Cuando el Riesgo Corporativo se vuelve personal Cómo pueden los consejos buscar más el Riesgo Inteligente

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1 Cuando el Riesgo Corporativo se vuelve personal Cómo pueden los consejos buscar más el Riesgo Inteligente Auditoría

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3 Cuando el Riesgo Corporativo se vuelve personal Cómo pueden los consejos buscar más el Riesgo Inteligente Cuando ocurre una catástrofe corporativa, rápidamente surgen dudas en cuanto a si el consejo era complaciente en sus responsabilidades de supervisión. La complacencia percibida puede ser costosa. Recientemente, los directores de WorldCom y Enron acordaron pagar millones de dólares para liquidar las demandas de los terceros interesados. Sin embargo, en muchos casos, la complacencia es una falacia. Más bien, la verdadera culpable puede ser la falta de inteligencia en riesgo: una escasez de información sólida acerca de las ventajas y desventajas asociadas con las decisiones clave que se le pide a un consejo revisar y aprobar. Ahora más que nunca, se espera que los directores ejerzan la debida diligencia y cuidado. Los directores están justificadamente preocupados acerca de la responsabilidad personal y la reputación en riesgo, pero sin una mejor inteligencia en riesgos que provenga de un enfoque eficaz de la administración del riesgo empresarial (ERM), será difícil para el consejo satisfacer las expectativas de los terceros interesados. Preguntas críticas que podrían hacer los miembros del consejo Es esencial mayor transparencia de los riesgos clave y del proceso de administración del riesgo empresarial a nivel del consejo. Como directores, necesitan la confianza de que los riesgos financieros y las exposiciones de la empresa se comprendan, se administren adecuadamente y sean más transparentes para todos, desde el nivel más bajo de la administración hasta el consejo. Esta no es aversión al riesgo; es inteligencia en riesgos. Cómo obtiene usted el Riesgo Inteligente que necesita? En nuestra experiencia, comienza por hacer tres preguntas básicas a los ejecutivos, acerca del gobierno y la supervisión del riesgo: Pregunta No. 1: Cuál es la política y el proceso de la compañía para administrar los riesgos sobre una base corporativa integrada? Se requiere que las compañías que cotizan en la Bolsa de Valores de Nueva York (NYSE) soliciten a sus comités de auditoría que discutan con la administración las exposiciones principales de riesgos financieros de la organización, así como las acciones que se han tomado para monitorear y controlarlas. El comité debe quedar satisfecho de que la administración ha establecido guías y políticas para regir el proceso mediante el cual se cubren la evaluación y la administración del riesgo. Sin importar si una compañía cotiza en la NYSE, una política que defina la tolerancia al riesgo de la compañía es el fundamento de un plan sólido de administración del riesgo. Cuando se trata de la implementación, debe asignarse una responsabilidad clara a nivel ejecutivo para la evaluación y administración de las diversas categorías de riesgo. Aquí está la parte importante: Como director, debe pedir a la administración que demuestre un proceso sistemático y disciplinado para la identificación, evaluación ypriorización del riesgo; para responder al riesgo; y para monitorear e informar el riesgo. Luego, debe solicitar actualizaciones regulares para ayudarse a juzgar si esos procesos se realizan como se esperaba, lo cual impacta directamente si los informes que recibe son exactos y confiables. La compañía de energía de Riesgo Inteligente: Afrontando la tormenta del cambio climático 3

4 Una visión del riesgo de cartera es una forma de ilustrar los efectos dominó y las compensaciones naturales. Puede incluir dichos riesgos y vulnerabilidades clave como un litigio cambiante, una propiedad intelectual y las demandas del mercado; los problemas económicos, regulatorios y ambientales; contratiempos del suministro; y las acciones competitivas. La clave es anticipar cómo algunos riesgos pueden estar correlacionados. Supongamos que un tercero investiga a su compañía y encuentra un conflicto de intereses potencial concerniente a la relación con uno de sus proveedores clave, y publica el alegato. Ahora la reputación de su compañía puede estar en peligro. Los clientes dejan de hacer negocios con usted. Los ingresos se desploman y también la capacidad de su compañía para pagar su deuda. El resultado? Una crisis de flujo de efectivo y, quizás, un período de recuperación muy prolongado. Pregunta 2: Cuáles son los riesgos y las vulnerabilidades clave de la compañía, y cuáles son los planes para cubrirlos? La administración debe identificar los riesgos críticos de la misión que tienen el impacto adverso potencial más alto sobre los objetivos de la compañía y comprender cómo pueden interactuar esos riesgos. La investigación de Deloitte & Touche LLP ha mostrado que más del 80% de todas las pérdidas de los accionistas principales son causadas por la combinación de dos o más factores de riesgo. Los riesgos no respetan los límites organizacionales. Interactúan, y pueden impactar geométricamente, y no de manera lineal, a las empresas. Reconociendo que no existe algo parecido a una prevención irrefutable, usted debe comprender los mecanismos de la administración para la detección, corrección y escalación de respuesta rápida y coordinada, a los riesgos clave. Cómo y dónde comenzar depende de la etapa de madurez de cada compañía, pero debe haber un lenguaje común del riesgo, así como una comprensión clara de la tolerancia al riesgo de la empresa. Una forma de lograrlo es a través de una política de delegación de autoridad, donde los mandatos y responsabilidades del riesgo sean claros, de modo que se pueda tomar la acción decisiva. 4

