Football Money League Conclusiones y un análisis desde la prespectiva Latinoamericana

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1 Football Money League Conclusiones y un análisis desde la prespectiva Latinoamericana Marzo 2011

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3 Contenidos 4 Introducción 5 Análisis a través del tiempo 6 Evolución 2003/2010 de los 10 primeros 8 Distribución de los Ingresos según la Liga 12 Diferencias con los Mercados Latinoamericanos

4 Es replicable el modelo de éxito de los clubes que más facturan en Europa? Cuáles son las principales diferencias de la concepción de negocios en los mercados centrales y en el mercado latinoamericano? Acciones que permitieron a los 10 clubes más ricos de Europa posicionarse y mantenerse 4

5 Análisis a través del tiempo: Desde el primer informe realizado por Deloitte en la temporada 1996/97 hemos podido observar cambios significativos, desde la facturación global de los primeros 20 del ranking de 1,2 billones de Euros a los 4,3 obtenidos en la temporada 2009/2010. Amplios factores han originado esos cambios: Nuevas tecnologías han diversificado de manera notable la forma de transmitir los partidos y han generado modificaciones significativas en los derechos de televisión y en los ingresos derivados de esta exposición como los sponsoreos. El otro motor del cambio ha sido el rediseño de los estadios considerando a los mismos como una unidad de negocios en sí misma, lo que definitivamente establece a la industria del deporte como un competidor, por lo menos en estos aspectos, de la industria del espectáculo. Este enfoque es el que permitió reformular las pautas del juego y, como veremos más adelante, potenciar el posicionamiento de los 10 clubes más grandes de Europa. Los partidos de fútbol no compiten solamente con otros eventos deportivos, sino que compiten por conquistar el ocio del espectador. Medido de esta manera, el máximo competidor por el N 1 del ranking no es el FC Barcelona sino Disney Football Money League Analisis a través del tiempo 5

6 Evolución 2003/2010 de los 10 primeros A simple vista pueden analizarse algunos factores: La Premier League perdió la primera y segunda posición, principalmente producto de la devaluación de la libra esterlina respecto del Euro, pero no su preponderancia en cantidad de equipos e importe bruto facturado. Los dos equipos más grandes de España no sólo están sacando ventaja con respecto al resto de los competidores de su categoría sino que parecen haber llegado a la cima del ranking para permanecer varios años. Estos dos fenómenos tienen su explicación en el mismo hecho: el producto deportivo. Tanto la Premier League como los partidos del FC Barcelona y el Real Madrid concentran el mayor interés de los amantes del fútbol por una sencilla razón: la congregación de los mejores jugadores del planeta en sus partidos hace que los espectáculos sean mejores que los de otras ligas. Es por eso que quien más paga es quien más factura a la hora de considerar la relación salarios de jugadores vs facturación de clubes Evolución gráfica de los primeros diez lugares en el período 2003/2010 del Football Money League / / / / / / /10 Manchester United Real Madrid AC Milan Chelsea Juventus Arsenal FC Barcelona Internazionale Bayer Munich Liverpool 6

7 Este fenómeno también es ampliamente estudiado en el libro «El fútbol es así» de Stefan Szymanski y Simon Kuper, quienes a través de datos relevados en las distintas instituciones han llegado a la conclusión de que los clubes con mejores resultados son lo que más pagan a los jugadores en una ecuación mayores salarios = mayores resultados deportivos A la que podríamos agregarle mayores salarios = mayores resultados deportivos = más cantidad de televidentes = mayor nivel de facturación En el ranking anterior claramente observamos cómo crece la participación del FC Barcelona a partir de la explosión del Modelo Masía, con la consolidación y altos rendimientos de jugadores como Messi, Xavi, Iniesta, Pedro o Bojan. En definitiva los grandes espectáculos se hacen con grandes actores y la Premier League y la Liga española cuentan con los mejores generadores de espectáculo del mundo del fútbol El posicionamiento del Real Madrid responde también a la existencia de grandes jugadores pero -a diferencia de su rival- la mayoría surge de la compra de figuras de otros clubes. Football Money League Evolución 2003/2010 de los 10 primeros 7

