Planificación de proyectos

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1 Planificación de proyectos

2 Introducción Características de un proyecto: Conjunto numeroso de actividades complejas. Es singular (Conjunto de sucesos y actividades que sólo se presenta una vez) Es finito (tiene fecha inicial y final) Interviene mucha gente, organizada por áreas funcionales.

3 Introducción II Sus actividades están secuenciadas. Está orientado a conseguir unos objetivos. Su resultado debe ser un producto o servicio final.

4 Elementos de la dirección de un proyecto Planteamiento: Establecimiento de objetivos claros y definidos Organización: Aunar y conjuntar los recursos necesarios para realizar el Proyecto Control: Mantenimiento y vigilancia de la estructura. Redacción de informes. Cambio: Adaptación a nuevas situaciones

5 Causas del fracaso de un proyecto El proyecto no surge como solución a un problema concreto, es un proyecto en busca de un problema. Solamente el equipo del proyecto está interesado en el resultado final, los directivos de la empresa promotora no se implican. Nadie se hace realmente cargo del proyecto

6 Causas del fracaso de un proyecto II El plan del proyecto carece de estructura. El plan del proyecto carece del suficiente detalle. El presupuesto del proyecto es inferior al requerido. Los recursos asignados son insuficientes

7 Causas del fracaso de un proyecto III No se hace un seguimiento del proyecto según su plan establecido. El equipo del proyecto no está en comunicación. El proyecto se aparta de sus objetivos iniciales

8 Mentalidad que debe tener un Director de proyectos Si no haces un plan, tu plan fracasará Si no sabes a dónde vas, cómo sabrás cuando has llegado? Es posible que hayamos llegado en naves diferentes, pero ahora estamos todos en el mismo barco

9 el panorama del proyecto Es un instrumento de información general para otros gerentes. Constituye una definición temprana de la meta y la dirección del proyecto Sirve para enunciar los problemas y eventualidades a las que deberá hacer frente el proyecto.

10 Especificar el proyecto Panorama del proyecto. Ducha de agua fría

11 Preguntas especificación Cuál es el problema u oportunidad que genera el proyecto? Enunciado de forma realista, de manera que quede claro el beneficio o ganancia. Qué es lo que se va a hacer? ExposIción clara del objetivo del proyecto. Quién es el responsable del proyecto?

12 Preguntas especificación Cuando hay que terminar el proyecto? Dos posibilidades: El plazo impuesto por ''la ducha de agua fría'' (obviamente no recomendable...). El plazo planeado y estimado (panorama del proyecto).

13 Funciones de la meta de un proyecto Define el resultado en términos del producto o servicio final. Es el punto de referencia constante para solucionar malentendidos o disputas sobre el proyecto. Es la guía que mantiene el curso apropiado de todos los objetivos y el trabajo asociado a ellos.

14 Funciones de la meta de un proyecto Debe ser breve, sencilla, directa y comprensible (es una especie de consigna o lema para todos los que trabajan en el proyecto).

15 lista de objetivos Específico la hora de abordar un objetivo. Medible -> debe establecer indicadores del avance del proyecto Asignable -> el objetivo se puede encomendar a alguien para que lo lleve a cabo.

16 lista de objetivos II Realista -> debe ajustarse al presupuesto y plazos establecidos. Temporal -> debe fijar cuándo se alcanza el objetivo.

17 determinar los recursos preliminares Humanos (personas). Equipo (herramientas, máquinas,...). Espacio físico donde realizar el trabajo (oficinas, talleres, laboratorios,...). Dinero.

18 2 alternativas: Los recursos se determinan sin la intervención del gerente del proyecto. El gerente del proyecto determina los recursos necesarios en función del plan del proyecto.

19 Enunciado de la oportunidad o problema La necesidad, problema u oportunidad se ha enunciado de forma clara y realista. Resulta evidente quién experimenta la necesidad. El beneficio o ganancia resulta claro al leer el enunciado del problema u oportunidad.

20 Meta del proyecto: El resultado final deseado del proyecto se ha expresado con claridad en la meta. El enunciado de la meta es específico, medible, temporal y está dirigido. Es posible lograr la meta. La meta se puede administrar.

21 Objetivos del proyecto Todos los objetivos están completos y son necesarios para lograr la meta. Todos los objetivos se han expresado de manera clara, sencilla y realista. Todos los objetivos tienen un resultado final que deben conseguir, susceptible de definición, medida y comprobación. Aplicación del S.M.A.R.T.

22 Riesgos, incertidumbres, interrogantes Todos los riesgos, incertidumbres e interrogantes que afectan al proyecto están recogidas en este punto. Todos los riesgos, incertidumbres e interrogantes son realistas y demuestran conocimiento de las actividades que hay que realizar. Los riesgos, incertidumbres e interrogantes enunciadas permiten a los revisores evaluar los beneficios y los costos para planear, ejecutar y dirigir el proyecto convenientemente

23 Prueba de fuego del panorama del proyecto El panorama del proyecto, tal como se expone, es comprensible para un extraño. El panorama del proyecto, tal como está expuesto, permite ''vender'' el proyecto a los directivos y los trabajadores. El panorama del proyecto permite diseñar un plan de acción. Yo mismo planearía, ejecutaría y dirigiría el panorama del proyecto tal como se expone. El equipo básico del proyecto revisó y aprobó el panorama del proyecto.

