Diferentes modelos de PMO

Transcripción

1 Diferentes modelos de PMO

2 Modelos de PMO Cuando estamos hablando de una PMO, qué tenemos en mente? Hay una diversidad de modelos, dependiendo a su vez de un montón de variables: ü Tipo de estructura organizaeva ü Funcionalidades asignadas ü Roles y competencias ü Dimensionamiento ü Sector ü Presupuesto Hasta ahora, si os dais cuenta, todavía no menciono ninguna metodología en concreto. El moevo no es otro, que, aunque son importantes, no condicionan tanto en los comienzos. Si es verdad, que hay muchas organizaciones que empiezan eligiendo primero la metodología. Yo no soy muy amiga de este punto de pareda, aunque reconozco que es una opción más. Mencionar, que es vital pensar tanto en el hoy como en el mañana. Abrir la mente y la visión a medio largo plazo.

3 Diferentes Modelos de PMO Modelos de PMO según William Casey and Wendi Peck (2001) Escuadrón de Combate Estación Meteorológica Torre de Control

4 Modelo Estación Meteorológica Estación Meteorológica Cuando el problema de la Organización es la confusión causada por diferentes Epos de informes elaborados por diferentes gerentes de proyectos y con jergas variadas, la solución sería la Estación Meteorológica. Este Epo de OGP (PMO)sólo informa de la evolución de los proyectos, pero sin intentar influenciar en su dinámica. De la misma forma que en una estación meteorológica, la OGP informa a los pilotos Directores de Proyecto- sobre las condiciones del Eempo, sobre la dirección que los pilotos están tomando, pero sin conducir él mismo el avión, tampoco influencia el vuelo. Su misión es informar. A estación meteorológica no está autorizada a decir a los Directores de proyectos y a sus clientes cómo y que hacer. Responde a preguntas tales como: cómo esta nuestro proyecto? Cuánto hemos consumido del presupuesto hasta el momento en que nos encontramos? Cuáles son nuestros riesgos? Este Epo de OGP también puede ser responsable de mantener una base de datos de documentos históricos de proyectos y lecciones aprendidas. Libro Como Implantar una Oficina de GesEón de Proyectos (OGP) en su Organización. Una guía para mejorar el Rendimiento de su Organización. Antonio Alonso González

5 Modelo Estación Meteorológica (ejemplo) Estación Meteorológica ü No se a vosotros, pero a mi esto me suena mucho. Será que he trabajado años así?. ü Si!, yo asocio esto a los departamentos de informáeca de muchas empresas, medianas o grandes. ü Organizaciones jerárquicas, con estructuras funcionales rígidas. Con departamentos de compras, ventas, RRHH, markeeng, etc. Con departamento de Controlling Financiero y Departamento de InformáEca. ü En el caso en el que yo he trabajado durante muchos años como responsable, el problema es que teníamos ó más, estaciones meteorológicas dando el parte a la vez y que deciros que pocas veces coincidíamos. ü Cuantas tormentas nos han pillado sin aviso. Aparentes días de sol, que se nublan de repente, sin saberlo o viendo que monte esta haciendo sombra. ü Estoy hablando de la época de planes estratégicos a 3-5 años. Presupuestos anuales por departamentos. Sesiones de control de seguimiento de presupuesto. ü Aunque parezca menera, no era tan malo, o sí. Era o sigue, siendo el eselo de muchas organizaciones. Insisto, algunas pequeñas, muchas medianas y casi todas las grandes organizaciones.

6 Modelo Torre de Control Torre de Control Por otro lado, cuando la organización Eene problemas de entrenamiento de personal, usa metodologías caras y de poca aplicación; altos ejecuevos con poca comprensión o visión equivocada sobre Dirección y GesEón de proyectos; lecciones aprendidas no uelizadas en nuevos proyectos; uso y cambio constante de cualquier método y herramientas, etc, es en este caso cuando la Torre de Control parece ser la solución más adecuada. De esta manera, el gerente de la OGP da la dirección a los gerentes de proyectos. Cada gerente maneja su avión y Eene la responsabilidad del vuelo, pero debe de seguir las instrucciones de la torre de control, parecularmente durante el despegue y el aterrizaje. Así los pilotos prestan mucha atención a la torre de control, pues el avión puede caer si las reglas no son seguidas. La Torre de Control establece la metodología de Dirección y GesEón de proyectos, incluyendo la GesEón del riesgo, definición de roles y responsabilidades, comunicación, geseón de objeevos, lecciones aprendidas y herramientas. También es responsable de la consultoría interna, en el senedo de garanezar que la metodología será seguida, por la constante mejora en los procesos.