5 Pregunta 3: Quién tiene la autoridad para tomar riesgos en nombre de la compañía? La administración operativa debe estar facultada para asumir solamente el nivel de riesgo que es permitido por la alta administración o el consejo. El rango de riesgo que la administración debe supervisar y asumir es muy amplio, requiriendo el uso de guías formalizadas que son comunicadas a través de un documento de delegación de autoridad y otras políticas de guía apropiadas para los tipos de riesgo involucrado. En términos prácticos, el documento de delegación de autoridad es un medio importante para desplegar la política general de vigilancia sobre el riesgo de la organización. Normalmente identifica las clases y niveles exactos del riesgo que deben reportarse al consejo. Quizá quiera solamente datos de los riesgos que están asociados con un cierto nivel de impacto o cambio para la estructura organizacional de la compañía. Como un grupo, su consejo puede determinar un conjunto de avisos que merecen su atención, como cualquier riesgo que podría afectar negativamente la reputación de la compañía. La política de delegación de autoridad debe ser diseñada para cubrir los riesgos más significativos sobre desventajas de la organización. Debe ser sólida e integral y revisarse regularmente. Desafíos de la ERM y la función del consejo Para algunas compañías, la administración del riesgo empresarial no tiene una propuesta de valor clara y precisa. El proceso puede ser visto simplemente como un reemplazo de las prácticas de administración existentes, y separado del trabajo real de hacer negocios. Eso no siempre es el caso. Semejante a cuando se introdujeron los principios de calidad a la manufactura, puede haber miradas desconcertadas y resistencia. Pero justo como la calidad se ha incorporado a los procesos de manufactura en cada nivel, la administración del riesgo empresarial puede ser una parte del conjunto de herramientas para la toma de decisiones de todos y cada uno. Una ERM exitosa comienza con la premisa de que el trabajo de la administración es para producir resultados. La ERM permite a la administración identificar y administrar sistemáticamente aquellos factores que pueden impedir su progreso. Cada compañía practica alguna forma de ERM, pero quizás no sistemáticamente, o de una manera disciplinada. Como director, puede enfrentar barreras para conseguir los recursos (tiempo, talento, etc.) necesarios para implementar la ERM. Pero a menos que el proceso se desarrolle en la forma que su compañía hace negocios, tal vez no tenga toda la información que necesite para evaluar el riesgo correctamente. Qué aprenderá del proceso de ERM de su compañía? Cuando la ERM se vuelve una parte de la forma en que su compañía hace negocios, debe tener acceso fácil a la información relevante respecto a los riesgos y las vulnerabilidades específicos. Debe estar familiarizado con las ventajas y desventajas de las alternativas presentadas También, debe haber una indicación de que la administración ha revisado los escenarios potenciales de la interacción del riesgo que podrían resultar críticos para el desempeño de la compañía. Cuando el Riesgo Corporativo se vuelve personal Cómo pueden los consejos buscar más el Riesgo Inteligente 5

