicos, sociales y económicos, necesidades biológicas, con efectos psicológicos y materiales, forma, color, volumen y espacio, todo ello interrelacionado con el medioambiente, que atribuyen un valor añadido al producto que ha de ser percibido por el cliente. La vigilancia competitiva permitirá a la empresa la mejora del proceso de diseño del producto permitiendo incorporar innovaciones competitivas en tecnologías, nuevos materiales y diseño en sus productos finales. La PYME debe realizar esfuerzos para establecer vínculos con sus clientes con la finalidad de conocer sus necesidades a través de diferentes mecanismos. La implantación de un proceso de vigilancia competitiva, además de permitir a la empresa mejorar el proceso de diseño del producto, le facilitará la obtención de información de su sector, cliente, consumidor, proveedor, etc. como manera de apoyar sus esfuerzos de innovación. La innovación en productos implica la comprensión de las necesidades de los clientes y la generación de conceptos de productos nuevos y de productos mejorados a partir de productos ya existentes. El diseño como estrategia de diferenciación del producto La diferenciación del producto es una estrategia de marketing basada en crear una percepción de producto por parte del consumidor que lo diferencia claramente de los de la competencia. El diseño del producto es una herramienta utilizada por las empresas para alcanzar una estrategia de diferenciación del producto respecto al de la competencia. En conclusión, ya que el diseño es una fuente de ventaja competitiva para la PYME, es un aspecto a tener en cuenta a la hora de definir el método de vigilancia que quiere seguir la empresa. 1.2 Razones para realizar vigilancia competitiva Una vez explicado el concepto de vigilancia competitiva y la importancia de la misma en la mejora del diseño de producto para la incorporación de innovaciones, a continuación se relacionan algunas de las razones por las que la empresa debe realizarla, siendo éstas: Detectar las oportunidades antes que la competencia. Conocer el estado del arte en su dominio empresarial, es decir los desarrollos más avanzados como la tecnología punta, las patentes, etc. Tomar posición en su sector. Orientar la I+D. Encontrar socios tecnológicos, financieros, etc. 6

7 Estas razones se incluyen en los objetivos que debe cumplir la vigilancia competitiva: 1. Anticipar: : detectar oportunamente los cambios relevantes que se pueden producir en nuevos productos, en mercados, en competidores, clientes, proveedores, tendencias, diseño, etc., y en definitiva en el entorno de la PYME. Anticiparse a los cambios que se producen en el entorno de la empresa, supondrá una ventajaa para la misma. 2. Reducir riesgos: detectar amenazas, entendiendo como amenazas las patentes, los nuevos productos, las alianzas, etc. y tomar las correspondientess decisiones en función de los riesgos identificados. 3. Progresar: detectar los desfases entre los productos y las necesidades del cliente, entre las capacidades de la empresa y las de sus competidores paraa poder llevar a cabo acciones correctoras. 4. Comparar: reconocer puntos fuertes y débiles de la PYME frente a su competencia. Se entiende por punto fuerte o fortaleza las capacidades, recursos, posiciones alcanzadas y, consecuentemente, ventajas competitivas que pueden y deben servir para explotar oportunidades. Se entiende por punto débil o debilidad, los aspectos que limitan o reducen la capacidad de desarrolloo efectivo de la estrategia de la empresa, constituyen una amenaza para la organización por lo que deben ser controladas y superadas. 5. Innovar: detectar o identificar en el mercado ideas y nuevas soluciones para poder competir mediante la innovaciónn en nuevos productos y/o servicios. 6. Cooperar: detectar oportunidades de alianzaa entre empresas y encontrar los adecuados. socios A continuación se muestra un cuadro resumen de las razones principales para implantar empresa un proceso de vigilancia competitiva: en la Anticipar Reducir riesgos Progresar Comparar Innovar Cooperar Detectar cambios Detectar amenazas Detectar los defases Detectar puntos fuertes y débiles Detectar ideas y nuevas soluciones Detectar oportunidades de cooperación 7