8 Distribución de los ingresos según la Liga Si analizamos cada una de las ligas por separado, podemos encontrar puntos de contacto entre los clubes del ranking que permiten comprender cómo se mueve la generación de ingresos en cada una. Los cuadros detallados nos permiten sacar algunas conclusiones sobre la evolución del modelo de negocio en las 5 principales Ligas y mercados del mundo del fútbol (España, Inglaterra, Italia, Alemania y Francia): En España se ve claramente que el diferencial se obtiene a partir de la comercialización de los derechos de televisión. A pesar de que en España los mismos son negociados por cada uno de los clubes, los de las dos principales instituciones son manejados por la misma empresa lo que permite un nivel similar de ingreso porcentual. En Inglaterra es curioso descubrir que existe una distribución muy similar a la española, con la diferencia de que los ingresos por matchday, o día de partido, son más significativos que en la liga ibérica. Esto se debe a que los estadios de la Premier son más modernos en términos generales que los españoles, y permiten brindar una oferta integral tanto en los encuentros de fútbol como en todos los demás eventos que puedan realizarse en esos espacios multi eventos en los que los estadios modernos se han convertido (cuentan con restaurantes con vista al campo, palcos vips con variedad de servicios, centros de compras con locales de todo tipo, patios de comida, salas para eventos y más detalles que han permitido generar nuevas unidades de negocios y especialidades profesionales como gerentes de estadio). Distribución de Ingresos Ponderados Entre Real Madrid, FC Barcelona y Atlético de Madrid 31% 42% 27% Matchday Broadcasting Commercial Distribución de Ingresos Ponderados entre Manchester United, Arsenal, Chelsea, Liverpool, Manchester City, Tottenham Hotspur y Aston Villa 27% 42% 31% Matchday Broadcasting Commercial Distribución de Ingresos Ponderados entre Olympique Lyonnais y el Olympique de Marseille 31% 52% 17% Matchday Broadcasting Commercial Los principales clubes han reformado sus estadios o construido nuevos de acuerdo con las modalidades de negocio establecidas por las últimas tendencias 8

9 Un ejemplo que ilustra este punto es el Veltins Arena: ese multi espacio es la principal razón por la que el Shalke 04 ingresó en el ranking de los 20 clubes que más facturaron en Europa en la temporada 2002/2003 y nunca volvió a salir de los primeros 20 lugares. Asimismo, el Arsenal pudo ingresar en el top 5 del Money League en la temporada 2006/2007 cuando se mudó al Emirates Stadium, con un crecimiento de 71,5 millones de euros en su facturación. Un modelo diferenciado de las dos Ligas más importantes (entre España e Inglaterra ocupan 11 lugares del total de los 20 puestos y facturan el 58% del total) es el modelo alemán donde el 48% de los ingresos proviene de la gestión Comercial producto de los grandes acuerdos de sponsoreo firmados por los principales clubes con las marcas más importantes de dicho país. Un caso especial es el del fúltbol italiano: si bien sus estadios no se han renovado al ritmo del resto de Europa, el Calcio sigue siendo lo suficientemente atractivo como para que sus derechos de televisión sigan cotizados entre los más altos del mundo. Distribución de Ingresos Ponderados entre Bayer Munich, Hamburger SV, Shalke 04 y VfB Stuttgart 48% 24% 28% Matchday Broadcasting Commercial Distribución de Ingresos Ponderados entre AC Milan, Internazionale, Juventus y AS Roma 26% 61% 13% Matchday Broadcasting Commercial Football Money League Distribución de los ingresos según la Liga 9