6 La toma de riesgo hoy en día a veces se confunde con las acciones dudosas o incluso fraudulentas, a pesar de que la toma de riesgo calculada o informada es esencial para un negocio exitoso. En varias empresas, la toma de riesgo estratégica ha sido tradicionalmente el ámbito de la administración ejecutiva, algunas veces sin la supervisión rigurosa del consejo. Por ejemplo, los planes de negocios pueden presentarse a los consejos con escenarios positivos o estimaciones de un solo paso. Esta visión del futuro, a menudo, hace caso omiso del rango potencial de los valores negativos, la necesidad del capital de riesgo y el costo de los compromisos de capital irrevocables, así como su efecto sobre los negocios existentes. Cómo marcar la pauta para una ERM de éxito? Tenga en mente que en el caso de la administración del riesgo empresarial un tamaño embona en otro. Los procesos de ERM deben alinearse con la cultura de la organización y la madurez de la administración del riesgo. Aunque los consultores pueden estar acostumbrados a facilitar el proceso, la organización debe desarrollar una capacidad de administración del riesgo, sostenible e integrada. Usar la administración del riesgo empresarial como un trampolín para la acción puede alentar a la administración a desarrollar principios integrados de administración del riesgo en el proceso central de negocios, no como un añadido. Es posible que los recursos internos puedan tener la necesidad de ser reorganizados, entrenados y apoyados para comprender y ejecutar las herramientas y técnicas básicas de la administración del riesgo. Esto debe emprenderse con el conocimiento de que existe un fuerte apoyo y expectativas para estos esfuerzos por parte del consejo. Como director, debe esforzarse por comprender las ventajas y desventajas potenciales de cada estrategia o táctica de negocios. En muchos casos, adquirir un mejor riesgo inteligente le ayuda a lograr ese objetivo. Un número creciente de organizaciones se están convirtiendo más de riesgo inteligente. Comprenden los riesgos clave y cómo interactúan. Asimismo, Invierten en procesos integrados de administración del riesgo empresarial para evaluar, calcular, analizar monitorear y administrar periódicamente los riesgos en toda la empresa, no solamente en silos. 6

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8 Contactos Israel Zagal Tel: +52 (55) Walter Fraschetto Tel: +52 (55) Gilberto Mercado Tel: +52 (55) Deloitte presta servicios profesionales en auditoría, impuestos, consultoría y asesoría financiera a organizaciones públicas y privadas de diversas industrias. Con una red global de firmas miembro en 140 países, Deloitte brinda su experiencia y profesionalismo de clase mundial para ayudar a sus clientes a alcanzar el éxito desde cualquier lugar del mundo donde éstos operen. Los 165,000 profesionales de la firma están comprometidos con la visión de ser el modelo de excelencia. Los profesionales de Deloitte están unidos por una cultura de cooperación basada en la integridad, el valor excepcional a clientes y mercados, el compromiso mutuo y la fortaleza de la diversidad. Disfrutan de un ambiente de aprendizaje continuo, experiencias esafiantes y oportunidades de lograr una carrera en Deloitte. Sus profesionales están dedicados al fortalecimiento de la responsabilidad empresarial, a la construcción de la confianza y al logro de un impacto positivo en sus comunidades. Deloitte se refiere a Deloitte Touche Tohmatsu asociación suiza y a su red de firmas miembro, cada una como una entidad única e independiente. Conozca en la descripción detallada de la estructura legal de Deloitte Touche Tohmatsu y sus firmas miembro. Limitación de responsabilidad Este material y la información aquí incluida es proporcionada por Deloitte Touche Tohmatsu con el fin de mostrar un aspecto general sobre uno o varios temas en particular, y no son un tratamiento exhaustivo sobre el(los) mismo(s). Por lo tanto, la información presentada no sustituye a la asesoría o a nuestros servicios profesionales en materia contable, fiscal, legal, financiera, de consultoría o de otro tipo. No es recomendable considerar esta información como la única base para cualquier resolución que pudiese afectarle a usted o a su negocio. Antes de tomar cualquier decisión o acción que pudiese afectar a sus finanzas personales o a su empresa debe consultar a un asesor profesional. Este material y la información incluida se proporcionan sin interpretación alguna, Deloitte Touche Tohmatsu no hace ninguna declaración ni otorga garantía alguna, de manera expresa o implícita, sobre el mismo y la información proporcionada. Sin limitar lo anterior, Deloitte Touche Tohmatsu no garantiza que el material o el contenido estén libres de error o que cumplan con criterios particulares de desempeño o calidad. Deloitte Touche Tohmatsu renuncia expresamente a cualesquier garantías implícitas, incluidas de manera enunciativa mas no limitativa, garantías de comercialización, propiedad, adecuación para un propósito en particular, no infracción, compatibilidad, seguridad y exactitud. Al utilizar este material y la información aquí incluida lo hace bajo su propio riesgo y asume completa responsabilidad sobre las consecuencias que pudieran derivar por el uso de los mismos. Deloitte Touche Tohmatsu no se responsabiliza por daños especiales, indirectos, incidentales, derivados, punitivos o cualesquier otros deterioros resultantes de una acción de contrato, estatuto, extracontractual (incluyendo, sin limitación, negligencia) o de otro tipo, relacionados con el uso de este material o de la información proporcionada. Si alguna parte de lo anterior no es completamente ejecutoria, la parte remanente seguirá siendo aplicable Galaz, Yamazaki, Ruiz Urquiza, S.C. Todos los derechos reservados.