8 1.3 Principios que debe cumplir un buen sistema de vigilancia competitiva La vigilancia competitiva debe cumplir una serie de principios para ser beneficiosa para la PYME y cumplir con los seis objetivos descritos en el punto anterior (anticipar, reducir riesgos, progresar, comparar, innovar y cooperar): La vigilancia competitiva ha de ser un sistema organizado e integrado en los hábitos de funcionamiento de la empresa, es decir, debe formar parte de las funciones cotidianas que desarrolla la PYME. Requiere un enfoque multidisciplinar, afectando a varias o todas las actividades de la empresa. Es tarea de todos los miembros de la PYME ya que cualquier persona de la empresa puede aportar información de valor. La vigilancia requiere que el personal adquiera una cultura de alerta para estar atento a los posibles cambios, oportunidades, etc., ya que no se sabe de dónde se puede obtener información relevante. Es fundamental definir las prioridades informativas de la PYME, ya que es primordial saber sobre qué dimensiones y sobre qué aspectos o temáticas se quiere realizar vigilancia competitiva. Para que el proceso de vigilancia sea eficaz y eficiente el personal de la empresa ha de tener una adecuada cultura de la información. La vigilancia competitiva se debe llevar a cabo desde el más alto nivel de la empresa, es decir, desde los directivos máximos. Es imprescindible crear un departamento de análisis o grupo de personas encargadas de reunir, procesar y distribuir toda la información obtenida mediante el proceso de vigilancia competitiva. La participación activa de todo el personal de la empresa se puede conseguir con incentivos claros que premien la cantidad y calidad de la información aportada, como forma de motivar al personal para colaborar en el proceso de vigilancia competitiva. Respeto a una ética empresarial y a la legalidad vigente, ya que la vigilancia competitiva es una práctica empresarial legal. El verdadero reto y valor añadido está en la selección de la información valiosa, la que ayude a sus usuarios a tomar decisiones. Se han de vigilar otros sectores, ya que las amenazas pueden provenir de sectores diferentes al propio de la PYME. La vigilancia necesita un presupuesto específico para que se pueda planificar y realizar de modo ordenado y controlado. 8

9 Se debe estimular a las redes externas de colaboradores para integrarlos al sistema de vigilancia competitiva implantado en la empresa, pudiendo obtener así información de un mayor número de agentes del sector. 1.4 Análisis estratégico del entorno Las cuatro dimensiones de vigilancia competitiva se desarrollan a partir del modelo de las cinco fuerzas competitivas definido por el economista Michael Porter, que caracterizan la posición competitiva de una empresa. CUATRO DIMENSIONES DE LA VIGILANCIA COMPETITIVA VIGILANCIA DE LA COMPETENCIA ViIGILANCIA DEL ENTORNO AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES VIGILANCIA DE LA COMPETENCIA VIGILANCIA DEL ENTORNO RIVALIDAD DE LOS COMPETIDORES VIGILANCIA COMERCIAL VIGILANCIA DEL ENTORNO PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES VIGILANCIA COMERCIAL VIGILANCIA DEL ENTORNO PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIIENTES VIGILANCIA COMERCIAL VIGILANCIA TECNOLÓGICA VIGILANCIA DEL ENTORNO AMENAZA DE INGRESO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS CINCO FUERZAS DE PORTER Relación entre las cinco fuerzas de Porter y las cuatro dimensiones de la vigilancia competitiva. Se trata de un modelo en el que se describen las cinco fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de una empresa, que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o algún segmento de éste. Michael Porter desarrolló este método de análisis con el fin de descubrir qué factores determinan la rentabilidad de un sector industrial y de sus empresas. Las cinco fuerzas definidas son: 1. Amenaza de entrada de nuevos competidores: para una empresa su mercado o segmento puede dejar de ser atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles de franquearr por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una parte del mercado. 2. La rivalidad de los competidores: para una empresa será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos o los costos fijos sean altos, ya que constanteme nte estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. 9

10 3. Poder de negociación de los proveedores: un mercado o segmento del mercado no será atractivo para la empresa cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos (bienes o servicios que se incorporan al proceso de producción) que suministran los proveedores son claves para la PYME, no tienen sustitutos o son pocos y de alto coste. Esta situación será aún más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante. 4. Poder de negociación de los compradores: un mercado o segmento no será atractivo para la empresa cuando los clientes estén muy bien organizados, el producto tenga varios o muchos sustitutos, el producto no sea muy diferenciado o de bajo coste para el cliente; lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo coste. A mayor organización de los compradores, mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicio y por consiguiente la empresa tendrá una disminución en los márgenes. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente sindicalizarse. 5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos: un mercado o segmento no es atractivo para una empresa si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente, tienen un diseño atractivo o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la empresa y de la industria. 10

11 Amenazaa de entrada de nuevos competidores Poder de negociaciónn de los proveedores Rivalidad entre los competidores existentes Poder de negociación de los clientes Amenazaa de productos y servicios sustitutivos Modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter. 1.5 Relación existentee entre el modelo de las cinco fuerzas de Porter y las cuatro dimensiones de vigilancia competitiva 5 fuerzas de Porter Amenaza de entrada de nuevos competidores Rivalidad entre competidores Poder de negociación de los proveedores Poder de negociación de los compradores Amenaza de ingreso de productos sustitutos 4 dimensiones de vigilancia competitiva Vigilancia de la competencia Vigilancia comercial Vigilancia tecnológica Vigilancia del entorno 11

