Propietarios conformes y optimistas. Calidad en los procesos realizados

Transcripción

1 Balanced Scorecard Q Consultores y su filial Q Estrategia Integral presentan su modelo Balanced Scorecard. Les invitamos muy cordialmente a estructurar su tablero de mando integral, partiendo de la magia conceptual de Norton y Kaplan hasta la magia de la aplicación práctica de Bayardo Flores y Q Estrategia Integral.

2 Mapa de la Estrategia del CMI Propietarios conformes y optimistas Clientes satisfechos y fidelizados EL BSC es una herramienta que traduce y administra la Estrategia de la organización. Alinea los objetivos estratégicos en base a cuatro perspectivas: Calidad en los procesos realizados Trabajadores formados y motivados, Tecnología, Organización, Recursos Bajo una lógica causa efecto se define el camino estratégico a seguir para alcanzar los objetivos propuestos y cerrar las brechas entre las metas y la situación actual.

3 Pasos para el Desarrollo del Balanced Scorecard Paso 1: Definir el Paso 3: Construir el Mapa de la Estrategia Paso 5: Estructurar planes de acción Paso 2: Identificar la Ruta Estratégica Paso 4: Determinar el Tablero de Mando Integral Paso 6: Administración automatizada de la estrategia Q Estrategia Integral ha desarrollado herramientas para la efectiva obtención de resultados en cada uno de los pasos para el desarrollo del Balanced Scorecard

4 Pasos para el Desarrollo del Balanced Scorecard Paso 1: Paso 3: Paso 5: Definir el Construir el Mapa de la Estrategia Estructurar planes de acción Paso 2: Identificar la Ruta Estratégica Paso 4: Determinar el Tablero de Mando Integral Paso 6: Administración i ió automatizada de la estrategia

5 Paso 1: Definir el TOTALIZAR Mejor costo total Líder de producto Soluciones completas para los clientes PERSPECTIVA CLIENTES EMPRESA "ABC" "Ofrecer productos y servicios consistentes, oportunos y de bajo costo" Proveedor de costos más bajos Alta calidad constante Compra rápida Selección apropiada "Productos y servicios que amplían las actuales fronteras de desempeño hasta llegar a las más altamente deseables" Productos de alto desempeño: velocidad, tamaño,exactitud, peso.. Primeros en salir al mercado "Proporcionar la mejor solución total a nuestros clientes" Calidad de las soluciones proporcionadas Número de productos / servicios por clientes Retención de cliente..penetrar nuevos segmentos de mercado Rentabilidad del cliente de por vida Partiendo de que disponemos de cuatro alternativas de enfoque estratégico Utilizamos un cuestionario de preguntas "Altos costos de cambio para los usuarios finales" "Agregar valor a los complementos" Sistema de bloqueo Ofrecer amplia selección y cómodo acceso Promorcionar un éstandar ampliamente usado Proporcionar Innovación sobre una plataforma estable Proporcionar una amplia base de cliente Proporcionar una amplia base de cliente

6 Paso 1: Definir el TOTALIZAR PERSPECTIVA CLIENTES EMPRESA "ABC" "Ofrecer productos y servicios consistentes, oportunos y de bajo costo" Mejor costo total 67% Líder de producto 56% Proveedor de costos más bajos Alta calidad constante Compra rápida Selección apropiada "Productos y servicios que amplían las actuales fronteras de desempeño hasta llegar a las más altamente deseables" Productos de alto desempeño: velocidad, tamaño,exactitud, peso.. Primeros en salir al mercado..penetrar nuevos segmentos de mercado Cuya cuantificación nos conduce a identificar el enfoque adecuado para la organización. Soluciones completas para los clientes 33% "Proporcionar la mejor solución total a nuestros clientes" Calidad de las soluciones proporcionadas Número de productos / servicios por clientes Retención de cliente Rentabilidad del cliente de por vida "Altos costos de cambio para los usuarios finales" "Agregar valor a los complementos" Sistema de bloqueo Ofrecer amplia selección y cómodo acceso Promorcionar un éstandar ampliamente usado Proporcionar Innovación sobre una plataforma estable Proporcionar una amplia base de cliente Proporcionar una amplia base de cliente 0%