24 Hay que plantearse las siguientes cuestiones Qué recursos se necesitan para completar de forma realista el proyecto? Qué problemas y retrasos podrán presentarse? Qué efectos tendrían estos inconvenientes en el presupuesto, el programa y el plan global del proyecto? Cuáles serían los gastos extras (personal, tiempo, dinero) para la conclusión del proyecto? Qué medidas se pueden tomar para corregir los retrasos en la consecución del objetivo dentro de las limitaciones de tiempo y recursos?

25 Identificación las actividades del proyecto Visualización del proyecto con una meta global que a su vez tiene diversos objetivos. Cada objetivo tiene actividades distintas identificables por separado. Las actividades deben corresponder también al paradigma S.M.A.R.T.

26 Estructuras de desglose del trabajo (EDT) Meta. Objetivos. Actividades. Subactividades. Paquetes de trabajo.

27 Características de las actividades de una EDT Su estado y su conclusión se miden con facilidad. Posee un suceso inicial y uno final bien definidos. Resulta familiar y el tiempo para concluirla, así como sus costos, pueden estimarse fácilmente a partir de experiencias previas.

28 Características de las actividades de una EDT II Comprende asignaciones de trabajo que son administrables, medibles, integrables e independientes de otras actividades. Deberá formar una corriente continua de trabajo de principio a fin.

29 Pasos que hay que seguir para construir una EDT Dividir el proyecto en sus objetivos principales Fragmentar el objetivo según las actividades que hay que realizar. Dividir las actividades en las subactividades que las componen.

30 Pasos que hay que seguir para construir una EDT II Repetir el paso 3 hasta que todas las subactividades tengan las características deseadas (iteración). Las subactividades de más bajo nivel constituyen la base de los paquetes de trabajo.

31 Estimación del tiempo Estimación simple -> basada en la experiencia, sin tratamiento matemático adicional. Estimación PERT (Program Evaluation and Review Technique) Asigna unos pesos estadísticos a cada base de tiempo

32 PERT Distribución normal: Distribución normal modificada:

33 Categorías de coste Mano de obra. Materiales. Otros gastos directos: viajes, teléfono, servicios contratados,... Indirectos o generales

34 Se han identificado todas las actividades de trabajo para cada objetivo. Todas las actividades poseen fechas de inicio y conclusión. Cuando las actividades, tal como se enuncian, estén completadas, la meta del proyecto se habrá alcanzado eficientemente. Todas las actividades están separadas y no solapan en el tiempo (modelo clásico de proyecto).

35 Las actividades han sido identificadas por expertos o profesionales cualificados y experimentados. Es posible estimar el tiempo, el presupuesto y el personal necesario para completar cada actividad. Es posible completar las actividades tal como se describen.

36 Se pueden administrar todas las actividades tal como se enuncian. Se utilizó una medida de tiempo normalizada (estándar) para todas las actividades. Las estimaciones de tiempo son unívocas hay una sola estimación de tiempo para las actividades cuyo tiempo de terminación es conocido.

37 Existen tres estimaciones: optimista ( to ), pesimista ( t p ) y más probable ( t m ) para las actividades especulativas (sometidas a incertidumbre). Se anexa la documentación apropiada, incluyendo suposiciones, riesgos y procedimientos de cálculo. Se han estimado los costes para todas las actividades.

38 Especificación del proyecto es correcta Todas las actividades, tal como se enuncian, están listas para asignarse o contratarse. Los beneficios que proporciona cada actividad al proyecto compensa los costos.

39 Especificación del proyecto es correcta II Podrías responsabilizarte de la dirección de las actividades y hacer a otros responsables de su ejecución. El equipo central del proyecto revisó y aprobó la estructura de desglose de trabajo (EDT).

40 Especificación del proyecto es correcta III Se utilizaron métodos objetivos para estimar la duración de cada actividad. Las estimaciones de tiempo de cada actividad son conservadoras y no demasiado optimistas.

41 Especificación del proyecto es correcta IV Existe documentación que apoya las suposiciones y decisiones que acompañan a las estimaciones. Te jugarías el puesto por defender estas estimaciones. El equipo central revisó y aprobó las estimaciones de tiempo de cada actividad.

42 Cómo establecer la secuencia de actividades del proyecto Diagramas de Gantt: También se denominan histogramas temporales o cronogramas. Son barras de longitud proporcional a la duración de cada tarea. Rápidos de hacer y muy intuitivos, aunque no permiten optimizar los tiempos. A veces son la única técnica posible.

