Compitiendo desde las Operaciones

Transcripción

1 Compitiendo desde las Operaciones Madrid, marzo del Productividad y Competitividad HOY Ganar $ Eficiencia Construir el Mañana Eficacia = Competitividad MAÑANA Ganar $ Eficiencia SOBREVIVIR INDEFINIDAMENTE -2- mseca@iese.edu

2 Las variables de acción de las Operaciones -3- Las seis variables de acción de la Estrategia de Operaciones Sistema de información Sistema de Resolución de conflictos La caja RRHH de operaciones se Flujos compone Procesos Capacidades -4-

3 Desmontado Almacén Lanzamiento canizado ntaje Horno Calidad Proceso Comentarios Tiempo operación muy corto, independiente de la situación del sistema Necesidad de obtener máquina adecuada, tiempo operación muy corto Dificultad en el posicionado de los materiales, errores en las piezas blancas Tecnología determina el tiempo Trabajo del hombre de pura supervisión Es necesaria? No, si se trabaja con cero defectos -5- Capacidades Operación Tiempo(seg) Capacidad Producción Lanzamiento canizado ntaje ,6 Horneado /(80/8) = 6 Calidad Almacén Desmontado ,1-6- mseca@iese.edu

4 1 La 2 La 3 La 4 La 5 La 6 La 7 La 8 La Flujos/ Tiempos Cuánto tiempo tarda? 120 segundos Con dos hornos de 4 piezas 60 segs 4/min 80 segs Salen 4 cada 40 Con un tiempo medio de producción de 110 Aumentando la capacidad de respuesta Disminuyendo el stock de seguridad -8- mseca@iese.edu

5 RRHH: novalentes o polivalentes Con tres personas se puede hacer Una: almacén + calidad + horno Dos: mecanizado + lanzamiento + montaje Más desmontador -9- mseca@iese.edu El sistema de información y el de decisiones Quién decide qué hay que producir? Cómo lo decide? Reglas: JIT En función de qué? Qué información necesita? Cómo se transmite al sitio adecuado? Las reglas que existen Cuál es el papel del trabajador? Qué decide y qué información para decidir? -10- mseca@iese.edu

6 No olvidando que hay dos tipos de decisiones Operativas De poca importancia individual Colectivamente importantes A corto plazo Recurrentes De ámbito reducido De impacto sobre el servicio Delegadas Estratégicas De gran importancia individual Individualmente importantes A largo plazo No recurrentes De ámbito global De impacto sobre competitividad Asumidas -11- mseca@iese.edu Y dónde están los grandes factores de bloqueo? Un caso de una implantación de un ERP -12- mseca@iese.edu

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8 Historia de la implantación Equipo de 50 directivos y 10 informáticos. 18 meses de análisis preliminar. Uso de Manugistics para SCM. 5 módulos (compras, financiero, ventas y distribución, acreedores y deudores) + Manugistics. En Rebelión de los empleados de SCM por no representación. En 2000 caos. No sabían cómo usarlo, nadie quería participar. A mitades de 2000 el proyecto se paró, nadie tenía una imagen global. Se volvió a empezar! Enfoque de negocio y consenso directivo. En junio 2001 creen tener una visión global. Roll-out out completo esperado: mseca@iese.edu La historia de Nestlé USA: Jeri Dunn (CIO) No major software implementation is really about the software. It's about change When you move to [an ERP] you are changing the way people work You are challenging their principles, their beliefs and the way they have done things for many, many years -16- mseca@iese.edu

9 La mejora -17- Identificar Los problemas, su criticidad y su solución Diagnosticar los temas críticos para cumplir con el cliente Preguntar al que lo hace Identificar Lo que se necesita saber Quién lo sabe Evaluar soluciones conjuntamente -18- mseca@iese.edu

10 El progreso Analizar si las mejoras han aportado incremento de productividad Aprender de los fallos Evaluar el impacto de las futuras mejoras: competitividad Y nunca olvidarse Que el que sabe es el que lo hace aunque puede necesitar apoyo metodológico y de conocimiento para descubrir la raíz del problema -19- mseca@iese.edu La creación del Sistema de jora -20- mseca@iese.edu

11 Información Formación Participación Relevancia Importancia Resolver problemas Creatividad Innovación -21- La Participación: La Organización por proyectos 1.- Son polimorfas y cambiantes. 2.- Son achatadas. 3- No hay mando por posición, por potestas. 4.- Tienen un elevado grado de iniciativa. 5.- Delegan por confianza. Se necesita la aceptación de pérdida de poder por parte del directivo. El individuo tiene toda la responsabilidad de actuación para conseguir su objetivo pero es libre para pedir consejo y apoyo a sus superiores. 6.- Requieren cambios en los sistemas de información y control mseca@iese.edu

12 Dinámica Destruir lo que ya no sirve Requiere Director una actividad General sistemática de Y la eliminación Destrucción de lo obsoleto O que impide el progreso -23- mseca@iese.edu Los Sistemas de Explotación del Conocimiento Sistema Personal MMV Problemas Sugerencias Acciones tor de búsqueda Bases de Datos Experiencias (CBR) Conocimientos Bases de Documentos -24- mseca@iese.edu

13 En Resumen -25- Competir desde la operaciones Identificar en que se es mejor Trasladarlo a criterios medibles Enfocar la caja de operaciones a ello Implantar un sistema de jora Permanente Diagnosticar el problema y destruirlo! -26- mseca@iese.edu

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