12 Una vez enumeradas tanto las cinco fuerzas de Porter como las cuatro dimensiones de la vigilancia competitiva, se establece la siguiente relación: La amenaza de entrada de nuevos competidores se puede ver reducida mediante la vigilancia de la competencia, ya que esta primera dimensión de la vigilancia competitiva, realiza un seguimiento de los competidores actuales y potenciales de la empresa, de aspectos tales como el destino de sus inversiones, sus productos, circuitos de distribución, tiempos de respuesta, tipo de clientes y grado de satisfacción, su organización, su capacidad financiera, etc. A partir de los aspectos que analiza la vigilancia de la competencia, también se puede obtener información acerca de la rivalidad entre competidores, otra de las cinco fuerzas competitivas del modelo de Michael Porter. La vigilancia comercial, que se centra en mercados, clientes (evolución de sus necesidades, solvencia, etc.) y proveedores (estrategia de lanzamiento de nuevos productos, sus a su vez proveedores, etc.); proporciona información acerca del poder de negociación de proveedores y del poder de negociación de compradores, dos de las fuerzas competitivas enumeradas por Michael Porter. La vigilancia tecnológica, que se fija en aspectos tales como los avances científicos y técnicos, los productos y servicios, los procesos de fabricación, los materiales, las tecnologías y sistemas de información; proporciona información, conjuntamente con la vigilancia comercial, de la amenaza de ingreso de productos y servicios sustitutos, otra de las cinco fuerzas descritas por Michael Porter. Por último mencionar la vigilancia del entorno, entendida como la vigilancia de la legislación y normativa, el medioambiente y la cultura, entre otros aspectos. Este tipo de vigilancia puede proporcionar a la empresa información general del ámbito o sector en el que se mueve, pudiendo afectar dicha información a cualquier de las cinco fuerzas definidas por el economista Michael Porter. 12

13 Amenaza de entrada de nuevos competidores Rivalidad entre los competidores Vigilancia de la competencia Vigilancia del entornoo Poder de negociación de los proveedores Amenaza de ingreso de productos Vigilancia tecnológica Vigilancia comercial Poder de negociación de los compradores Amenaza de ingreso de productos sustitutos Relación entre las cuatro dimensiones de Vigilancia Competitiva y las cinco fuerzas de Porter 1.6 Resultados esperables para la empresa La PYME que decida hacer vigilancia competitiva y un posterior empleo de la información obtenida, puedee resultar beneficiada en varios aspectos, como los que se detallan a continuación: Alerta sobre amenazas con repercusión en el mercado desde sectores distintos al de la empresa: la vigilancia competitiva permite a la PYME extender el seguimiento sobre hechos significativos más allá de su propio sector, ya que la empresa también se puede ver afectadaa por cambios ocurridos en sectores diferentes al suyo. 13

14 Ayuda a decidir el programa de I+D y su estrategia: los resultados del proceso de vigilancia competitiva desarrollado por la empresa pueden ayudar a la dirección a decidir la orientación de sus proyectos de I+D y el enfoque técnico de los mismos. Contribuye a abandonar a tiempo un determinado proyecto de I+D: la vigilancia competitiva puede proporcionar como resultado el abandono de un proyecto de innovación y la liberación de sus recursos hacia otras inversiones que puedan resultar más productivas y/o rentables para la PYME. Detecta oportunidades de inversión y comercialización: el proceso de vigilancia competitiva puede permitir a la PYME detectar nuevas oportunidades de inversión y comercialización de productos y/o servicios. Facilita la incorporación de nuevos avances tecnológicos a los propios productos y procesos: estar al corriente de las nuevas tecnologías es uno de los principales beneficios que proporciona la vigilancia competitiva y dentro de ésta la dimensión correspondiente a la vigilancia tecnológica. Identifica socios adecuados en proyectos conjuntos de I+D ahorrando inversiones: la idoneidad de un socio en un proyecto conjunto no solo reduce el esfuerzo económico sino que también puede evitar la realización de desarrollos paralelos; el proceso de vigilancia competitiva facilita información a la PYME que le puede ser útil para la elección de un socio adecuado. Permite evitar barreras no arancelarias en mercados exteriores: la vigilancia competitiva también puede extender sus resultados a aspectos como las barreras técnicas a la distribución de productos. Se entiende por barreras técnicas, aquellas barreras comerciales derivadas de la utilización de normas o reglamentos técnicos no transparentes o no contenidos en normas internacionales aceptadas o fijadas en la práctica usual del comercio exterior. 1.7 Relación con el concepto de Benchmarking El proceso de vigilancia competitiva también contempla las actividades de benchmarking. El concepto de benchmarking hace referencia a una técnica que consiste en la observación y análisis de procesos y productos de la competencia con el objetivo de compararlos con los propios e introducir así mejoras en los mismos. El benchmarking empresarial normalmente se realiza con empresas punteras. La importancia del benchmarking no se encuentra en la comparación en sí, sino en el impacto que pueden tener estas comparaciones sobre el comportamiento de la empresa, ya que se considera un proceso útil para lograr el impulso necesario para realizar mejoras y cambios. El benchmarking, al igual que la vigilancia competitiva, se considera una práctica legal. 14

