UNIVERSIDAD DEL ROSARIO ESCUELA O FACULTAD: ADMINISTRACION DE EMPRESAS PROGRAMA O ÁREA: ESPECIALIZACION GERENCIA EN MERCADEO

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1 UNIVERSIDAD DEL ROSARIO ESCUELA O FACULTAD: ADMINISTRACION DE EMPRESAS PROGRAMA O ÁREA: ESPECIALIZACION GERENCIA EN MERCADEO Asignatura Estrategia (Especializaciones) Código Tipo de asignatura Obligatoria (X) Electiva ( ) Tipo de saber Número de créditos Dos (2) Tipo de crédito Obligatoria básica o de fundamentación (X) Obligatoria profesional ( ) Obligatoria complementaria ( ) Horas de trabajo con acompañamiento directo del profesor 30 Horas de trabajo independiente del estudiante 60 Total de horas 90 Prerrequisitos N/A Correquisitos N/A Horario Salón Profesor Profesor auxiliar o monitor Nombre Correo electrónico Lugar y horario de atención Página web Nombre Correo electrónico Lugar y horario de atención Página web Viernes: 17:00 hrs. - 21:00 hrs. Sábados: 7:00 hrs. - 13:00 hrs.

2 Resumen y propósitos de formación del curso Esta asignatura tiene como sentido la formación en uno de los temas centrales de trabajo de la Facultad; Una administración pertinente para nuestros contextos cambiantes, caracterizados por la competitividad, la globalización, la innovación y el desempeño superior perdurable, requiere del desarrollo del pensamiento estratégico, siendo esta una de las competencias demandadas tanto para directores como para gerentes y líderes de las organizaciones. La mente de los estrategas de empresa y de todos los grupos que trabajan en esta función necesita de horizontes de acción que posibiliten los cambios y las configuraciones requeridas para el éxito organizacional. Es por ello que un adecuado proceso estratégico deberá permitir que las organizaciones obtengan el mayor rendimiento en la producción de los bienes y prestación de servicios, garantizando calidad e igualdad en la realización de los mismos. Este modulo pretende ilustrar a los estudiantes en enfoques y metodologías que les permitan elaborar un plan estratégico como componente básico de los procesos que desarrollen en sus organizaciones.

3 La Investigación en la Escuela de Administración Fuente: Dirección de Investigaciones. Temas

4 Los temas generales que comprenden la asignatura de Estrategia persiguen el logro de los propósitos de la misma y se alinean con el direccionamiento de la Facultad así como con la línea de investigación y sus programas vinculados al Grupo de Investigación en Perdurabilidad Empresarial (GIPE). Contextualización general sobre el concepto de estrategia desde los principales autores que han consolidado el campo. La estrategia como un conjunto de saberes que permiten comprender el entorno, los sectores y la organización, con el fin de fortalecer la toma de decisiones en los diferentes niveles de la El despliegue estratégico para el logro de los propósitos de la organización y su adaptación dinámica para alcanzar mayores niveles de perdurabilidad y rentabilidad. Resultados de aprendizaje esperados (RAE) El Manual del Sistema Europeo de Transferencia de Créditos (2005) señala que los resultados de aprendizaje son enunciados a cerca de lo que se espera que el estudiante sea capaz de hacer, comprender y / o sea capaz de demostrar una vez terminado un proceso de aprendizaje. Se espera que al finalizar el curso de Estrategia, los estudiantes sean capaces de: Reconocer los principales hitos en el desarrollo del campo de la estrategia. Comprender las relaciones entre el entorno, el sector y la organización, como sistemas independientes e interdependientes, lo cual resulta necesario para el desarrollo de la estrategia en la Emplear herramientas generales para conducir el desarrollo de la estrategia en la Asociar los conceptos que conforman el marco de acción de la estrategia para entender otras herramientas y saberes con el fin de desarrollar la estrategia en la Actividades de aprendizaje Las actividades de aprendizaje buscan que tanto el estudiante como el docente desarrollen en un ambiente de reflexión y dialogo los contenidos temáticos del programa, para ello se acudirá a prácticas como: El dialogo en clase sobre los temas y lecturas propuestas para la asignatura. La revisión y discusión en clase de audio vídeos relacionados con la asignatura. La aplicación de herramientas relacionadas con el análisis y diseño estratégico a un caso particular de empresa y sector, para comprender la interacción entre la organización y su entorno y como ello permite mejorar la toma de decisiones y la construcción de la