7 Modelo Torre de Control (ejemplo) ü Pues este también me lo conozco. De todos los modelos en los que he trabajo, en mi caso, es por mucho el que menos me gusta. ü Era un proyecto, dihcil, muy complejo y además no salió muy bien. Os pongo en antecedentes: ü Año 2004, por entonces en Mitsubishi Motors habíamos conseguido estabilizar nuestra instalación del ERP SAP. Para los que conozcáis este mundo, teníamos implantados FI- CO- PA- TR- MM- WM- SD. Mandan un de la central de Holanda, convocándonos una reunión urgente e importante en España que resulto ser un kick- off (Arranque de proyecto); Roll- out del modelo Europeo de SAP. En este proyecto solo tenían FI- CO- MM- SD. Socorro, faltan cosas. Esto no va a ir bien. ü Proyecto de 9 meses (todo un embarazo), para luego llevarse toda la informáeca a Alemania. Liderado por Accenture Alemania, para más INRI. ü Que modelo de PMO tenían? Premio, Torre de Control (además Alemana, uff!). No exagero. A mí, como responsable del chiringito SAP de España, me toco en el reparto ser la SPOC ; Single Point of Contact. No digo más, tan solo que el proyecto duro 9 meses + 16 más para estabilizarlo. ü Fue mi úlemo proyecto en Mitsubishi, aprendí muchísimo, pero, sufrí mucho más. Capitán Spock

8 Modelo Escuadrón de Combate Escuadrón de Combate Las organizaciones cuyo negocio es hacer proyectos necesitan estar permanentemente atentas a la capacitación de su personal en Dirección Y GesEón de proyectos. En general la persona que contrata y trata con los gerentes de proyecto sabe muy poco sobre la función. Por otro lado, es fundamental para la Organización que sean se seleccionados correctamente, bien entrenados y que pertenezcan a la Organización. La solución, en este caso, es el Pool de Recursos o Escuadrón de Combate. En este caso la parecipación del gerente de una OGP es bastante significaeva. Indica a los Directores de Proyectos cuándo entrar en la cabina y cuándo despegar. Igual que en el aire, todos los pilotos deben estar en estrecha consonancia y volando en la misma dirección. Algunos pilotos pueden ser verdaderos ases, otros no tanto, pero el gerente de la OGP es evaluado por el desempeño del pool. No se trata de un Epo de estructura que sólo con su implantación se puede dejar sola, sin soporte. Al contrario, el Escuadrón de combate requiere algunos cuidados: ü El gerente del pool debe ser el responsable de designar los gerentes a los respecevos proyectos y el pool es la única fuente disponible en la Organización. ü Los ejecuevos no pueden contratar a gerentes de proyectos que no sean del pool o,p por lo menos, sin consultar al gerente. ü El gerente del pool es la autoridad máxima en lo que respeta a su equipo

9 Escuadrón de Combate Modelo Escuadrón de Combate (ejemplo) Como ya he comentado, por la estructura organizaeva de Mitsubishi, para los proyectos internos de la importadora, operábamos con un modelo Epo Estación meteorológica. La complejidad aumentaba, ya que a su vez éramos los distribuidores únicos en España. Teníamos clientes importantes, cada uno de los concesionarios de la red en España. ü Pues si, cara a los proyectos con la Red de Concesionarios, se podría decir que las 14 personas que llegamos a componer el departamento de IT, en el momento de más auge, éramos un Escuadrón de combate. ü Teníamos asignadas competencias por áreas Epo: comunicaciones, comercial, post venta, almacenes ü A destacar que cada 2-3 años, cambiamos de competencias, ya que terminábamos bastante quemados. El cambio era bueno para nosotros y para la red de concesionarios. ü Muchas de las batallas nuevas, las abordábamos con escuadrones de apoyo externo (proveedores cualificados). Internamente no disponíamos de tantos aviones, helicópteros, etc, para asiser a todas las batallas y guerras que teníamos. La red de concesionarios propios de Mitsubishi se creo del (en los comienzos se compareó red con Mercedes Benz). ü A favor, tuvimos muchos medios a nuestro alcance, con buenos comandantes funcionales en Eerra que nos apoyaban. El proyecto fue muy bonito, además de muy ambicioso. Como siempre, sufrimos lo suyo, pero os aseguro que mereció la pena.