15 El benchmarking se diferencia de la vigilancia competitiva en que éste está centrado en un aspecto o función y en un periodo de tiempo determinado. El benchmarking está principalmente orientado al esfuerzo de mejora incremental dentro, muchas veces, de la política de calidad de la empresa, mientras que la vigilancia competitiva es una función continuada en el tiempo y relacionada a los aspectos estratégicos de la empresa. La relación entre ambos es que la vigilancia competitiva puede identificar qué empresas son candidatas a un benchmarking y también se puede realizar benchmarking de las prácticas de vigilancia competitiva llevadas a cabo por otra empresa. Existe una característica común entre el proceso de vigilancia competitiva y el benchmarking, ya que ambos son procesos de investigación industrial y de captación de información. 15

16 2. Método propuesto para llevar a cabo vigilancia competitiva en una PYME El objetivo del método que se propone a continuación es la mejora del proceso de diseño mediante la implantación de innovaciones en producto, aplicado a la PYME. La vigilancia competitiva debe sistematizarse mediante un método que permita el seguimiento y explotación regular, tanto de los hechos que afectan a la empresa, como del propio funcionamiento del proceso de vigilancia. El método permitirá a la PYME identificar el tipo de innovación a implantar en diseño de producto. Todas las empresas, en mayor o menor medida, realizan vigilancia de su entorno, pero la aplicación de un método definido permite obtener unos mayores resultados, así como definir y delimitar correctamente la función de vigilancia y garantizar la calidad, regularidad y homogeneidad de la misma. Se hace necesario, para realizar vigilancia competitiva y que ésta suponga un beneficio para la empresa, establecer e implantar el método a seguir, el cual debe ir acorde con la estrategia y cultura de la empresa. Se entiende por cultura empresarial lo que identifica la forma de ser de una empresa, y se manifiesta en las formas de actuación ante los problemas y oportunidades de gestión y adaptación a los cambios y requerimientos de orden exterior e interior, que son interiorizados en forma de creencias y talantes colectivos que se transmiten y se enseñan a los nuevos miembros como una manera de pensar, vivir y actuar. Se entiende por estrategia empresarial el resultado del proceso de especificar los objetivos generales de la empresa, los cursos de acción fundamentales, las políticas y los planes de una organización para alcanzar los objetivos definidos de acuerdo con los medios actuales y potenciales de la empresa, a fin de lograr una inserción óptima de ésta en su entorno. El proceso de vigilancia competitiva está compuesto por cinco fases sucesivas que pueden dividirse en dos grupos: las primeras son de captación y organización de la información y las segundas son de generación de inteligencia para la toma de decisiones. En las primeras fases de captación, se tienen los datos e incluso información con sentido general, mientras que en las segundas, la información tiene un valor añadido que la vuelve conocimiento y que al ser utilizado para la toma de decisiones se traduce en inteligencia. Cada una de las fases del proceso de vigilancia competitiva, a pesar de su secuencialidad, debe interactuar y validar sus resultados con el entorno. 16

17 Análisis de las necesidades Captación de la información Analizar, procesar y valorizar la informaciónn Transmisión de los resultados Usar la información (decidir) GRUPO I: Captación y organización de la información GRUPO II: Generación de inteligencia para la toma de decisiones Fases de la vigilancia competitiva Las cinco fases en las que se divide el proceso de vigilancia competitiva, son las mismas en las que se divide el método propuesto. La consecuciónn de estas fases dependerá de la dimensión/es en las que la PYME quiera realizar vigilancia competitiva. Independientementee de la dimensión y número de dimensiones elegidas, se deberán seguir las cinco fases propuestas en el método. Recordar que las cuatro dimensiones de la vigilancia competitiva son: Vigilancia de la competencia Vigilancia del entorno Vigilancia competitiva Vigilancia comercial Vigilanciaa tecnológica Dimensioness de la vigilanciaa competitiva 17

18 Las cinco fases del proceso de vigilancia competitiva son las que se muestran en el siguiente gráfico y se describen a continuación: Análisis de las necesidades Usar la información (decidir) Captación de la información Transmisión de los resultados Analizar procesar y valorizar la información Fases del proceso de vigilancia competitiva FASE I: Análisis de las necesidades. El objetivo del proceso de vigilancia competitiva descrito es el análisis e implantación de innovación en diseño de producto de la empresa para la mejora del mismo e iniciar un salto cualitativo de posicionamiento en el mercado. En esta primera fase la empresa debe plantear un análisis de sus necesidades de información, acordes con el objetivo marcado, que le ayudará a decidir en qué dimensión/es debee realizar vigilancia competitiva. El análisis se basa en la detección y caracterización de las principales tecnologías y conocimientos de la empresa y de su posición competitiva con respecto a clientes y proveedores. La PYME debe decidir sobre qué aspectos quiere estar bien informada y cómo manejar esa información para que le permita anticiparse a los cambios, reducirr el riesgo en sus decisiones y conseguir los resultados esperables. En función de las necesidades de información identificadas (nuevas tecnologías, cambios de mercado, temas legales, tendencias, nuevos materiales, etc.), la empresa ha de decidir en qué dimensión/es de la vigilancia competitiva se quiere centrar. 18

