Mesa redonda 2: Competitividad, calidad de servicio e implicaciones socio-laborales

Transcripción

1 Jornadas sobre modelos de externalización de los equipamientos y servicios culturales de titularidad pública - Barcelona, / 09 / 2007 Ponencia: Modelos alternativos de organización empresarial Autor: Jaume Colomer (Bissap) Mesa redonda 2: Competitividad, calidad de servicio e implicaciones socio-laborales Objetivo, metodología y ámbito experiencial El objetivo de la ponencia es reflexionar sobre los modelos organizativos de las empresas culturales a partir de 6 preguntas: 1. Qué modelos organizativos hay en las empresas del sector cultural? 2. Cuál es el mejor modelo organizativo? 3. Qué papel ha tenido la evolución de la cultura organizativa de la Administración en la diversificación de modelos empresariales? 4. Es importante la magnitud? 5. Qué modelos de organización empresarial alternativos hay? 6. Cuáles son los factores para un desarrollo harmónico del sector cultural? La reflexión se basa en la experiencia profesional propia desde 1979 hasta el momento actual, que comprende: años en la Administración Pública 2. 9 años en el sector privado, de los cuales 5 como gerente de una empresa de teatro y 4 como consultor cultural. 25 años de docencia en la universidad. 1. Qué modelos organizativos hay en las empresas del sector cultural? En el sector cultural hay, actualmente, una gran diversidad de modelos organizativos. Podríamos establecer tipologías a partir de diferentes variables como: El objeto: organizaciones centradas en el desarrollo de un proyecto propio o al servicio de proyectos de terceros. El sector: organizaciones del sector público o del sector privado. El ánimo de lucro: organizaciones con ánimo de lucro (a veces inconsciente o frustrado) o sin.

2 El nicho funcional: generalistas o especializados (en planificación y evaluación, producción de actividades y servicios, gestión de equipamientos, servicios auxiliares ) La dimensión: organizaciones micro, pequeñas, medianas o grandes. El estadio de desarrollo organizativo: emergente, primario, secundario o terciario. Modelos organizativos según estadio de desarrollo Organización EMERGENTE PRIMARIA Organización LATENTE SECUNDARIA convencional SECUNDARIA convencional TERCIARIA integrada TERCIARIA descentralizada Organización emergente: centrada en el proyecto inicial i ausencia de organización formal. primaria: pequeño núcleo de gestión polivalente con personalidad jurídica. Organización latente: sin organización formal, pero con un funcionamiento similar al anterior (red de complicidades) secundaria convencional: núcleo de gestión con especialización funcional en 4 áreas básicas (dirección, núcleos de operaciones, servicios de soporte y tecnoestructura). secundaria alternativa: organizaciones basadas mayoritariamente en procesos joint venture.

3 terciaria integrada: organización compleja que incorpora una línea intermedia para conectar las 4 áreas básicas. Organización terciaria descentralizada: procesos de divisionalización y de creación de grupos empresariales. Elementos de una estructura organizativa estándar Dirección estratégica Tecnoestructura Línea intermedia Staff de apoyo Núcleo de operaciones 2. Cuál es el mejor modelo organizativo? Cada nicho funcional requiere un modelo organizativo adecuado. No hay formas organizativas mejores en términos absolutos. 3. Qué papel ha tenido la evolución de la cultura organizativa de la Administración en la diversificación de modelos empresariales? La evolución y diversificación de las organizaciones empresariales en el sector cultural ha estado muy vinculada a la evolución de la cultura organizativa de la Administración Pública en la prestación de servicios a causa del elevado grado de intervención pública en el sector. En la evolución de la cultura organizativa podemos identificar 4 fases diferenciadas que describimos a continuación.

