HACIA UNA ASOCIACIÓN BENCHMARKING DE SISTEMAS BRT DE AMERICA LATINA: BUSCANDO SU CONSOLIDACIÓN COMO INDUSTRIA

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1 HACIA UNA ASOCIACIÓN BENCHMARKING DE SISTEMAS BRT DE AMERICA LATINA: BUSCANDO SU CONSOLIDACIÓN COMO INDUSTRIA Luis Gutiérrez Aparicio 1 Noviembre, 2008 Estamos proponiendo una iniciativa para apoyar la consolidación de los BRT (Buses de Transito Rápido) como una industria capaz de competir de igual a igual con otras alternativas tecnológicas de transporte masivo, principalmente de rieles, en la mesa de los tomadores de decisiones. La observación y experiencia de la Red EMBARQ a través de sus centros de transporte sustentable nos ha permitido comprender la importancia de esta iniciativa para ampliar las posibilidades de las ciudades que están buscando soluciones sustentables, rápidas y económicas, a los graves problemas de congestión, polución y accidentes que enfrentan sus arterias de mayor demanda. Los sistemas de buses rápidos troncales esta siendo desarrollados y están operando alrededor del mundo. Muchos indicadores han sido propuestos para medir el rendimiento e impacto de estos sistemas. No obstante, solo una limitada cantidad de información ha sido reunida con respecto de pueden ser las mejores prácticas en términos de operación y gestión. EMBARQ ha encontrado que los gerentes de las agencias BRT no cuentan con las suficientes herramientas para evaluar el grado en que ellos están alcanzando los objetivos del sistema y para mejorar sustantivamente su desempeño. Benchmarking es un proceso de gestión para comparar el desempeño de uno con respecto al de los competidores, sistemas similares o predeterminados estándares, y evaluar el potencial para mejorar. Como herramienta de gestión para el transporte urbano, benchmarking ha sido ampliamente implementado en Europa por los sistemas de rieles y las empresas de buses con un éxito mensurable. Hasta la fecha, benchmarking ha tenido una limitada aplicación en los países de America Latina a los sistemas de buses, quizás con excepción de Brasil por los esfuerzos de la ANTP. En consecuencia, EMBARQ ha considerado la necesidad de llevar adelante un esfuerzo regional de indicadores benchmarking de desempeño, impacto y gestión para los sistemas BRT en operación. El objetivo último de esta iniciativa será identificar las mejores prácticas y los desafíos comunes, y promover compartir conocimiento entre las agencias BRT participantes. Los creadores y usuarios primarios de esta información serian los gerentes de las agencias a cargo de operaciones y planeamiento. Otros potenciales usuarios incluyen a los funcionarios de los gobiernos locales, estaduales y nacionales, los bancos de desarrollo y otras agencias interesadas en evaluar y financiar los proyectos BRT. 1 Director para América Latina de EMBARQ. Experto en procesos de toma de decisiones. Vasta experiencia en políticas y proyectos de transporte sustentable. Graduado en la Universidad de Ingeniería de Lima. Master en Economía y estudios de PhD en Ciencias Políticas en la Universidad de Boston. Fue Viceministro de Transporte del Perú (2001). Dirigió exitosamente uno de los proyectos más grandes de reconstrucción de América Latina, en el sur del Perú ( ). Fue profesor universitario en las mayores universidades peruanas. Ha sido también periodista económico. Autor de numerosos ensayos y libros. Miembro de EMBARQ desde 2003; fundador y miembro del los directorios de los Centros de Transporte Sustentable de México, Brasil y Andino. 1