19 A continuación se relacionan una serie de preguntas que le permitirán a la PYME hacerse una idea de en qué dimensiones debe centrar su vigilancia competitiva. El objetivo es poder identificar los factores críticos de vigilancia (FCV). Primera dimensión: Vigilancia de la competencia La vigilancia de la competencia implica un análisis y seguimiento de los competidores actuales, de los competidores potenciales y de aquellos con productos sustitutivos. Para saber si a la PYME le interesa hacer vigilancia competitiva en esta dimensión, se debería plantear las siguientes cuestiones: Competidores existentes: La PYME es una empresa de referencia en el sector? Cuáles son los nombres de los competidores directos de la PYME? Describir con un adjetivo la característica que mejor define a cada uno de los competidores directos de la PYME: caro, barato, especializado, innovador, etc. La PYME compite contra grandes grupos empresariales, con intereses estratégicos, en su segmento de mercado? Existen diferencias entre el producto de la empresa y el de la competencia? La competencia preocupa a la empresa? Considera que es feroz? Por qué? Cuál es la estrategia que está tomando la competencia? Alguno de los competidores de la PYME ha realizado recientemente alguna acción que ha provocado una situación diferente en la relación que la empresa mantenía con sus clientes (Ej. bajada de precios drástica, aumento de publicidad, etc.)? Cómo se reparte la cuota de mercado? La empresa se diferencia de las demás por producto? Competidores potenciales: La PYME considera que los competidores nuevos o potenciales se verían obligados a invertir mucho tiempo en el desarrollo de productos para acceder a su mercado? Necesitarían mucho capital? Los competidores potenciales deberían desarrollar un producto parecido al de la empresa u otro totalmente diferenciado? Tendrían acceso a los canales de distribución de la PYME? Sufrirían alguna situación desfavorable por falta de experiencia, marca mal posicionada, mala localización, etc.? 19

20 En función de las respuestas facilitadas, la empresa podrá saber el grado de conocimiento que tiene acerca de sus competidores, tanto actuales como potenciales, y en función del grado de conocimiento la empresa deber decidir si le interesa centrar su proceso de vigilancia competitiva en esta primera dimensión. Segunda dimensión: Vigilancia comercial La vigilancia comercial dedica su atención a clientes y proveedores de la organización. Para conocer si a la empresa le interesa realizar vigilancia comercial, se puede formular las siguientes cuestiones: Clientes: En qué se puede basar la elección del cliente a la hora de escoger el producto o servicio que ofrece la PYME? El cliente es fiel o fácilmente cambiaría de marca? Los clientes pueden presionar hasta el punto de hacer bajar los precios? Los clientes valoran más el producto de la PYME que el de sus competidores? Proveedores: En el sector al que pertenece la PYME, quién tiene el poder de negociación la empresa o su proveedor? En la relación empresa proveedores/fabricantes, quién tiene más poder? Los proveedores, son complicados de encontrar? Alguna vez la PYME ha establecido un contrato de cooperación con un proveedor? La respuesta a estas preguntas facilitará a la empresa una idea del poder que tienen sus clientes y proveedores en el sector y el grado de conocimiento que tiene la empresa de los mismos. En función de las respuestas y el análisis de éstas la empresa ha de poder decidir si le interesa realizar vigilancia competitiva en esta dimensión. Tercera dimensión: Vigilancia tecnológica La vigilancia tecnológica se centra en el seguimiento de los avances del estado de la técnica y en particular de la tecnología y de las oportunidades / amenazas que genera. Una empresa puede saber si le sería interesante realizar vigilancia tecnológica respondiendo a las siguientes cuestiones. Pueden existir o aparecer productos sustitutivos del producto de la empresa que reduzcan o dejen sin mercado a la PYME? 20