10 Por último, aparecen los dos representantes franceses que son modelos particulares que dificultan su análisis en conjunto como representantes de la liga gala. Esto es fruto de que Olympique Lyonnais es el club de mayor índice de crecimiento de los últimos 20 años en Europa, pasando de ser un modesto club de provincia al multicampeón francés y uno de los animadores de las competencia europeas. Su modelo de gestión podría generar un informe aparte, pero podemos detallar brevemente algunas de las claves de su éxito según lo detallan Stefan Szymanski y Simon Kuper: Priorizó el producto deportivo como un estandarte comandado por su junta directiva: los que establecen el modelo del juego del club son el presidente y dueño de la institución en conjunto con el manager y un par de colaboradores más. Ellos son los que definen qué jugadores se compran y cuáles se venden. El cuerpo técnico de turno debe adaptarse a ese modelo y no a la inversa. Esto permitió generar una estabilidad en el tiempo en el esquema de juego. Descubrió algunos secretos del mercado de fichajes: nunca comprar jugadores menores de 18 años ya que podrían no llegar a desarrollar su potencial, es modelo de riesgo más conservador que a lo largo del tiempo tiende a sostenerse por la disminución de errores que esto genera. Nunca comprar un jugador después de su éxito en una competición (pueden ser jugadores de un solo éxito) sino analizar su desempeño a través del tiempo. Venderlos a partir de los 28 cuando su desempeño físico tiende a decaer. 10

11 Siempre tener un precio de referencia por sobre el cual vender al jugador. Para el OL no existen jugadores intransferibles. Tener más de una opción por puesto. De esta manera, los jugadores que reemplazan a los vendidos no pasan por un período de adaptación. Estos puntos y más permitieron al Olympique posicionarse como uno de los mejores equipos de Europa que entiende que la continuidad y la constancia son el secreto del éxito cuando se dirige un club de manera profesional. No está obsesionado por los resultados sino por conseguir sus objetivos en cuanto al funcionamiento de equipo. En otras palabras como lo describe su presidente: «La Champions no es nuestra obsesión, es un resultado que se dará con el tiempo; nuestra obsesión es gestionar el club para que cuando esto ocurra sea un escalón más para el cual encontrarnos preparados. Una etapa que podemos usar como un apalancamiento para un paso más hacia ser el mejor equipo del mundo». "La Champions no es nuestra obsesión, es un resultado que se dará con el tiempo; nuestra obsesión es gestionar el club para que cuando esto ocurra sea un escalón más para el cual encontrarnos preparados. Una etapa que podemos usar como un apalancamiento para un paso más hacia ser el mejor equipo del mundo." Cabe aclarar que todo esto lo pueden hacer porque están en una ciudad no tan fanática del fútbol como otras y la prensa los acompaña en su crecimiento. Sin presiones sociales excesivas todo es más sencillo. Football Money League Distribución de los ingresos según la Liga 11

12 Diferencias con los mercados Latinoamericanos La realidad de los mercados Latinoamericanos plantea muchos interrogantes y pocas certezas sobre cómo replicar modelos de éxito de los mercados centrales. Y los plantea porque la resolución no radica en replicar sino en encontrar modelos autóctonos que se adapten a cada uno de los distintos mercados latinoamericanos. No sería así la misma la solución a aplicar en Argentina que la que se tendría que aplicar en Chile, Colombia, Perú, Uruguay, Ecuador. Cada uno tiene sus diferencias. La principal contra para realizar un análisis certero es la falta de datos confiables. El único estudio que Deloitte pudo realizar en Latinoamérica data de 2006, aunque tampoco se pudo analizar a nivel de detalle de clubes sino a nivel federaciones. El dato más relevante fue que la mayor fuente de ingresos surge de la venta de jugadores (50% en Argentina; 30% en Brasil; 23% en México, donde el sponsoreo lo supera por el 26%). La situación detallada nos presenta si una alternativa de modificación es aplicable a toda Latinoamérica. La exportación de jugadores y creadores de espectáculo es lo que empobrece el producto deportivo de los campeonatos de la región. Año a año jugadores cada vez más jóvenes emigran a mercados de segundo y tercer nivel. Esto genera que los deportistas que quedan en los mercados locales presenten un estandar muy inferior al nivel potencial de esos campeonatos. La dicotomía Asociaciones sin Fines de Lucro vs Sociedades Anónimas Deportivas se transforma en una falacia cuando se observa que los dos equipos que encabezan el ranking en Europa son Asociaciones Civiles sin Fines de Lucro como el Real Madrid y el FC Barcelona. La verdadera dicotomía es Dirigentes Profesionales vs Dirigentes Amateurs. Este es un desafío que todos los actores de la industria podemos enfrentar. Nuestra experiencia, profesionalidad y pasión está a disposición de quienes quieran transitar este camino necesario. Es hora de que la profesionalización llegue a la gestión del fútbol en Latinoamérica, y en cada uno de los mercados vemos ejemplos de cómo este camino se está comenzando a transitar. Nuestro compromiso es acompañar a los clubes en ese camino que devuelva a los campeonatos de la región el brillo de otras épocas, pero con las herramientas profesionales de la actualidad. 12

