"Debemos, entre todos, dignificar nuestra profesión de gerentes, es cada vez más necesario que formemos más y mejor".

Transcripción

1 "Debemos, entre todos, dignificar nuestra profesión de gerentes, es cada vez más necesario que formemos más y mejor". Rafael Hernández Alcalá es, desde hace poco más de un mes, el nuevo Director General de Aymerich Golf Management. Después de prestar sus servicios como ejecutivo en IBM y, posteriormente en Vodafone, decidió cambiar radicalmente su futuro profesional: cursó un master de gestión de campos de golf y trabajó como director en Panorámica y Golf La Moraleja, donde estuvo casi cuatro años. Tres meses después de dejar el club madrileño, se ha puesto manos a la obra en lo que para él es "la dedicación al desarrollo del sector del golf en España". "Tengo un especial cariño a esta empresa, porque en ella hice el master de Dirección de Campos de golf y porque fue la empresa que me ofreció la primera oportunidad de entrar en el sector del golf, concretamente en la dirección de Panorámica. De mi etapa en este club tengo buenísimos recuerdos: un sector nuevo y, además, relacionado con mi hobby de toda la vida. Así que, cuando me llamaron, acepté encantado la responsabilidad que el consejo de la Sociedad me brindo". 1 / 6

2 - Una oportunidad que llega en un momento difícil para la compañía, o al menos eso es lo que se conoce desde fuera... - Aymerich se encuentra, como ocurre en otras muchas compañías españolas en estos momentos, en una situación financieramente complicada; pero en una situación sólida de negocio. Y esta coyuntura tiene una explicación clara: el sector del golf ha crecido en estos últimos años, y especialmente en la costa, muy ligado al boom inmobiliario. Aymerich Golf Management creció y se posicionó de la mano de esta oportunidad. Cuando el sector turístico y el inmobiliario han entrado en una época recesiva, se produce un apalancamiento financiero que carga a la compañía. No obstante, y gracias a que Aymerich, como compañía de servicios, tiene diversificado su negocio en ámbitos como el mantenimiento de campos, management, explotación, proyectos y desarrollo de campos de golf, así como el Club AGC con una red de más de 35 campos, tiene una posición sólida en el mercado para afrontar el futuro. La compañía tiene dos grandísimas patas sobre las que apoyar su estabilidad. Una de ellas es AGC. La expansión y desarrollo del golf en España está facilitando la entrada al sector de muchos nuevos jugadores, a razón de un 10% anual. La otra son los soportes y los servicios básicos para los gerentes. Creo que el servicio de Management es una de las patas de negocio que más futuro tienen en España. - Cuáles son ahora tus principales objetivos? - Mi misión actual es, sin duda, y tras el desarrollo del plan de futuro de la compañía a corto, medio y largo plazo, posicionar a la empresa en un mercado recesivo, no expansivo, basado en el negocio recurrente. Es, por lo tanto, una situación de redimensionamiento y adaptación de la estructura a los negocios recurrentes de una compañía que, en 2009, facturó más de nueve millones de euros y que cuenta con más de 200 profesionales en toda la geografía española. Para ello hemos creado una estructura con una Dirección de Operaciones, dedicada a dar soporte a las gerencias, a cargo de Ignacio Ansaldo, una Dirección de Expansión de Negocio que llevará Jesús Durán, ambos con la experiencia de haber gerenciado directamente campos 2 / 6