2 1. BENCHMARKING 2 Existen muchas definiciones para el proceso de benchmarking. Para el Construction Industry Institute (CII) y el Project Management Institute, benchmarking consiste en identificar las mejores prácticas y oportunidades para mejorar, como lo afirman las siguientes definiciones: Benchmarking es un proceso sistemático de medir el desempeño propio ante líderes reconocidos con el propósito de determinar las mejores prácticas que conllevan a un desempeño superior cuando son adaptadas y utilizadas. 3 Benchmarking comprende comparar prácticas planeadas o implementadas con las de otros proyectos para generar ideas para mejorar y proveer un estándar que permita medir el desempeño. Los otros proyectos pueden ser propios de la organización o fuera de ella, y pueden estar dentro de la misma área de aplicación u otra. 4 Los casos líderes que sirven de benchmarking y las mejores prácticas se identifican con respecto a uno o más atributos de desempeño u operación, tales como: velocidad comercial, costo por pasajero, o costo por vehículo kilómetro en el caso de sistemas de buses. Al graficar dos o más atributos juntos, la frontera de mejores prácticas puede ser identificada, como se muestra en la Figura 1. Esta figura muestra el estándar actual o meta de las organizaciones participantes. Al evaluar sus operaciones en relación a la mejor práctica (usualmente dentro de su mismo sector), las organizaciones pueden desarrollar planes para adaptar tales prácticas con el fin de mejorar uno o más aspectos de su desempeño. Con el tiempo, las mejoras adicionales alcanzadas por las organizaciones participantes pueden desplazar la frontera hacia un mejor desempeño. Por lo tanto, benchmarking es también una parte integral del ciclo continuo de mejora mostrado en la Figura 2. 5 Medida de Desempeño + Frontera futura Frontera de mejores prácticas Dato fuera de tendencia Ejemplo de mejora en desempeño Costo u otro atributo + 2 Esta parte de la exposición descansa en el documento de EMBARQ (2007) Programa de Indicadores de Gestión y Benchmarking para BRTs: Propuesta de Plan de Implementación, que fue elaborado con la colaboración del consultor Darido, G. 3 Construction Industry Institute (1995) Construction Industry Institute Data Report. Austin, Tex.: Construction Industry Institute. 4 Project Management Institute (2000) A Guide to the Project Management Body of Knowledge. 5 Construction Industry Institute, citado en Board on Infrastructure and the Constructed Environment (2005) Review of benchmarking for the U.S. Department of Energy. 2

3 Figura 3: Frontera de mejores prácticas de dos atributos y mejoras continuas Figura 4: Ciclo de Mejora Continua Evidentemente, para que sea exitoso el benchmarking se debe implementar como un proceso estructurado y sistemático. No debe ser aplicado de manera ad hoc o aleatoria. Benchmarking requiere un entendimiento de que el sistema es importante para la organización, así como la medición de estos factores críticos de éxito o indicadores de desempeño. La diferencia entre el desempeño y las metas para estos indicadores se analizan con el fin de identificar oportunidades para mejorar y encontrar la raíz del desempeño insatisfactorio. Sistema benchmarking en transporte masivo de buses Como herramienta de gestión para transporte urbano, benchmarking ha sido implementado ampliamente en Europa en sistemas sobre rieles y de buses con un éxito cuantificable. En la actualidad, benchmarking ha tenido una aplicación limitada en sistemas de buses en países Latinoamericanos, con excepción de Brasil que se ha aproximado a este tópico a través del trabajo de indicadores que viene desarrollando por muchos años la Asociación Nacional de Transporte Público (ANTP). En rieles America Latina cuenta con la experiencia de ALAMYS (Asociación Latinoamericana de Metros y Subterráneos), muchos de cuyos miembros participan de las asociaciones benchmarking de CoMET 6 y NOVA 7. 6 La Comunidad de Metros (CoMET) fue creada en 1994 y tiene como objetivo principal establecer medidas que permitan mejorar el uso del sistema confinado de trenes en las grandes urbes. Reúne a doce de los sistemas de metros más grandes del mundo: Berlín-BVG, Hong Kong-MTR, London Underground Ltd, Metro de Madrid, STC Ciudad de México, Moscow-MoM, Metro París (RATP), París-RER, New York City Transit, Metro de Santiago, São Paulo-MSP y Shanghai-SMOC. Cada uno transporta más de medio billón de pasajeros por año. 7 El grupo benchmarking NOVA se formó en 1997, siguiendo el éxito de CoMET. Lo conforman actualmente quince sistemas metro de tamaño medio de todo el mundo: Bangkok, Barcelona, Buenos Aires, Delhi, Glasgow, Lisboa, Milán, Montreal, Nápoles, Newcastle, Río de Janeiro, Singapur, Taipei, Toronto y Sydney. 3