13 Encuéntrenos en:

14 Contactos Daniel Vardé Socio de Deloitte Líder de Sport Consulting en LATCO (+54 11) Juan Anlló Lider de Proyecto - Sport Consulting jmanllo@deloitte.com ( )

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16 Deloitte se refiere a una o más de las firmas miembros de Deloitte Touche Tohmatsu Limited, una compañía privada del Reino Unido limitada por garantía, y su red de firmas miembros, cada una como una entidad única e independiente y legalmente separada. Una descripción detallada de la estructura legal de Deloitte Touche Tohmatsu Limited y sus firmas miembros puede verse en el sitio web Deloitte presta servicios de auditoría, impuestos, consultoría y asesoramiento financiero a organizaciones públicas y privadas de diversas industrias. Con una red global de firmas miembros en más de 150 países, Deloitte brinda sus capacidades de clase mundial y su profunda experiencia local para ayudar a sus clientes a tener éxito donde sea que operen. Aproximadamente profesionales de Deloitte se han comprometido a convertirse en estándar de excelencia. Este material y la información contenida en el mismo son emitidos por Deloitte & Co. S.R.L. y tienen como propósito proporcionar información general sobre un tema o temas específicos y no constituyen un tratamiento exhaustivo de dicho tema o temas. Por lo tanto, la información contenida en este material no intenta conformar un asesoramiento o servicio profesional en materia contable, impositiva, legal o de consultoría. La información no tiene como fin ser considerada como una base confiable o como la única base para cualquier decisión que pueda afectar a ustedes o a sus negocios. Antes de tomar cualquier decisión o acción que pudiera afectar sus finanzas personales o negocios, deberán consultar a un asesor profesional calificado. Este material y la información contenida en el mismo están emitidos tal como aquí se presentan. Deloitte & Co. S.R.L. no efectúa ninguna manifestación o garantía expresa o implícita con relación a este material o a la información contenida en el mismo. Sin limitar lo antedicho, Deloitte & Co. S.R.L. no garantiza que este material o la información contenida en el mismo estén libres de errores o que reúnan ciertos criterios específicos de rendimiento o de calidad. Deloitte & Co. S.R.L. expresamente se abstiene de expresar cualquier garantía implícita, incluyendo sin limitaciones garantías de valor comercial, propiedad, adecuación a un propósito particular, no-infracción, compatibilidad, seguridad y exactitud. La utilización que ustedes hagan de este material y la información contenida en el mismo es a vuestro propio riesgo, y ustedes asumen plena responsabilidad y el riesgo de pérdidas resultantes de tal empleo. Deloitte & Co. S.R.L. no será responsable por ningún perjuicio especial, indirecto, incidental o contingente, derivado como consecuencia de su utilización, o de orden penal o por cualquier otro perjuicio que ocurriere, sea en una acción relacionada con un contrato, norma, agravio (incluida, sin limitaciones, una acción por negligencia) o de otro tipo, relacionado con la utilización de este material y la información contenida en el mismo. Si alguna parte de los párrafos anteriores no resultara aplicable por cualquier razón que fuere, el resto de lo manifestado será, no obstante, aplicable Deloitte & Co. S.R.L. Todos los derechos reservados.