5 estrategia en la El desarrollo de mapas conceptuales sobre las lecturas recomendadas, su discusión y evaluación en el contexto de la asignatura. La revisión de casos empresariales donde se requiera un análisis sobre la implementación, los éxitos y fracasos de las estrategias de la organización analizada. Actividades de evaluación La evaluación del curso consta de dos componentes: 1) Elaboración de un diagnostico estratégico de una organización utilizando los conocimientos y herramientas brindados en clase. Esta evaluación corresponderá al 50% de la nota total del curso. 2) Evaluación individual escrita de los contenidos del curso. Esta evaluación se podrá realizar de dos formas; una evaluación de un caso de empresa que permita evidenciar la aprehensión de los temas generales del curso, otra será una evaluación escrita donde a través de preguntas estructuradas, se consulte al estudiante sobre los temas del curso. Esta evaluación corresponderá al 50% de la nota total de curso. Programación de actividades por sesión Fecha/ Sesión Tema Descripción de la actividad Trabajo independiente del estudiante Recursos que apoyan la actividad (bibliografía y otros recursos de apoyo) 1 (4 hrs) 2 (6 hrs) Contextualización general sobre el concepto de estrategia desde los principales autores que han consolidado el campo. La estrategia como un conjunto de saberes que permiten comprender el entorno, los sectores y la organización, con el fin de fortalecer la Introducción al campo de la estrategia, descripción del concepto y revisión de diferentes visiones sobre él mismo. Comprender, a través de la aplicación en un sector especifico, el modelo de Michael Porter relacionado con Análisis Estructural de Fuerzas del Se sugiere la revisión de la Guía de Calidad Académica (Esc. Ciencias Humanas): Cómo estudiar un texto sistemáticamente (Guía 60). Elaboración de un análisis sectorial (sector específico) para la toma de Porter, M. (2008). Qué es la estrategia? Harvard Business Review América Latina (Nov). Hamel, G. & Prahalad, C.K. (2005). Propósito estratégico. En: Clásicos HBRAL. Harvard Business Review América Latina, p.p Mintzberg, H., Lampel J. & Ahlstrand, B. (1998). La estrategia y el elefante. Revista Gestión, 3,4, p.p Porter, M. (2008). Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia. Harvard Business Review América Latina (Ene). Restrepo, L. (2004). Interpretando a Porter. Bogotá: Centro Editorial

6 3 (4 hrs) toma de decisiones en los diferentes niveles de la La estrategia como un conjunto de saberes que permiten comprender el entorno, los sectores y la organización, con el fin de fortalecer la toma de decisiones en los diferentes niveles de la Mercado. Comprender, a través de la aplicación en un sector especifico, el modelo de Michael Porter relacionado con la Interpretación de las fuerzas del mercado y los Upgradings. decisiones estratégicas. Elaboración de un análisis sectorial (sector específico) para la toma de decisiones estratégicas. Universidad del Rosario. Porter, M. (2008). Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia. Harvard Business Review América Latina (Ene). Restrepo, L. (2004). Interpretando a Porter. Bogotá: Centro Editorial Universidad del Rosario. 4 (6 hrs) 5 (4 hrs) 6 (6 hrs) La estrategia como un conjunto de saberes que permiten comprender el entorno, los sectores y la organización, con el fin de fortalecer la toma de decisiones en los diferentes niveles de la La estrategia como un conjunto de saberes que permiten comprender el entorno, los sectores y la organización, con el fin de fortalecer la toma de decisiones en los diferentes niveles de la El despliegue estratégico para el logro de los propósitos de la organización y su adaptación dinámica para alcanzar mayores niveles de perdurabilidad y rentabilidad. Comprender, a través de la aplicación en una organización especifica, el modelo matricial para el análisis de la organización y la definición de la estrategia para la misma. Comprender, a través de la aplicación en una organización especifica, el modelo matricial para el análisis de la organización y la definición de la estrategia para la misma. Construcción de Plan estratégico de Empresa. Fase de despliegue. Construcción de Plan estratégico de la Fase de análisis: MIME, PEEA. Construcción de Plan estratégico de la Fase contrastación: Matrices DOFA, CPE. Evaluación de la estrategia organizacional Restrepo, L. F. (2003). Gestión Estratégica y competitividad. Bogotá: Ediciones Universidad Externado. David, F. (2008). Conceptos de administración estratégica. (Capitulo 6) México: Pearson - Prentice- Hall Restrepo, L. F. (2003). Gestión Estratégica y competitividad. Bogotá: Ediciones Universidad Externado. David, F. (2008). Conceptos de administración estratégica. (Capitulo 6) México: Pearson - Prentice- Hall Bungay, S. (2011). Cómo aprovechar al máximo la estrategia de su compañía. Harvard Business Review (Marzo), p.p Akao, Y. (1994). Hoshin Kanri. Dirección y planificación de empresas y despliegue de políticas. Madrid: TGP-Hoshin Bibliografía