4 METROS (15 NOVA, 15 CoMET) BUSES (11 COMPAÑÍAS DE BUSES) Toronto Montreal New York Glasgow Newcastle London Berlin Paris Milan Moscow Madrid Barcelona Lisbon Naples Shanghai Tokyo Montreal New York Dublin London Paris Brussels Barcelona Lisbon Mexico City Delhi Singapore Taipei Hong Kong MTRC, KCRC Rio de Janeiro Santiago Sao Paulo Buenos Aires CoMET metros Bus Benchmarking Group members Sydney Nova metros Figura 5. Asociaciones benchmarking de agencias de transporte masivo La experiencia más relevante que alimenta nuestra propuesta es la desarrollada por el Grupo Internacional Benchmarking de Buses (International Bus Benchmarking Group - IBBG). Conformado en el 2004 por el RTSC del Imperial College de Londres 8 para realizar un benchmarking para organizaciones de buses urbanos interesadas alrededor del mundo, el IBBG fue modelado de manera similar a los grupos de metros CoMET y Nova. El IBBG está conformado actualmente por 10 miembros de Europa, América de Norte, Asia y Australia, que incluyen TMB (Barcelona), BVG (Berlín), Dublín Bus, KMB (Hong Kong), LBSL (Londres), EMT (Madrid), STM (Montreal), RATP (Paris), Trambus (Roma), y STA (Sidney). El IBBG desarrolló un conjunto de medidas o Indicadores Claves de Desempeño (KPI por su nombre en inglés) para comparar el desempeño en todas las agencias y destacar a aquellas que se han desempeñado excepcionalmente bien. Estas medidas fueron desarrolladas con base en experiencias previas de benchmarking y modificadas con base en los comentarios de las agencias participantes. El IBBG documenta el desempeño excepcional y las mejores prácticas y contribuye a los estudios de casos que son circulados exclusivamente entre los miembros. Entre las características más importantes del IBBG se encuentran 9 : a. Un Programa Voluntario El IBBG es un programa auto-sostenido que es administrado y conducido por el Imperial College en Londres con el soporte 8 El Centro de Estrategia de Tecnología Ferroviaria (The Railway Technology Strategy Centre - RTSC), en el Imperial College de Londres, participó de la creación y actúa como administrador, facilita el proceso y proporciona los recursos para investigación de los grupos benchmarking CoMET y NOVA. 9 Randall E., Condry B. y Trompet M. (2007) International Bus System Benchmarking: Performance Measurement Development, Challenges, and Lessons Learned. Presentado en la reunión anual del TRB.. Conversaciones con la gente del RTSC del Imperial College de Londres (2007). 4

5 financiero de sus miembros. El IBBG es propiedad intelectual de sus miembros y confía en la independencia del Imperial College para ayuda técnica y análisis. b. El Sistema Estandarizado de Indicadores Claves de Desempeño (KPI) La información es recogida por cada miembro del grupo benchmarking de acuerdo a definiciones específicas. Estas definiciones fueron armonizadas y estandarizadas en el primer año después de extensivas discusiones entre los miembros. Luego se utiliza un modelo para producir los KPI para hacer comparaciones de desempeño. Las organizaciones evalúan las tendencias y explican su desempeño. Con base en los KPI se identifican temas para mayor estudio. c. Estudios de Casos Anualmente, el grupo benchmarking lleva a cabo entre dos a cuatro estudios de casos, que consisten en investigaciones y análisis detallados con el objetivo de proveer un análisis a fondo del tema de estudio. Los temas de los estudios de casos pueden ser identificados mediante el análisis de los resultados de los KPI que muestren una mayor diferencia entre las organizaciones miembros, justificando así una evaluación detallada; o pueden derivarse de áreas de interés particular. Reportes finales que ofrecen un resumen de los resultados de la investigación con un énfasis en las lecciones prácticas aprendidas son distribuidos como un recurso permanente para el uso y beneficio de los miembros. d. Estudios de Intercambio de Información Este es un mecanismo utilizado para obtener respuestas rápidas acerca de temas de interés o a preguntas de los actores claves o de los altos rangos gerenciales. Cualquier organización miembro puede iniciar un estudio de intercambio de información. Ejemplos de estudios pasados incluyen: estrategias de reemplazo de la flota, tarifas para tarjetas inteligentes o aplicaciones de tiquetes, contratos de publicidad, y muchos otros. e. Reuniones Semestrales de los Miembros El grupo benchmarking típicamente se reúne dos veces al año; una vez para fijar la agenda para los doce meses que vienen, y la otra para presentar y discutir el trabajo que se está llevando a cabo. Estas reuniones también proveen un foro de los participantes para compartir sus experiencias e intercambiar información, así como también para visitar los proyectos de la organización anfitriona. Conversaciones informales identifican retos en común y necesidades de profundización, y frecuentemente conducen a estudios de intercambio de información o estudios de casos que son llevados a cabo por el grupo benchmarking. f. Acuerdo de Confidencialidad Estricto La información proveída dentro del grupo benchmarking es con frecuencia sensible, incluyendo información financiera, de seguridad y acerca de las relaciones laborales. El principio que guía la confidencialidad de la información es total franqueza dentro del grupo benchmarking, y total confidencialidad hacia el exterior. Todos los miembros están obligados a adherirse a este acuerdo y cualquier información o reporte hechos disponibles por fuera del grupo debe ser anónimo para proteger la información y datos exclusivos. Benchmarking para sistemas BRT Los sistemas BRT están siendo desarrollados y operando a lo largo del mundo. Varios indicadores han sido propuestos para medir el desempeño de esto sistemas. No obstante, se ha compilado un número limitado de información acerca de la mejores prácticas en términos de operaciones y gestión. Los gerentes de las agencias BRT carecen de suficientes herramientas para evaluar el grado en que están alcanzando los objetivos para sus sistemas. 5