8 Paso 2: Identificar la Ruta Estratégica TOTALIZAR Mejor costo total 67% Líder de producto 56% Soluciones completas para los clientes 33% Sistema de bloqueo 0% PERSPECTIVA CLIENTES EMPRESA "ABC" "Ofrecer productos y servicios consistentes, oportunos y de bajo costo" Proveedor de costos más bajos Alta calidad constante Compra rápida Selección apropiada "Productos y servicios que amplían las actuales fronteras de desempeño hasta llegar a las más altamente deseables" Productos de alto desempeño: velocidad, tamaño,exactitud, peso.. Primeros en salir al mercado "Proporcionar la mejor solución total a nuestros clientes" Calidad de las soluciones proporcionadas..penetrar nuevos segmentos de mercado Número de MAPA DE PROCESOS (Nuevo enfoque sobre las Organizaciones) G Retención de productos / servicios Rentabilidad del cliente por clientes cliente Planificación de por vida Desdoblamiento estrategia C "Agregar valor a los complementos" Investig. L Proporcionar una Proporcionar amplia base de una amplia base cliente y de cliente Producción Comercialización I MATRIZ FODA INTERNAS desarrollo FORTALEZAS E Administracion, 1 Líneas RRHH exclusivas N 1 Financiero T A 3 Servicio a cliente E 3 Sistemas de información "Altos costos de cambio para los usuarios finales" Ofrecer amplia Promorcionar un Proporcionar P selección y éstandar Innovación sobre cómodo acceso ampliamente una plataforma usado estable POSITIV VAS Finanzas, Aseg. De Calidad NEGATIVA AS La construcción de la Ruta Estratégica adecuada que agregue el valor tanto al cliente como a la empresa requiere: El estratégico, la cadena de valor del negocio, el análisis FODA (cuantificado) y la identificación de necesidades de clientes. EXTERNAS OPORTUNIDADES Cliente espera valor agregado en: especialización y diferenciación 2 Portal de Promociones (web) 2 Baja lealtad de marca Poder establecer alianzas con empresas similares para exportar 4 Clima organizacional 4 Otros canales de distribución 5 Capacidad Operativa 5 Mercado internacional no explorado DEBILIDADES AMENAZAS 1 Mercadeo 1 Inestabilidad política (mercado objetivo) 2 I & D de producto, proceso, 2 Debilidad de Políticas comerciales VALIDACION DE 3 Capacidad financiera y operativa 3 Marcas reconocidas mundialmente podrían NECESIDADES entrar al mercado 4 Estructura de costos y márgenes. 4 TRATO EQUITATIVO A TODO NIVEL Competencia desleal al no cobrar el IVA 5,0 RELACIÓN EL LÍDER DE NEGOCIOS CON 4,9 5 Operaciones 5 Y A LARGO PLAZO Dependencia de pocos proveedores MEJORAR CALIDAD DE VIDA 4,9 RECIBIR APOYO Y SOPORTE 4,8 PERMANENTE (solución problemas, desarrollo competencias) Necesida Necesid idades dades de de personas personas s clave clave N Diagnosis de Principios S COMUNICACIÓN (Interna, externa, atención telefónica) 4,8 IMPAC ACTO PONDER ERADO NECESIDADES VS. STAKEHOLDERS + IMPORTANCIA ESTRATEGICA Misión y estrategia Resultados RECONOCIMIENTO ECONÓMICO Y MOTIVACIONAL 4,8 TRABAJO EN EQUIPO (Clientes, proveedores y competencia) 4,7 DIFUNDIR VENTAJAS Y OPTIMIZAR USO DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN 4,0 Estructura y sistemas LANZAMIENTOS CON INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN (Siembra de productos) 3,4 Cultura (Conductas) 3-12e