21 Conoce la empresa las tecnologías de las que disponen sus competidores? Cuáles son las tecnologías sustitutivas que afectan directamente al negocio y que pueden permitir mejorar el producto? La PYME está al corriente de las nuevas tecnologías o tecnologías emergentes existentes en el mercado? La respuesta a estas preguntas le puede facilitar a la empresa una visión del grado de conocimiento que se tiene acerca de las tecnologías emergentes en el mercado y de la amenaza de productos sustitutivos. En función del grado de conocimiento que se tenga le puede resultar interesante a la empresa realizar vigilancia competitiva en esta dimensión. Cuarta dimensión: Vigilancia del entorno La vigilancia del entorno centra la observación sobre el conjunto de aspectos sociales, legales, medioambientales y culturales, que configuran el marco de la competencia. Las preguntas que se detallan a continuación pueden facilitar a la empresa su decisión sobre la realización de vigilancia del entorno. La PYME se encuentra en un entorno estable a nivel político? Está la PYME al corriente de las ayudas / subvenciones de las que se puede beneficiar? Tiene la PYME conocimiento de la Política Medioambiental de su sector? Las respuestas facilitadas por la empresa a las preguntas anteriores proporcionarán a la misma el grado de conocimiento que se tiene de cada una de las dimensiones en las que se centra la vigilancia competitiva, y en función del grado de conocimiento se puede decir en que dimensión/es le puede resultar más interesante a la empresa centrar su vigilancia competitiva. FASE II: Captación de la información. Datos en bruto Información utilizable Tratamiento de los datos 21

22 La empresa debe decidir sobre qué aspectos quiere estar bien informada y cómo manejar esa información para que le permita anticiparse, reducir el riesgo en sus decisiones y conseguir los resultados esperables. Una vez la empresa ha decidido en qué dimensiones le puede ser interesante realizar vigilancia competitiva, debe coordinar acciones de búsqueda y tratamiento de la información para posteriormente realizar un filtrado, clasificación y análisis de la misma. La vigilancia debe ser focalizada, es decir, centrada sobre determinados aspectos de la empresa y su entorno, ya que por razones de coste y tiempo de dedicación ninguna empresa puede dedicarse a vigilar y/o subcontratar todos los aspectos. Además, la empresa debe realizar vigilancia competitiva de acuerdo con sus objetivos estratégicos. Los datos en bruto, los utilizados para elaborar la información utilizable que puede obtener una empresa, se dividen en tres tipos: La información de fuente abierta: también denominada información blanca, representa la información abierta que se puede encontrar en bases de datos, periódicos o publicaciones públicas. Esta información es de fácil acceso para la PYME. La información gris: representa la información de dominio no público. La información gris la proporcionan las fuentes públicas que se abren solamente a la gente que está dentro de un círculo de difusión específico. Esta información se puede encontrar en demostraciones comerciales, en la red de vendedores o proveedores o en publicaciones muy específicas. La información oscura / espionaje: es la información recopilada de forma ilegal. La vigilancia competitiva no recoge en su proceso las prácticas ilegales de recopilación de información. En función del tipo de datos que se obtengan será más laborioso tratarlos para conseguir información útil para la PYME. El análisis de las necesidades de la empresa orienta a la misma sobre qué aspectos vigilar, en tanto que las fuentes y técnicas de gestión de la información, muestran cómo captar la información y cómo analizarla. 22

23 Se pueden identificar tres tipos de información en función de su valor: Difusa: es la información más difícil de detectar y a la vez la que tiene más valor para la PYME. Esta información puede modificar el desarrollo de un proyecto. Muchas veces se llega hasta esta información de forma indirecta y cuesta identificarla ya que una vez detectada la fuente es difícil de cotejarla. Latente: se encuentra disgregada y no es de difícil localización pero es complicado unificarla. Suele aparecer en fuentes diferentes y con formatos diversos. Del entorno: se trata de información de carácter generalista, de poco valor para la estrategia de la empresa, pero que marca una pauta o ayuda a ver la tendencia del entorno. Las fuentes de información de la empresa, en función de su origen o procedencia, se pueden clasificar como fuentes de información formales o informales. Fuentes de información formales La PYME puede obtener datos de fuentes de información formales, que son aquellas que tienen las siguientes características: Suelen corresponder con bases de datos o servicios en Internet. Interesan porque homogeneízan el formato de las informaciones primarias y dan la posibilidad de automatizar su explotación. Cuanto más estructurada esté la información, más fácil será hacer tratamientos estadísticos, etc. Interesa no perder los enlaces que tengan a otros documentos. Es necesario comparar y seleccionar la mejor de varias fuentes de información. 23