6 La Red EMBARQ está estructurando un esfuerzo regional para hacer el benchmarking de indicadores de desempeño, impacto y gestión para sistemas BRT en operación. El objetivo primordial de este programa será el de identificar las mejores prácticas y retos comunes, y el de fomentar el intercambio de información entre las agencias de BRT participantes. Los principales usuarios de esta información serían los gerentes generales y de planeación y operaciones de las agencias BRT. Otros usuarios potenciales serían miembros de los gobiernos locales y nacionales, bancos de desarrollo, y otras agencias que financian o evalúan proyectos BRT. Pero por qué nos concentramos en BRT para hacer el trabajo de benchmarking? En primer lugar, porque el BRT, que adopta todas las características de un metro (sistema de control central, vías exclusivas, vehículos de alta capacidad, estaciones con acceso a nivel y sistemas de pre-pago, imagen distintiva) actuando con buses, es un joven paradigma que ha demostrado extraordinarias cualidades (flexibilidad, cortos periodos de implementación, alto rendimiento con inversiones significativamente inferiores a las soluciones de rieles, rentabilidades sociales y financieras para ciclos de vida de 29 y 40 años muy superiores a la alternativas de rieles, capacidad de asimilación de los operadores convencionales, ratios de empleo superiores a la competencia de rieles, etc) 10 que lo hace una alternativa especialmente apta para las realidades de las ciudades del mundo en desarrollo. En segundo lugar, el BRT ha mostrado capacidades para emular beneficios que antes parecían privativos a los sistemas de rieles; así, los BRT pueden actuar como inductores de cambios mayores en el desarrollo de las ciudades y en la modernización del transporte urbano, que se expresa en oportunidades para: (i) mejorar el uso de suelo (densificación, TOD), (ii) promover la integración con TNM y la recuperación de espacios públicos para la gente; (iii) inducir cambio modal, pues bien hecho el BRT capta usuarios del vehiculo motorizado individual, (iv) actuar como espina dorsal de sistemas tronco alimentadores, integrados física, operacional y tarifariamente a nivel ciudad (con sistemas de recaudo y tarjetas inteligentes), (v) inducir la modernización regulatoria y de los agentes públicos y privados del transporte público urbano. En tercer lugar, porque a pesar de sus ventajas y beneficios no cuenta con el respaldo de una industria estructurada que ofrezca un paquete BRT estandarizado y acompañado de estímulos en materia de asistencia técnica, sensibilización publicitaria y estructuración financiera, como los que ofrece la industria de rieles. Esta valiosa alternativa tecnológica tiene pues que sistematizarse, estructurarse y consolidarse como industria, para cerrar la enorme brecha de competitividad con las tecnologías de rieles en los procesos de asignación de los recursos de inversión. El patito feo bus que se transformó en Curitiba, Quito y Bogotá en ese prodigioso cisne BRT, es aun tratado como bastardo por los faisanes, pavos reales y otras aves mayores del transporte masivo. Es un hecho que la metamorfosis aun no está completa. Se necesita una matriz incubadora de BRTs que haga del bastardo un ciudadano adulto con plenos derechos y adecuadamente empoderado en la mesa de los tomadores de decisiones. Para alcanzar este objetivo, un grupo benchmarking de las agencias BRT puede ser muy útil. Actualmente, en Latinoamérica hay nueve sistemas BRT en operación y un importante número de proyectos BRT en proceso de implementación que cuentan con un puñado de auspiciadores y expertos y algunos manuales muy ilustrativos, que no alcanzan para decir que estamos frente a una industria. Los muy activos proveedores de buses articulados no tienen mayor interés y están muy lejos de configurar una efectiva oferta de sistemas BRT. Las numerosas conferencias y talleres llevadas a cabo en los 10 Wright, Ll. y Hook, W. (2007) BRT Planning Guide. 6