9 Los cuales con la ayuda de los conceptos teóricos planteados en las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard. nos permiten construir la ruta estratégica. EL Mapa de la Estrategia del CMI Mejorar valor de la empresa financiera De cliente Estrategia de Crecimiento ( ingresos) Estrategia de productividad Aumentar valor Mejorar Estructura Mejorar Utilización Crear Prestigio de clientes de costos de activos Nuevas fuentes de ingreso Rentabilidad cliente Costo por unidad Utilización de activos Adquisición de clientes Retención de Clientes a. Liderazgo de Productos b. Capac de satisf clientes Propuesta de Valor a los clientes c. Excelencia Operacional Atributos de Productos /Servicios Precio Calidad Tiempo Funcio- nalidad Relaciones Servicio Relaciones Imagen Marca Crear Prestigio (Procesos de Interna Innovación) Aumentar el valor De cliente (Procesos de Administrar Cliente ) Lograr Excelencia operativa (Procesos Operativos Ser buenos Ciudadanos (Procesos Regulatorios y Ambientales de aprendizaje y crecimiento Fuerza de Trabajo Motivada y Preparada Competencias Estratégicas Competencias Tecnológicas Clima para la acción

10 Dentro de una lógica causa efecto, el punto de partida es el enfoque estratégico que nace en la perspectiva del cliente, continua a la identificación de las causas, a inicialmente en la perspectiva interna y luego en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. EL Mapa de la Estrategia del CMI Resultados financiera Para qué? Financieros De cliente Finalmente el buen desempeño de las causas nos lleva al buen desempeño de los efectos con el consiguiente resultado financiero deseado. Qué s Interna Como s ESTRATEGICOS ESTRATEGICOS de aprendizaje y crecimiento Como s ESTRATEGICOS ESTRATEGICOS ESTRATEGICOS

12 Paso 3: Construir el Mapa de la Estrategia Las rutas estratégicas identificadas para cada línea de negocio nos permiten con el uso de herramientas gerenciales determinar finalmente... EL Mapa de la Estrategia del CMI financiera Resultados Financieros Resultados Financieros Resultados Financieros De cliente Interna de aprendizaje y crecimiento

13 Paso 3: Construir el Mapa de la Estrategia... el Mapa de la Estrategia que guiará a la organización EL Mapa de la Estrategia del CMI financiera Resultados Financieros Resultados Financieros Resultados Financieros De cliente Interna de aprendizaje y crecimiento

14 Pasos para el Desarrollo del Balanced Scorecard Paso 1: Paso 3: Paso 5: Definir el Construir el Mapa de la Estrategia Estructurar planes de acción Paso 2: Identificar la Ruta Estratégica Paso 4: Paso 6: Determinar Administración i ió el Tablero de automatizada Mando Integral de la estrategia

15 Paso 4: Determinar el Tablero de Mando Integral La información fundamental en este paso constituyen los objetivos del mapa de la estrategia, entre otras cosas, se asignan responsables e indicadores de gestión de primer nivel es decir aquellos que serán monitoreados durante el proceso de administración sistematizada de la estrategia. TABLERO DE MANDO No. PROYECTO RESPONSABLES NOMBRE DEL INDICADOR VALOR BASE VALOR META FORMULA DE CALCULO UNIDAD DE MEDIDA FUENTE DE CAPTURA PERIODICI DAD 1 Implementar mejoras de procesos productivos Carlos Cevallos Asegurar continuo 2 abastecimiento de insumos, con gestión de compras Mariela Flores optimizada. Rendimiento 0,43 0,44 Kl producto terminado/ Kl materia prima % Sistema de pesaje diario Costo fijo 7,90% 6,90% Cf/Vta neta % Contabilidad de Costos mensual Eficiencia Velocidad Real/Velocidad estándar % Sistema de pesaje diario Días de Inventario, 20-10% Costo de Inv / Costo de (insumos) Venta * 30 dias Great plains mensual Costos, (insumos) 100% 95% Costo - insumos/ Tm producida % Great plains mensual Gestión de compra dias / 2,8 2,5 dias gestion/nro de pedidos (insumos) pedidos Prod atunera mensual Ventas 100% 149% Ventas2007/ Ventas 2006 % Great plains Mensual ESTRATEGICOS Implementar un plan 3 de Andres Castro mercadeo ESTRATEGICOS Mercados Ventas a mercado sudamericano Politicas de credito (carta de crédito) EUROPA 6 EUROPA 8 Mercados 2006/Mercados SUDAMERI 2 SUDAMERI # Producción Mensual Kilos exportados a Sudamérica Tm Producción mensual 0 0 Dias de Pago dias Flujo de caja mensual ESTRATEGICOS