4 Fases en la evolución de la cultura organizativa de la Administración Pública en Cataluña ( ) Fase 1: concentración en la oferta propia de gestión directa Fase 2: origen de una oferta propia de gestión indirecta Fase 3: priorización de las políticas de fomento Fase 4: integración de estrategias en un modelo complejo Fase 1: concentración en la oferta propia de gestión directa FACTORES EMPRESAS EFECTOS Inercia como modalidad Organizaciones proveedoras POSITIVOS: tradicional de gestión de de servicios auxiliares Demanda de profesionales servicios. Incorporación de especializados como limpieza para cubrir puestos de técnicos municipales y mantenimiento, seguridad, trabajo. Desarrollo de grandes llegados del activismo gestoría, ticketing, servicios empresas para la prestación asociativo. Presión sindical profesionales, etc. de servicios estándar con para evitar la reducción de precios competitivos. plantilla. Mayor sensación de Desarrollo de pequeñas control del día a día por parte de los responsables políticos. empresas para la prestación de servicios especializados Capitalización del know how. sin demasiados costes estructurales. NEGATIVOS: Vaciado de activos personales de las organizaciones sociales. Activismo como modelo de acción (ausencia de planificación).

5 FASE 2: origen de una oferta propia de gestión indirecta FACTORES EMPRESAS EFECTOS Dificultad de contratación de Empresas de servicios POSITIVOS: personal propio. Proyectos generalistas con solvencia Crecimiento y consolidación de de aplicación urgente o económica y organizativa, empresas de servicios integrales temporales a partir de capacidad financiera y de gran dimensión, con solvencia dotaciones presupuestarias precios competitivos. organizativa y financiera que sobrevenidas. Agentes locales que se puedan crear economías de Requerimientos técnicos o postulan como agentes de escala. Creación de UTE o instrumentales especializados que la valor añadido del vínculo local. similares con agentes locales o mixtos. Administración no dispone. NEGATIVOS: Reducción presupuestaria o Creación de vínculos de de costes. Políticas de subordinación de la Administración participación social e a los intereses estratégicos de las implicación de los agentes culturales. grandes empresas. Pseudoexternalizaciones: ausencia de pliegues de condiciones que definan resultados y reglas del juego, ausencia de sistema de control y situaciones de prestamismo laboral. Riesgo de pérdida de know how por parte de la Administración.

6 FASE 3: Priorización de las políticas de fomento FACTORES EMPRESAS EFECTOS Aplicación de modelos Asociaciones y Fundaciones POSITIVOS: políticos basados en la Empresas micro o pequeñas Consolidación de los agentes iniciativa social: potenciación Empresas medianas o sociales con proyecto cultural de agentes y de iniciativas grandes con proyecto propio, sean industrias o ciudadanas. Políticas de artístico propio. artesanías. reducción de costes culturales Federaciones y otras formas Diversidad de organizaciones y creación de efectos de vertebración de las culturales y, por lo tanto, de multiplicadores de los organizaciones culturales. estilos, sensibilidades, recursos públicos. estética, Neutralización de conflictos Rentabilidad de los efectos con los interlocutores sociales públicos por los efectos que demandan protagonismo (no sólo encargos de servicios anónimos). multiplicadores. Consolidación de los sistemas basados en la cooperación público-privado. NEGATIVOS: Seudo-fomento: el convenio como contrato de servicios de bajo coste. 4. Es importante la magnitud? Todas las organizaciones tienden a crecer. Hay factores de bloqueo del crecimiento como el techo de mercado o un modelo de gestión involucionista. La magnitud de la organización empresarial es un factor muy importante que condiciona su capacidad funcional. No siempre una dimensión más grande es mejor, en cualquier caso es diferente. Conviene analizar las ventajas y los inconvenientes de cada magnitud.