7 últimos años, a pesar de sus valiosas contribuciones al intercambio de experiencias e identificación de temas críticos, no son suficientes para permitir un intercambio sistemático y abierto entre los altos ejecutivos de las agencias y proyectos BRT, que por lo demás están mas pendientes de las imágenes de sus representadas que entrar a la discusión de sus problemas de fondo. Los gerentes de las agencias y proyectos BRT no cuentan con armas suficientes para lidiar con los inmensos problemas propios de los sistemas, que a veces son totalmente inéditos, que pueden combinar temas técnicos de capacidades del sistema, de adaptación de oferta, de interfases en la plataformas tecnológicas, con otros de índole institucional y regulatorio, como son el manejo de las relaciones con el transporte convencional, la ingerencia política en la determinación de las tarifas, la asignación de rutas o concesiones y el cumplimiento de los contratos. Y como si pueda poco, tienen que encarar en soledad las presiones de los lobbies de los rieles como ha ocurrido en Curitiba y Bogotá, y las repercusiones de cataclismos, como el de la implementación de TranSantiago a comienzos de 2007, sobre la credibilidad de los sistemas basados en buses, que llevaron, por ejemplo, a los proyectos de Cali y Panamá a posponer decisiones y modificar calendarios. Una asociación benchmarking de los BRTs latinoamericanos permitiría reducir el relativo aislamiento de las agencias; promover apoyo mutuo entre sistemas, aprendiendo de errores y aciertos; facilitar la implementación más eficiente de nuevos sistemas; y consolidar la tecnología BRT, estableciendo un conocimiento sólido. En suma, aportaría a la consolidación del BRT como una industria en crecimiento, en una región con una enorme demanda potencial de soluciones de transporte masivo. Se estima que en las 100 ciudades más grandes de América Latina se necesitan alrededor de 8,000 Km. de soluciones adicionales de transporte público masivo, sean BRT, LRT o Metros. Otros sistemas benchmarking en el transporte colectivo La asociación benchmarking de agencias BRT debe entenderse no como un fin sino como un hito en el proceso de cambio que requiere el transporte urbano en la región. Habrá que mirar hacia arriba para considerar también, mas adelante, sistemas benchmarking que ayuden en el entendimiento y mejoramiento de los sistemas integrados de transporte público a nivel ciudad, y, así, definir mejor el rol que le corresponde a los BRT dentro de estos y/o para evolucionar hacia ellos. También nos interesa mirar hacia abajo para aplicar sistemas benchmarking a los operadores privados de los BRT y a los operadores convencionales del transporte colectivo, que permita favorecer su convivencia y/o participación en los procesos de integración de los servicios a nivel del conglomerado urbano. Estos sistemas benchmarking pueden ayudar a estructurar con mas rapidez nuevas empresas operadoras, modernas y eficientes, y a inducir mejoras sustantivas en el sistema de regulación y gestión pública del transporte urbano. Cuando se conceden concesiones, basadas en sistemas más complejos y nuevas tecnologías, a operadores más modernos y eficientes, se necesita una contraparte pública más desarrollada y sofisticada, con alto nivel de entendimiento y manejo técnico. 2. CLAVES DEL BENCHMARKING Benchmarking NO es una simple comparación de datos ni la creación de un sinnúmero de tablas: (i) es un foro para compartir experiencias e intercambiar lecciones e información; (ii) identifica las mejores prácticas en operaciones y gerencia; 7

8 (iii) ayuda a identificar áreas con potencial real de mejora; (iv) se enfoca en resultados que se pueden implementar, mejoras de desempeño, y estrategias de gestión; (v) genera información que da soporte en el diálogo con gobiernos, reguladores y otros actores claves. 8 Monitorear el desempeño 1 Crear un grupo con intereses comunes en un área de desempeño 2 Adaptar, transferir e implementar buenas prácticas Acordar unos objetivos de política y los indicadores asociados 7 3 Identificar prácticas que conlleven a mejores desempeños 6 Comparar desempeño con el de otros sistemas BRT 5 Ajustar resultados para asegurar capacidad de comparación Figura 6. Proceso de Benchmarking 4 Medir indicadores a nivel de sistema BRT Herramientas de Benchmarking Las principales son: (i) Indicadores claves de desempeño (KPIs) y (ii) Estudios de casos. Indicadores claves de desempeño (KPI): punto de partida para la discusión En base a una revisión de la literatura especializada EMBARQ ha avanzado una propuesta de KPIs. La figura 7 es una ilustración de las doce categorías propuestas y los diferentes puntos de vista considerados. Este marco de trabajo integra aquello descrito anteriormente en el reporte TCRP e incluye categorías adicionales tales como acceso económico, esquemas organizacionales, características de BRT, mientras que divide factores económicos entre aquellos que son de gerencia y aquellos que son socioeconómicos. También demuestra con mayor claridad donde es que los actores principales comparten un punto de vista. Por ejemplo, seguridad, no es solo un tema que le preocupe a la agencia, también le preocupa al usuario. 11 Transit Cooperative Research Program. (2003) A Guidebook for Developing a Transit Performance-Measurement System. TCRP Report 88. 8