7 Akao, Y. (1994). Hoshin Kanri. Dirección y planificación de empresas y despliegue de políticas. Madrid: TGP-Hoshin. Bungay, S. (2011). Cómo aprovechar al máximo la estrategia de su compañía. Harvard Business Review (Marzo), p.p David, F. (2008). Conceptos de administración estratégica. (Capitulo 6) México: Pearson - Prentice-Hall Hamel, G. & Prahalad, C.K. (2005). Propósito estratégico. En: Clásicos HBRAL. Harvard Business Review América Latina, p.p Mintzberg, H., Lampel J. & Ahlstrand, B. (1998). La estrategia y el elefante. Revista Gestión, 3,4, p.p Porter, M. (2008). Qué es la estrategia? Harvard Business Review América Latina (Nov). Porter, M. (2008). Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia. Harvard Business Review América Latina (Ene). Restrepo, L. F. (2003). Gestión Estratégica y competitividad. Bogotá: Ediciones Universidad Externado. Restrepo, L. (2004). Interpretando a Porter. Bogotá: Centro Editorial Universidad del Rosario. Información Importante En lo establecido en el Reglamento Académico de Postgrados (Decreto Rectoral 980/2007) y las normas conexas, al respecto cabe resaltar los siguientes aspectos relacionados con la asistencia y las evaluaciones: DE LA ASISTENCIA: ARTÍCULO 26. De la Asistencia. Sin perjuicio del uso de las tecnologías de información y comunicación, la enseñanza en la Universidad es presencial y, por lo tanto, la asistencia a las clases y demás actividades académicas es un deber y un derecho del estudiante. PARÁGRAFO. Cuando se haga uso de tecnologías de información y comunicación, los programas académicos establecerán mecanismos o medios para valorar la participación de los estudiantes en el desarrollo del programa. ARTÍCULO 27. Consecuencias de la No Asistencia. La no asistencia a un porcentaje igual o superior al diez por ciento (10%) en las actividades de asignaturas prácticas o teóricas prácticas, y al veinte por ciento (20%) de asignaturas teóricas, dará lugar a la pérdida de la asignatura, siempre y cuando el profesor, en la respectiva guía de asignatura, deje expresa la obligatoriedad de la asistencia. En este caso, se registrará en los certificados de notas

8 asignatura no reconocida por inasistencia y su calificación definitiva será de cero punto cero (0.0). Esta calificación y el número de créditos de tal asignatura se tendrán en cuenta para obtener el promedio del período académico. PARÁGRAFO. El profesor que asuma este tipo de asignaturas, o quién el designe para tal efecto, deberá llevar por escrito los respectivos registros de asistencia. DE LAS EVALUACIONES: ARTÍCULO 32. Tipos de Evaluaciones. En la Universidad se efectuarán las siguientes evaluaciones: 1. De admisión: Son aquellas que presentan quienes aspiren a ingresar como estudiantes regulares a la Universidad. 2. Parciales: Son las que realiza el profesor durante el período académico de acuerdo con lo programado en la guía de asignatura. 3. Supletorias: Son las que un estudiante regular presenta en una fecha distinta a la programada en la guía de asignatura, previa solicitud escrita del estudiante y autorización del responsable del programa. 4. De validación: Son las que buscan comprobar el conocimiento que tiene un estudiante sobre una asignatura ya cursada en otra institución. 5. De grado: Son las presentadas como requisitos adicionales para optar al título correspondiente ARTÍCULO 33. Horarios de Evaluaciones. Las evaluaciones se presentarán solamente en las horas fijadas por la respectiva autoridad académica, en las instalaciones que haya autorizado la respectiva Facultad o Escuela y dentro de las fechas establecidas en el plan de la asignatura. ARTÍCULO 34. No Presentación de una Evaluación- Cuando un estudiante no presente una evaluación la nota será de cero, cero (0,0) salvo que medie justa causa, caso en el cual podrá solicitar una evaluación supletoria de acuerdo con lo estipulado en el Capítulo 2 del presente Título. Se entiende por justa causa, casos imprevisibles de salud o circunstancias comprobadas de fuerza mayor o caso fortuito. ARTÍCULO 35. Número y Ponderación de las Evaluaciones. La asignatura que tenga más de treinta y dos (32) horas presenciales tendrá como mínimo dos (2) pruebas con un valor no superior al cincuenta por ciento (50%) cada una. En el resto de los casos deberá realizarse como mínimo una (1) prueba.