3 de golf, mas una Dirección Financiera y de Recursos Humanos y una Dirección Técnica dedicada a todo lo relacionado con servicios de mantenimiento, asesoramiento etc. - Cómo se traduce eso en el trabajo de los directores de vuestros clubes? - Una de las bases sobre las que apoyo la nueva Dirección de Aymerich es dotar a todas las gerencias de la responsabilidad sobre la cuenta de explotación de cada una de las unidades de negocio y, por tanto, del plan de futuro de la compañía, que se compone de la suma de las partes., no de individualidades. Para todo ello, Aymerich cuenta con servicios de asesoramiento para los directores a todos los niveles: agronómico, de Management, legal, económico... - En qué forma te sirve tu experiencia en la Dirección de clubes, tanto sociales como comerciales, a la hora de enfrentarte a este nuevo puesto? - Dentro de los negocios de Aymerich existe gestión de clubes comerciales y privados. Entiendo que son absolutamente distintos y que las personalidades de sus gerentes deben serlo también, aunque la formación sea igual de importante. En las explotaciones comerciales la prioridad es el mantenimiento del campo y la labor comercial, además de la pura gestión; mientras que en los clubes sociales, el servicio al socio es prioritario para una buena gestión. Resumiendo, las labores son muy parecidas pero el orden distinto. Pero tienen algo en común: la labor de un gerente, tanto en un tipo de campo como en otro, es la capacidad para coordinar en tiempo un equipo de personas que hagan la estancia del socio o del cliente lo más grata posible. Y ahí está una de las claves. Yo he puesto especial énfasis, en estas primeras actuaciones dentro de la compañía, en la importancia de la fidelización de nuestros clientes y en algo que entiendo básico para nuestro desarrollo: los jugadores que vayan a cualquiera de nuestros campos encontraran distintos entornos, pero deben saber lo que se van a encontrar en cuanto a servicios, y calidad de los mismos. Esa especie de uniformidad que todos sabemos que vamos a encontrar cuando acudimos de manera repetitiva a tiendas, restaurantes o cadenas comerciales. 3 / 6

4 - Me gustaría profundizar un poco más en un tema que ya hemos tocado y que puede servir también como sugerencia para otros directores de clubes: cómo se puede afrontar esta situación de crisis económica. - Las acciones básicas son: adaptarse al mercado recesivo estructuralmente y posicionarse de forma sólida para cuando el mercado se recupere. La caída del turismo en este año de crisis ha supuesto un descenso generalizado de ingresos, especialmente en las zonas más turísticas, si bien se han mantenido los green fees totales. Esto se traduce en una competencia atroz en precios que no ha beneficiado a nadie. Un campo de golf tiene unos costes fijos muy importantes que hay que cubrir y la guerra que se ha producido para atraer esos green fees no ha sido positiva para el sector. Realmente pienso que esta crisis va a agudizar nuestro ingenio, es básico que cambiemos la mentalidad respecto a los recursos necesarios en un campo de golf, materiales y humanos, y como "redimensionar" para adaptarnos a un negocio cíclico, y muy condicionado a factores externos. Adicionalmente, tenemos que pensar en cuál es el equilibrio óptimo respecto a los clientes de un campo de golf, no se pueden tener dependencias tan profundas de mercados "paralelos". También es cierto que ha existido una permisividad de la Administración respecto a campos de golf que denomino "jardines" del desarrollo inmobiliario y todavía, en un país con el potencial golfístico del nuestro, no existe legislación al respecto. Debemos mirar hacia el golf, y su desarrollo, como servicio en sí mismo, sin dependencias, convirtiéndolo en negocio recurrente, no dependiente. - Crees que existe mucha diferencia entre dirigir un campo de forma independiente, o dirigirlo perteneciendo a un grupo como puede ser el vuestro? - Sin duda. Y da igual que se trate de un club comercial o social. Un gerente independiente es como un caballero de la mesa redonda, vive una lucha de uno solo contra todos... El gerente individual no tiene más soporte que sus conocimientos y su experiencia, ayudados ahora por esta iniciativa, cada vez más implementada que es ClubManagerSpain. La gran ventaja de las compañías que se dedican a la gestión de campos es que un gerente 4 / 6