9 Figura 7: Categorías propuestas y puntos de vista para KPIs Las 12 categorías propuestas son traducidas a indicadores específicos con unidades particulares (en los casos en los que se considera pertinente) y se muestran en la Tabla 1. Esta lista inicial de indicadores se puede considerar comprensiva ya que incluye todas las medidas relevantes resumidas en la revisión de literatura efectuada. Cada medida ha sido evaluada desde 1 (la calificación más baja) hasta 3 (la calificación más alta) en los tres aspectos críticos descritos a continuación. La suma de las tres calificaciones es utilizada para organizar las medidas dentro de cada categoría de manera preliminar. a. Facilidad para reportar: El esfuerzo y la confiabilidad que se incorpora en cada medida debe ser considerado para asegurar que un conjunto de datos completos sea recolectado por todos los participantes sin importar su tamaño o recursos. En general los datos a ser recolectados son la responsabilidad de cada organización participante del grupo benchmarking de manera rutinaria y/o mediante el uso de métodos extraordinarios tales como encuestas al usuario, conteos, auditorias externas, etc. b. Aplicabilidad o utilidad: Esto se refiere a la relevancia de la medida para los objetivos determinados para el sistema benchmarking, y para la aceptación por parte de los participantes c. Compatibilidad: Esto se refiere a la compatibilidad de la medida con similares de benchmarking o de indicadores, mas específicamente los siguientes: El Programa de Monitoreo de los proyectos BRT de Colombia cofinanciados por el Banco Mundial. Este programa se ha venido 9

10 desarrollando con la asistencia de la consultora Steer Davis Gleave y coordinado a través del Ministerio de Transporte de Colombia 12. Es objetivo de dicha iniciativa el integrar las seis ciudades dentro del programa nacional de BRT como parte de una política nacional de transporte 13. Observatorio de Movilidad Urbana de America Latina y el Caribe que lidera la Corporación Andina de Fomento CAF con la participación de un equipo técnico a cargo de desarrollar la metodología y completar las tablas del observatorio. Es objetivo de esta iniciativa contar con informacion consistente y homogénea para documentar la toma de decisiones en cada ciudad, el análisis comparativo entre ciudades y la configuración de una visión del transporte urbano en la región. Tabla 1. Matriz inicial de indicadores de desempeño por categorías. Categorías Propuestas Indicadores Facilidad para reportar Aplicabilidad o utilidad Compatibilidad Suma 1. Disponibilidad del servicio Longitud de la red de BRTs (Km. de troncal y alimentadores) Cobertura del servicio (área a un radio de 500 m de cada parada) Ingresos vehiculo/km./día Ingresos vehiculo/hora/día Distancia promedio entre paradas (Km.) Frecuencia (máxima en minutos) Frecuencia (mínima en minutos) Rango de servicio (horas por día) Porcentaje de paradas accesibles para discapacitados (%) Basado en conversación telefónica con el Sr. Mauricio Cuellar del Banco Mundial en Bogota 13 Para información adicional en la política nacional de transporte EMBARQ-TT2007.pdf 10