17 Paso 5: Estructurar planes de acción El 100% de los proyectos deben ir acompañados de planes de acción que en forma concreta nos indiquen el resultado esperado, el responsable, los recursos económicos, las fechas de inicio y fin y los indicadores de gestión, fundamentales en la semaforización automatizada de la estrategia. Proyecto No. 1 Líder equipo: Equipo: SUB PROYECTO RESULTADO ESPERADO EQUIPO RECURSOS FECHA INICIO FIN INDICADORES DE MONITOREO (CALIDAD / PRODUCTIVIDAD)

18 Pasos para el Desarrollo del Balanced Scorecard Paso 1: Paso 3: Paso 5: Definir el Construir el Mapa de la Estrategia Estructurar planes de acción Paso 2: Identificar la Ruta Estratégica Paso 4: Determinar el Tablero de Mando Integral Paso 6: Administración i ió Automatizada de la estrategia

19 Paso 6: Administración Automatizada de la Estrategia Proyecto 1: Líder equipo: Permite hacer seguimientos mensuales y enrumbar a la organización a la obtención de las metas propuestas. Optimizar los procesos productivos Sergio Flores Desenvolvimiento Indicadores Mes de evaluación DICIEMBRE 12 0,9854 RESULTADOS MENSUALES Resultado del mes 98,5% 100% 100% 101% 100% 94% 97% 96% 98% 99% 99% 99% 99% INCREMENTO ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC Indicador Ponderación valor valor toleranc toleranc Desempeño mensual base meta amarillo rojo Indicador 1 20% 0,0 10,0 5% 10% 0,0 0,0 0,0 0,0 3,0 4,5 5,0 6,3 7,0 8,0 9,0 9,5 Incremento de la diferencia 0,0 0,0 0,0 0,0 4,2 5,0 5,8 6,7 7,5 8,3 9,2 10,0 productividad de la planta % 100% 100% 100% 72% 90% 86% 95% 93% 96% 98% 95% Indicador 2 20% 85,0 95,0 5% 10% 86,0 87,0 90,0 90,5 88,0 90,0 91,0 93,0 94,0 94,0 94,0 96,0 Cumplimiento del plan de diferencia 85,8 86,7 87,5 88,3 89,2 90,0 90,8 91,7 92,5 93,3 94,2 95,0 producción (%) % 100% 103% 102% 99% 100% 100% 101% 102% 101% 100% 101% Indicador 3 12% % 10% 45,0 50,0 53,0 56,0 60,0 61,0 61,0 69,0 78,0 78,0 78,0 85,0 Rutas y estructuras ras de diferenciai 44,2 48,3 52,55 56,7 60,8 65,0 69,2 73,33 77,5 81,7 85,88 90,00 fabricación validadas (%) % 103% 101% 99% 99% 94% 88% 94% 101% 96% 91% 94% Indicador 1 PRODUCTIVIDAD EN PLANTA Indicador 2 PLAN DE PRODUCCIÓN Indicador 3 PROCESOS ESTANDARIZADOS 25,0 98,0 100,0 96,0 90,0 20,0 94,0 80,0 92,0 70,0 15,0 90,0 60,0 50,0 10,0 88,0 40,0 86,0 30,0 5,0 84,0 20,0 82,0 10,0 0, , , DESEMPEÑO ESPERADO DESEMPEÑO ESPERADO DESEMPEÑO ESPERADO

20 Y recuerde Y recuerde Y recuerde el BSC es una herramienta que debe ser monitoreada todo el tiempo por la organización..

21 Algunos Beneficios. Traducir la estrategia a términos operativos. Asegurar que los componentes de la estrategia t (enfoque, objetivos, proyectos, subproyectos, actividades) estén alineados y relacionados. Comunicar la estrategia en la organización. Establecer la base de un proceso administrativo de estrategia integrado. Crear cultura de mejoramiento continuo. Implementar remuneración variable. Mejorar la efectividad id d administrativa i ti y productiva a través de la automatización de indicadores.

22 Quito: Av. 6 de Diciembre N31-50 y Whimper, Torres Santa Fe, Torre B, Dep 95, Móviles: bayardo.flores@qconsultores.com