7 Rasgos y tendencias de las organizaciones según su magnitud Organizaciones empresariales grandes Gran capacidad financiera. Capacidad de cubrir puntas de trabajo de manera inmediata. Capacidad de generar economías de escala. Rigidez. Coste estructural elevado Adopción de un modelo divisional basado en núcleos de operaciones autónomas y una dirección estratégica centralizada. Constitución de un grupo empresarial con empresas propias y participadas. Rasgos y tendencias de las organizaciones según su magnitud Organizaciones empresariales medianas Estabilidad empresarial. Necesidad de crecimiento para ser competitivas o de diferenciarse para garantizar un nicho de mercado suficiente. Procesos de concentración horizontal o vertical. Procesos de especialización o diferenciación. Rasgos y tendencias de las organizaciones culturales según su magnitud Organizaciones empresariales micro y pequeñas - Coste estructural bajo. - Flexibilidad, capacidad de mutación, migración e innovación. - Sistema de producción artesano que permite productos singulares y personalizados. - Poca capacidad financiera y de inversión. Dificultades para cubrir puntas de trabajo de forma inmediata por la limitación de recursos humanos. - Imposibilidad de generar economías de escala y reducir costes variables. - Poca estabilidad empresarial en entornos turbulentos. - Techo de crecimiento bajo. - Estrategias de calidad. Incorporación de procesos de planificación, tecnificación y formación de los núcleos de gestión. - Estrategias de joint venture.

8 5. Qué modelos alternativos hay de organización empresarial? Las organizaciones pequeñas pueden crecer y convertirse en medianas y grandes, pero pueden decidir mantenerse pequeñas y crecer cualitativamente a través de alianzas estratégicas. Habitualmente, las organizaciones grandes las utilizan, pero son posibles en todas las magnitudes. Una alianza estratégica no es un acuerdo coyuntural. Las modalidades más habituales de joint venture son: El establecimiento de una cuenta de participación. La asociación. La constitución de una UTE o AIE La creación de una nueva sociedad. Condiciones para el buen funcionamiento de una joint venture: Definición clara del objeto. Complementariedad funcional, territorial o de segmento de mercado. Confianza probada. Equiparación de magnitudes. Ejemplos de buenas prácticas: Tornaveu Gescènic Coordinadora de Salas Alternativas de Cataluña Fundación La Xarxa También existen experiencias recientes de alianzas entre empresas de diferentes dimensiones; grandes, con una estructura empresarial consolidada que acogen proyectos de organizaciones pequeñas vinculadas al territorio porque las fortalezas de cada parte compensan las respectivas debilidades. Ejemplo de buena práctica: Can Xalant a Mataró 6. Cuáles son los factores para un desarrollo harmónico del sector cultural? Es necesario favorecer la diversidad de modelos organizativos de organización empresarial en el sector cultural para su harmónico y satisfactorio desarrollo.

9 La consolidación de las organizaciones frágiles, sobretodo en entornos turbulentos, pasa por la planificación (estratégica y operativa) y por la formación de los equipos de gestión. Consideraciones finales sobre la externalización Sería necesario pasar de una etapa de externalización incidental a una de externalización intencional en un marco de cooperación público-privado basado en la confianza y en la complementariedad de valores con actitud de servicio público. Qué es la Administración Pública? - Es un invento social que administra la cosa pública. - La cosa pública es, sobretodo, la convivencia y los recursos públicos (simbólicos, materiales y económicos). - Administrar los recursos económicos significa convertirlos en bienes y servicios. - Ha de decidir que servicios presta (universales y voluntarios) y cuantos recursos destina a cada servicio (a esto se le llama planificación). - Ha de evaluar el resultado y la satisfacción ciudadana por los servicios que presta. Quién ha de producir los servicios públicos? Los ha de producir la organización más adecuada, la que garantice la mayor calidad con el mínimo coste (eficiencia). A veces, la organización más adecuada será la propia Administración Pública (gestión directa), a veces, será una empresa privada especializada o una NPO (gestión indirecta o externalización) y, otras veces será una organización mixta. En cada caso es necesario evaluar cual es la modalidad de producción más adecuada. El debate sobre la externalización no debe ser ideológico o metafísico, sino que debe ser en términos de sentido común con argumentos objetivos aplicados en cada caso.