11 2. Calidad del servicio 3. Accesibilidad económica 4. Seguridad 5. Elementos de BRT 6. Gerencia 7. Factores socioeconómicos 8. Factores financieros 9. Impacto en la comunidad 10. Capacidad 11. Esquema organizacional 12. Tiempos de viaje Edad promedio de la flota (años) Desempeño a tiempo (% que departe entre 0-5 minutos del cronograma Nivel de satisfacción del usuario (% de encuestas) Carga promedio de pasajeros por bus en hora pico Numero promedio de transferencias por día Tarifa promedio por abordaje para el BRT Tarifa promedio por abordaje para servicios diferentes al BRT Accidentes de vehículos por año Accidentes de pasajeros por año Incidentes criminales por año Vía (Km. de carriles exclusivos) Estaciones (% de estaciones con refugios) Plan de servicio (% de la red servida por alimentadores) Vehículos (% con equipo de comunicaciones) Sistema de recaudo (% de viajes usando prepago o pases) Sistemas de Transporte Inteligente (% de paradas con información en tiempo real) Mercadeo (Calidad de la información) Número total de vehículos Total de vehículos-km./día Total de vehículos-hora/día Vehículos en servicio durante hora pico Empleados en el área de operaciones Empleados en el área de mantenimiento Vehículos en servicio base Población habitando a 500 m de radio de las paradas Ingreso per. capita ajustado Vehículos per. capita Promedio de viajes diarios per. capita Costos totales de capital (incluyendo infraestructura, vehículos, sistemas) Costos totales operacionales por año Costos totales de mantenimiento por año Asistencia operativa total (subsidios) Ingresos operativos Ingresos diferentes a la tarifa (%) Promedio de abordajes por día laboral (pasajeros) Porcentaje modal de viajes en BRT (%) Porcentaje de pasajeros con acceso a vehiculo privado (%) Emisiones por día (toneladas) Consumo de energía por día Capacidad máxima del vehiculo (de pie y sentados) Flujo pico (máx. Número de pasajeros/hora pico/dirección) Distancia promedio recorrida por abordaje (Km.) Financiación de infraestructura (0-100% público) Financiación de vehículos (0-100% público) Decisiones planeación/servicio (0-100% público) Operación y mantenimiento (0-100% público) Control y gerencia (0-100% público) Imposición de la tarifa (0-100% público) Velocidad comercial del BRT (Km./hora en servicio) Distancia promedio recorrida (Km./pasajero/día) Velocidad promedio del tráfico en general (Km./HR) Tiempo de espera promedio por pasajero (minutos)

12 Es esencial que la matriz inicial de indicadores sea revisada y validada mediante un proceso de consulta con la participación de las organizaciones que entregarán la información. Basados en la experiencia de IBBG y otros, el proceso puede tomar un año completo y es muy probable que se requiera hacer una revisión y un refinamiento constante. Debido a la correlación y la interdependencia entre algunas de los KPIs y atributos, una comparación directa entre diferentes sistemas con las medidas de la Tabla 1 no es con frecuencia la mejor aproximación. Por ejemplo, la velocidad comercial o de operación para un BRT depende en gran medida del tipo de infraestructura, las estaciones, los niveles generales de tráfico, y otros atributos específicos a la ciudad y al sistema. De manera similar, el desempeño a tiempo puede ser correlacionado con los niveles generales de tráfico y la frecuencia del servicio. De ahí que los indicadores de desempeño, gerencia o impacto deben ser creados mediante la combinación de por lo menos dos atributos con el fin de revelar una frontera de mejores prácticas, valores fuera de tendencia, y otras observaciones tal como se ilustra en la Figura 3. En base a la evaluación realizada hemos elaborado una propuesta inicial de indicadores que se presenta en la Tabla 2 Tabla 2. Propuesta inicial de indicadores de desempeño, gestión e impacto de BRTs Categoría Indicadores Potenciales Fuente Rata de ingresos por vehículos-hora contra gasto Disponibilidad 14 operativo del Servicio Número total de vehículos-km. por gasto operativo Productividad de capital (promedio diario Calidad del pasajeros/bus) Servicio Productividad operacional (abordaje de pasajeros/bus-km.) Accesibilidad Tarifa promedio como proporción del ingreso Banco Mundial 15 económica, Ingreso promedio dentro del área de servicio (radio equidad de 500 m) CTS México, Red EMBARQ 16 Promedio vehiculo-km. por vehículo accidente Seguridad Promedio vehiculo-hora por vehículo accidente Abordajes promedio por accidente de pasajero Cain A., Darido G., et al. 17 Promedio horas vehículo por incidente Cain A., Darido G., et al Total de vehículos hora por incidente Total de vehículos hora por requerimientos totales por vehículo Total de vehículos por kilómetro por número de empleados de mantenimiento Manejo Ingresos vehículos hora por empleado de operación (Gestión) por hora Kilómetros totales por vehículos por requerimientos totales por vehículos Vehículos en hora pico por empleado de mantenimiento 14 Fielding, G.J., Brenner, M.E. y Babitsky, T. (1985) Performance Evaluation for Bus Transit. Transportation Research, 19A, Baurer, Lewis I. (2006) World Bank Urban Bus Toolkit. World Bank Group s Small and Medium Enterprise Department. 16 McAndrews C., Voukas Y., et al. (2007) Indicators Suite Project Report for Phase One: Sustainable Transportation Indicators for the EMBARQ Network. CTS México and EMBARQ Network 17 Cain A., Darido G., et al. (2007) An Overview of Bus Rapid Transit in the United States. Mass Transit Magazine. 12