5 siempre puede levantar el teléfono y encontrar un soporte, una ayuda o una asesoría. Dicho esto, entiendo que ambas figuras deben existir y que existen situaciones defendibles en uno u otro caso. Es más, es bueno que ambas existan. - Qué supone, a nivel personal, este nuevo reto? - Para mí es una enorme oportunidad. Creo que es muy necesario seguir con iniciativas que ayuden al desarrollo del sector del golf en España. Creo, de verdad, que Aymerich es una compañía con una gran solidez en el mercado: una empresa nacida de la nada, que tiene hoy más de 35 campos en su red y que ofrece la oportunidad de entrar en este deporte a todos los nuevos jugadores de golf de España. De cuando mi padre empezó a jugar al golf en los años cuarenta, a la actualidad, el golf en España a cambiado radicalmente, no tiene nada que ver. Antes sólo podían jugar al golf quienes fueran socios de un club y creo que Aymerich ha sido punta de lanza en la popularización de este deporte, en darlo a conocer, gestionarlo y mantenerlo. Insisto sigue habiendo mucho que hacer en este sentido, sobre todo en la parte de formación y educativa. Este deporte es mucho mas que "darle a una pelota fuerte con un palo", tiene sus reglas, su historia, sus tradiciones..., es necesario conocerlo para respetarlo. - Cómo ves, desde esta nueva perspectiva, la profesión de director de club? - Creo en la formación de los gerentes del futuro. Creo que, como en todas las profesiones, no todo el mundo vale para todo y en este sector dada la relación que tiene con el servicio directo al socio o al cliente, es cada vez más necesario que formemos buenos gerentes. Es una tarea multidisciplinar, en la que la formación continuada es fundamental: no hay que saber mucho de algo, sino bastante de casi todo: desde hostelería, hasta relaciones públicas, pasando por agronomía, recursos humanos, e incluso habilidades políticas. - Y qué pedirías tú a los candidatos que aspiren a dirigir alguno de vuestros campos? - Sin duda lo que más tendría en cuenta es la actitud y la disposición, tanto de manera interna, 5 / 6

6 hacia los empleados, como de manera externa, hacia los socios o clientes. Es un trabajo de dedicación plena, no hay fiestas, ni fines de semana, ni horario y sobre todo una actitud que implique a los colaboradores en la importancia de su trabajo, ya que son ellos son los que consiguen que el "producto" presente la imagen que queremos para el socio o cliente, y así se vera satisfecho en el servicio y, por tanto, fidelizado. - Cómo han sido esos tres meses de paro, desde que saliste de Golf La Moraleja? - Creo que, de vez en cuando, es bueno pasar por situaciones así. A veces, en la vorágine del trabajo, nos falta tiempo para recapacitar, para leer, para contrastar puntos de vista... Estos meses me han servido para plantearme el resto de mi vida profesional de una forma mucho más abierta, más de compartir, de trabajar con apertura de miras y menos de estar encerrado. Por eso creo que Aymerich es una empresa que encaja con mi formación, con mi actitud y con mi visión de lo que es el sector del golf en España. - Qué puedes decirnos acerca de las críticas que, desde distintos ámbitos del sector del golf, se oyen sobre el desarrollo de tu empresa? - Entiendo que las críticas con respecto al desarrollo de Aymerich Golf Management son absolutamente infundadas. Lo entendía antes y lo entiendo más ahora. Creo en la competencia libre, porque nos hace mejorar a todos y creo que hay que reconocer, hoy por hoy, que las gestiones, explotaciones y mantenimiento de la red gestionada por Aymerich mantienen un estándar de calidad muy digno. Creo también, como ya he expresado, que tenemos que hacer un esfuerzo especial en conseguir que toda nuestra red sea uniforme en cuanto al servicio y las calidades que ofrece a sus socios y clientes. La compañía Aymerich ha sido pionera y ha conseguido, con gran esfuerzo, tener un hueco nada fácil en este sector. El futuro de Aymerich es sólido gracias a que el golf en España todavía tiene mucho mercado por recorrer. El futuro del golf en España es nuestro futuro y por el apostamos. 6 / 6