24 Las fuentes de información formales utilizadas por las empresass continuación: son las que se describen a Leyes y regulaciones Datos estadísticos Clientes / Proveedores Recursos Internet Actualización de normas técnicas de uso continuo Especificaciones de clientes Número disposiciones clientes Importaciones / exportaciones Datos de la oferta, demanda, consumo Nuevos potenciales clientes Nuevos potenciales proveedores Páginas web Listas de distribución especializadas Otros recursos: software, etc. Noticias y datos de mercado Datos de empresas Informaciónn tecnológica Propiedad industrial Oportunidades de negocio Prensa nacional e internacional Prensa sectorial o especializada Noticias lanzamiento de nuevos productos Noticias sobre ferias, seminarios, cursos o eventos Datos y estudios de mercado Informes sectoriales Informes comerciales Cambios de directivos Cambios de accionariado Incidencias de morosidad Incidencias judiciales Movimientos de capital Fusiones y adquisiciones Libros y revistas técnicas Número de proyectos, partners de I+D, resultados Ofertas, demandas de tecnología Número de patentes registradas Patentes Número de marcas similares a las propias Número de marcas de la competencia Número dominios web similares a los propios Número dominios web de la competencia Concursos públicos Pedidos de grandes clientes Pujas online Fuente: CDE Centro de Vigilancia Normas y Patentes, S.L.L. Fuentes de información informales Las fuentes de información informales utilizadas por la empresa, tienen las siguientes características: El origen suele ser conversaciones o negociaciones con clientes, proveedores, etc. A veces son de alto valor, porque tienen mucha relación con nuestros productos y muestran la estrategia de los competidores. Las conversaciones no son el mejor modo para transmitir datos concretos. Puede haber errores de interpretación. Muchas veces es necesario validar con otra fuente. Es necesario formalizarlas cuanto antes para que no se pierdan. 24

25 Las fuentes de información informales utilizadas por la empresa son las que se relacionan a continuación: Inversores Gobierno y sociedad Empleados Clientes y consumidores EMPRESA Competidores Proveedores Medios de comunicación Socios Fuente: CDE Centro de Vigilancia Normas y Patentes, S.L.L. La información obtenida tanto mediante fuentes formales como fuentes informales, puede ser útil para una o varias de las dimensiones de la vigilancia competitiva en las que la empresa se quiere centrar. Por ejemplo, los recursos de Internet (fuente formal), más concretamente las páginas web, pueden facilitar a la empresa información acerca de la competencia, proveedores o clientes, así comoo también información del entorno. La información ha de permitir al usuario tomar una decisión con menor riesgo o sugerir una oportunidad, si es así, la empresa en conjunto se beneficia de la información obtenida. Una vez se ha recopilado la información necesaria, se ha de pasar a la siguiente fase: analizar, procesar y valorizar la información, ya que no todos los datos recopilados durante la fase de captación de la información son válidos paraa la empresa. 25

26 FASE III: Analizar, procesar y valorizar la información Una vez se ha recopilado la información, en función de la dimensión/es en las que la empresa ha decido realizar vigilancia competitiva, es posible iniciar la presente fase de analizar, procesar y valorizar la información. En esta etapa se analiza la información paraa identificar aquella que puede ser relevante y útil para el destinatario final. Necesidad de información Búsqueda Análisis Toma de decisiones Visualización de la información Valor añadido Análisis + Fuente: Clarke, Modet & Cº. En esta fase se debe seleccionar la información que es útil de la que no lo es. Se debe averiguar si se puedee procesar la informaciónn y determinar qué personas de la organización deben conocer esta información. Es importante la difusión de la información ya que esta debe llegar a todas aquellas personas a las que le pueda ser útil para poderla emplear en la toma de decisiones. El objetivo del análisis de la información es obtener resultados de la misma. No basta con buscar la información sino que se ha de tratar y utilizar en las decisiones de la empresa. El exceso de información provoca que pese a la empresa estar atentaa a muchos aspectos, se le puedan pasar por alto aquellas señales clave paraa anticipar el devenir y los cambios. El análisis más adecuado de la información dependerá: Del volumen de la información a analizar. Del contenido o naturaleza de la información. Del formato y de la estructura de la información. 26

27 Herramientas de análisis de la información: La PYME debe decidir entre realizar ellos mismos vigilancia competitiva o subcontratar el servicio. En el caso de decidirse por llevar desde la propia empresa la vigilancia competitiva, deben decidir las herramientas que les serán más útiles para llevar a cabo el proceso. La empresa se puede decidir por un método mixto, llevando a cabo parte de la vigilancia competitiva y subcontratar ciertos análisis. A continuación se describen una serie de herramientas que tienen su aplicación en la vigilancia competitiva, las cuales pueden ser útiles para la empresa: Análisis estadísticos: la realización de análisis estadísticos permite la comparación e interpretación de datos. Minería de texto: es un proceso que aplica automáticamente métodos de análisis de la estructura del texto en grandes volúmenes de información no estructurada, con objeto de extraer conocimiento utilizable, descubrir nuevas tendencias, obtener nuevos puntos de vista y clasificar y organizar informaciones. Bibliometría / cienciometría: hace referencia a la explotación estadística de datos científicos y tecnológicos. Además de poder estudiar la incidencia que determinada disciplina tecnológica tiene entre los trabajos de la comunidad investigadora y los recursos destinados, o el número de patentes que se publican sobre una determinada línea y qué empresas llevan los mencionados trabajos, la bibliometría también permite detectar las relaciones entre las distintas líneas de trabajo o entre centros técnicos y empresas. La bibliometría puede ser subcontratada por la empresa ya que es una técnica compleja y que exige rigor. Scoutismo tecnológico: se trata de una forma más de adquirir y difundir información y conocimiento. El scout tecnológico cartografía las tecnologías y sus mercados así como los desarrollos científicos de los que surgen las nuevas tecnologías. Dependiendo de la empresa el scoutismo puede formar parte de sus actividades o estar subcontratado. Ingeniería inversa: se trata de una herramienta de vigilancia de las tecnologías competidoras. Se trata de una técnica de análisis realizada muchas veces a partir de los resultados de una labor previa de vigilancia, que ha identificado el producto o productos a analizar. Los resultados del análisis pueden dar nuevas informaciones para el sistema de vigilancia que desarrolla la PYME. 27