13 Socioeconómicos Financieros Impactos en la comunidad Capacidad Tiempo de viaje Pasajeros por vehículo por día Banco Mundial, CTS México Pasajeros por Km. por día Banco Mundial Pasajeros por vehículos por Km. Hidalgo et al. 18 CTS México Ingreso operacional por gasto operacional Ingreso por pasajeros por gastos operacionales Costo de capital por Km. (Incluye infraestructura, vehículos, etc.) Hidalgo et al. Costos de capital total anualizados por pasajero Hidalgo et al. Emisiones (criteria y GEI) por pasajero por Km. TCRP Report 88, CTS México Consumo de energía por pasajero-km. TCRP Report 88 Viajes pasajero por ingreso-vehículo-hora Carga hora pico (pasajeros-hora pico-dirección) Ratio de vehículos de repuesto en hora pico Hidalgo et al. Carga pico (pasajeros/hora/dirección TCRP Report 88 Ratio de vehículos en uso hora pico vs. Hora Valle TCRP Report 88 Tiempo de viaje promedio (min./viaje) CTS México, Red EMBARQ Ratio de tiempo de viaje en auto vs. En BRT Cain A., Darido G., et al Estudios de casos. A manera de ejemplo presentamos una lista de temas que presuntamente puedan ser tomados y priorizados por los socios del grupo benchmarking, para ser materia de los estudios de casos: a. Operaciones Estrategias de integración físico-operacional Estrategias de recuperación de tiempo de retraso Manejo de sistemas con sobre-carga b. Ingeniería/ tecnología Sistemas de control central Sistemas de recaudo y tarjeta única Sistemas de información de pasajeros c. Seguridad Movimiento seguro de pasajeros en estaciones d. Servicio al Cliente Medidas de calidad de servicio Análisis de brecha entre satisfacción y expectativas e. Financiero Estrategias de tarifas y subsidios f. Gestión Contratación Análisis de riesgos Estrategias de comunicación externa 18 Hidalgo D., Custodio P., Graftieaux P.. (2007) A Critical Look at Major Bus Improvements in Latin America and Asia: Synthesis of Lessons Learned. World Bank Report. 13

14 Principios y características del benchmarking En la Figura 8 se presentan los principios rectores de la asociación benchmarking que han sido probados exitosamente en la experiencia del IGV El grupo Benchmarking pertenece a sus miembros Benchmarking requiere un compromiso a largo plazo Figura 8. Principios del Benchmarking El grupo opera bajo estrictos acuerdos de confidencialidad El sistema benchmarking responde a las siguientes características: a. No es solo teoría b. Provee con puntos de vista que añaden valor c. Facilita el intercambio constante de información entre participantes d. Los resultados dependen de la actitud de cada agencia e. Entrega resultados prácticos f. Se enfoca en resultados que se pueden implementar g. Nos permite empezar a pensar como una industria Beneficios y claves: En cuanto a los beneficios se debe tener en cuenta lo siguiente: (i) Un solo estudio realizado por el grupo Benchmarking puede llegar a cubrir los costos de participación de casi 10 años; y (ii) Los beneficios dependen de la actitud y seriedad con que cada agencia asuma el compromiso Las claves del sistema benchmarking que estamos proponiendo son: a. Estar abierto a aprender de las experiencias de otros b. Compromiso y liderazgo desde el más alto nivel c. Una aproximación al sistema orientada a la acción 3. Participantes a. Propietarios de la Asociación: Agencias con Sistemas BRT en operación b. Facilitador y soporte técnico: EMBARQ-LAC con la consejería del RTSC del Imperial College de Londres. c. Soporte financiero: CAF d. Desarrollo de estudios de casos: Prestigiosos expertos y centros académicos de América Latina (UFSP, UFRBS, UFRJ, Univeridad de Guadalajara, UNAM, Universidad de los Andes, Universidad Católica de Chile) 14

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