10 Agradecimiento Muchas gracias, Antonio, por darme tu consenemiento para uelizar contenidos de tu libro. Lo leía hace unos años y recordaba, entre otras temas, los uelizados en este documento con mucho agrado. Mi aportación, he preferido que sea, completarlos con alguno de los proyectos vividos en primera persona. Perfil de linkedin En un próximo post, añadiré alguno nuevo, inspirado en los mencionados hasta ahora. Antonio, seguro que por tu puesto actual y por la empresa en la que estás, ING, Eenes mucho que aportar y completar desde el punto de vista de AGILE. Libro Como Implantar una Oficina de GesEón de Proyectos (OGP) en su Organización. Una guía para mejorar el Rendimiento de su Organización. Antonio Alonso González

11 Modelo Opo Hangar Modelo Hangar Si estamos planteándonos que Epo de Modelo de PMO se va a adaptar mejor a nuestras necesidades y a nuestra Organización, esta claro que hemos dado ya un paso importante. Estamos a un nivel en que la cultura en GesOón de Proyectos esta asumida y la vemos como necesaria. Tenemos proyectos, probablemente de disentas tamaños, dificultad, diversidad de requisitos y necesidades. ü Que tal un modelo Opo Hangar? ü Las estructuras para Hangares Eenen que disponer de amplias entradas son estructuras realizadas por especialistas cobijan en sus instalaciones Los hangares de mantenimiento suelen disponer de un conjunto de puentes grúa y/o de plataformas ü Algo así, pensáis que podría ser beneficioso para GesEonar mejor nuestros Proyectos?. ü Un espacio en común desde donde podamos GesEonar los Proyectos, cuando no estamos en vuelo o misión. Donde almacenar, repuestos, arreglar o mejorar nuestros procesos ü Una vez más, cuando nos plantemos un modelo de algo, a mi siempre me gusta analizar y compararlo con otros sectores que hacen cosas parecidas y que nos pueden inspirar. ü No nos olvidemos que ninguno de estos modelos es excluyente. Un escuadrón de caza ueliza buenos hangares, con toda seguridad. ü Lo importante es definir una estrategia de paroda: Que es los que de verdad necesitamos y poco a poco ir mejorando los nuevos procesos.

12 Modelo Club de Aeromodelismo Modelo Club de Aeromodelismo Este modelo, yo lo asocio bastante a la comunidad AGILE Spain. Donde un grupo de buenos especialistas, se juntan para comparer experiencias, recursos. Donde organizan eventos y acevidades. Hacen networking y divulgan el Agilismo dentro y fuera de su comunidad. ü El Club de Aeromodelismo xxx es un grupo de amigos unidos con un mismo fin, pracecar y fomentar el aeromodelismo. ü Siempre te han gustado los aviones y te gustaría pracecar el aeromodelismo? ü El Club cuenta en la actualidad con xx socios propietarios y el resto socios deporevos que comparten la uelización de las pistas de vuelo... Esta puede ser una opción más. Tenemos que construir nuestra propia PMO? Podemos colaborar, parecipar en un club con otros socios para geseonar mejor nuestros proyectos.

13 Modelo Aeropuerto de Ciudad Real Modelo Aeropuerto de Ciudad Real No es broma! Y como ya comenté en mi primer post, este es el menos recomendable. Problema, que por desgracia ha habido y sigue habiendo proyectos de implantación de una PMO que se asemejan a este modelo. ü Yo quiero una PMO y la mando construir. ü Hemos analizado bien las necesidades? Es el momento oportuno? Va a ser rentable? Tenemos un número de proyectos que jusefique esta inversión?. ü Como siempre: una cosa es QUERER y otra muy disenta PODER o DEBER. ü Personalmente, en los úlemos años me he encontrado que, pocas, pero alguna que otra organización nos ha pedido montarles un modelo de este Epo. En la mayoría de las ocasiones han visto que o no era el momento, o que el modelo elegido no era el adecuado. ü Antes de seguir adelante, mi consejo es, pensar y analizar cual ha sido el resultado de la foto que adjunto?.

14 AGILE GesOón del Por]olio- PMO Por úlemo, quiero completar este documento con tres diaposievas que presento Xavier Albaladejo (Everis) en la CAS2013 en su ponencia Agile- Lean ProducOvity Improvement Framework. Yo llevo Eempo debaeendo cual es el enfoque dentro del colecevo AGILE sobre la GesEón del Porfolio de Proyectos. No me atrevo a mencionar el termino PMO. Yo considero que una PMO es una especie de paraguas que da cobijo a muchos temas en el ámbito de la GesEón de Proyectos. Con esto no digo que necesitemos ese paraguas, siempre. Hasta la ponencia de Xavier, yo veía todo el tema de AGILE - LEAN más como metodologías y filosoha. Pensaba que el tema de la GesEón del Porxolio o de la PMO estaba a otro nivel. Dejo tres de la diaposievas como posible idea de una nueva forma de GesEonar el Porxolio de Proyectos. L o dicho, yo no me atrevo a llamarle PMO, ya que los conceptos son parecidos en algunos temas, pero disentos en otros. El caso que presento Xavier esta basado en ejemplos reales con los que están trabajando La ponencia competa se puede ver en: hyp:// (minutos 00:16 al 00:499)

15 AGILE GesOón del Por]olio- PMO

16 AGILE GesOón del Por]olio- PMO

17 AGILE GesOón del Por]olio- PMO

18 Consultora Artesana. GesOón de Proyectos