28 2.1 Valorización de la información La habilidad de comprender, compartir y utilizar información con la finalidad de conseguir los objetivos marcados o desarrollar el conocimiento es lo que se denomina cultura informacional, y es la base de la vigilancia competitiva. Pero no se incluye cualquier información, ya que se manejan grandes cantidades de información que no satisfacen las necesidades de la PYME, incluso pueden llegar a dificultar la consecución de los objetivos de ésta. La característica esencial para que la información sea útil y tenga significado, y por tanto cumpla los fines de la vigilancia, es su valorización. El esfuerzo que supone realizar vigilancia competitiva, la adquisición, tratamiento y difusión de la información que se obtiene, únicamente se justifica si es útil para la toma de decisiones en el ámbito de la empresa. Es esencial que la información que circula contenga significado para sus destinatarios, principalmente para los decisores. Existe un modelo que muestra el proceso mediante el cual los datos brutos que se obtienen en la primera fase de captación de la información del proceso de vigilancia competitiva se transforman en inteligencia, y por lo tanto, en información útil para la toma de decisiones en la empresa. Mundo Físico Modelo mental Decisiones Acciones y hechos Datos en bruto Estructura y definición determinada Información con significado genérico Estándares, criterios y expectativas personales Significado y comprensión personal Datos Información Contexto Inteligencia / Conocimiento Fuente: adaptación del modelo de la consultoría británica P.A. (1994) Para que la información aporte un valor para la empresa, ha de cumplir los siguientes requisitos: La información que se busca ha de responder a las necesidades estratégicas de la empresa, es decir, ha de cumplir con los objetivos estratégicos definidos previamente. La información debe ser contrastada con otras fuentes para corroborar su veracidad. La información debe ser útil en la toma de decisiones o para emprender acciones. 28

29 FASE IV: Transmisión de los resultados. La eficacia de la vigilancia competitiva en la PYME depende del esfuerzo de ésta pero también de la circulación de información entre la empresa y la interfaz tecnológica, empresarial y administrativa. En esta fase se deben establecer los flujos adecuados para que la información llegue a las personas clave dentro de la organización y puedan articular acciones para utilizarla. La difusión y publicación de la información recopilada para que llegue a las personas adecuadas dentro de la empresa es uno de los procesos clave de la vigilancia competitiva, puesto que la información si no está a la disposición de los agentes que la puedan necesitar no tiene ningún valor. Una información útil no difundida correctamente es una información perdida. A continuación se enumeran unas recomendaciones para una buena difusión de la información: Es necesario que la información difundida sea de utilidad para los receptores de la misma. Es necesaria una difusión selectiva a cada usuario si las características de la información obtenida encajan con su perfil de interés. El método más utilizado para difundir informaciones concretas es el correo electrónico. También se pueden utilizar sistemas de comunicación móvil, como por ejemplo SMS, para la difusión de noticias cortas a equipos dispersos. Otro posible canal de difusión de información es Intranet. Se pueden utilizar otros sistemas más informales de transmisión de la información como por ejemplo un tablón de anuncios en el lugar de recreo de los empleados de la empresa. Interesa recuperar y republicar cada cierto tiempo informaciones que han quedado ocultas y olvidadas en una base de datos o intranet para favorecer el cruce de ideas. En esta fase se ha de mencionar el concepto de infoxicación, entendido como la saturación de información y ruido informativo recibido por una persona, que impide al usuario de la información que la misma le sea útil. Este c0ncepto refleja la importancia de hacer llegar a cada destinatario la información que requiera y que le pueda ser útil en el momento adecuado. Un buen proceso de difusión y publicación de la información, ha de cumplir los requisitos y/o funciones que se detallan a continuación, para no caer en infoxicación: A cada usuario se le ha de facilitar la información que encaje con su perfil de interés, puesto que ésta le puede ser útil para la toma de decisiones; un exceso de información puede llegar a dificultar la labor de toma de decisiones, ya que lo importante no es acumular información sino obtener resultados de la misma. La abundancia de información provoca que pese a estar atento a muchos aspectos, se pasen por alto aquellas señales clave para anticipar el devenir de los cambios. 29