43 Cómo establecer la secuencia de actividades del proyecto II Método de la ruta crítica (o camino crítico) Consiste en identificar la ruta que enlaza las actividades de mayor duración, que son las que determinan la duración total del proyecto a través de una red que las conecta. El término ''crítico'' no tiene nada que ver con la importancia relativa de una actividad dentro del conjunto del proyecto, sino con su duración, ya que la modificación de las actividades dentro de la ruta crítica alteraría significativamente el cómputo global de la duración del proyecto entero.

44 Cómo establecer la secuencia de actividades del proyecto III Método PERT: Consiste en asignar a cada nodo de la red del proyecto un peso estadístico para estimar su duración. Método más bien académico y poco preciso que no ofrece demasiadas ventajas sobre la ruta crítica basada en estimaciones empíricas.

45 Pasos para representar gráficamente la red Establecer qué actividades preceden inmediatamente a una dada y confeccionar una tabla de actividades donde aparezcan: Denominación de la actividad (letra mayúscula en orden alfabético según su precedencia temporal) nombre de la actividad tiempos (optimista, probable, pesimista y estimado) en unidades normalizadas (horas, días, semanas).

46 Pasos para representar gráficamente la red II Representar gráficamente las actividades usando nodos de actividad se escribe una caja con la denominación (letra) correspondiente, encima de la caja se escribe el tiempo estimado y debajo el tiempo acumulado (suma) siguiendo todas las actividades precedentes desde el principio.

47 Pasos para representar gráficamente la red III Establecer y dibujar las rutas de conexión entre nodos (pueden aparecer rutas virtuales entre actividades, útiles para el análisis, pero sin reflejo real en el orden de ejecución de las tareas).

48 Pasos para representar gráficamente la red Se representa la red completa uniendo las rutas de las diversas subredes si las hubiera.

49 Reglas para representar la red Comenzar la red con un nodo de inicio y terminarla con un nodo final. La secuencia de nodos debe ir de izquierda a derecha según la evolución temporal. No puede haber secuencias ni flujos de realimentación hacia atrás

50 Reglas para representar la red II Todos los nodos, menos el inicial y final, deben tener un predecesor y un sucesor. No puede haber nodos huérfanos, todos deben estar conectados de un manera u otra

51 Reglas para representar la red III Una ruta es una línea que une todas las actividades a lo largo de la red desde el nodo inicial al final sin bucles o reflujos. Una red puede tener varias rutas (una de ellas, la crítica).

52 Tiempos de inicio y conclusión de actividades Tiempo de inicio adelantado (IA): tiempo más temprano en el que puede realizarse una actividad. Tiempo de conclusión adelantado (CA): IA + tiempo esperado de conclusión.

53 Tiempos de inicio y conclusión de actividades II Tiempo de inicio tardío (tiempo más tardío en el que se puede iniciar una actividad.) Tiempo de conclusión tardío (CT): tiempo más tardío en el que se puede acabar una actividad.

54 Ruta Crítica La ruta crítica: Se estable uniendo todas las actividades sucesivas de duración máxima Project la representa como uniones entre gráficos de Gantt de las actividades críticas.

55 Usos del análisis de redes y de la ruta crítica Planear: Programación del tiempo de las actividades. Asignación de personal y recursos.

56 Usos del análisis de redes y de la ruta crítica II Ejecutar: Adaptarse a los errores de cálculo de tiempos. Controlar: Adoptar medidas correctivas para compensar las desviaciones.

57 Información obtenida a partir de la ruta crítica Fecha programada de inicio y fin de cada actividad. Actividades de terminación forzosa en el plazo establecido. Estimación de los retrasos tolerables en las actividades no críticas. Actividades cuyos recursos pueden desviarse a la ruta crítica.

58 Control de calidad La red arranca desde el primer nodo al lado izquierdo de la red. Se estableció la secuencia de nodos de forma lógica según su precedencia temporal. Se tomó o no en cuenta el tiempo de cada actividad.

59 Control de calidad II No hay nodos que solapen con otros. No hay ciclos de realimentación. No hay nodos desconectados.

60 Control de calidad III Todas las actividades encajan de manera lógica en la red. Todas las rutas pueden trazarse con facilidad. Es posible dibujar nodos paralelos en rutas paralelas cuando se pueden realizar actividades de forma simultánea.

61 Prueba de fuego de la red del proyecto Una tercera persona podría entender con facilidad las secuencias de este proyecto estudiando el diagrama de red. Todas las rutas pueden trazarse y seguirse con facilidad. Resulta evidente en qué actividades se puede trabajar de forma simultánea.

62 Prueba de fuego de la red del proyecto II Todas las actividades se suceden de foma lógica. La red se puede presentar para su aprobación. El equipo central supervisó, revisó y aprobó la red.

63 Cómo escribir la propuesta del proyecto Exposición de la necesidad que se está atendiendo, enfoque general adoptado y beneficios esperados. Descripción completa de las actividades del proyecto, su trayectoria general y requerimientos. Debe ser una herramienta dinámica que permita tomar decisiones a lo largo de la vida del proyecto.

64 Cómo escribir la propuesta del proyecto II Es un documento de referencia para el control gerencial. Es un documento auxiliar para la instrucción y entrenamiento de los nuevos miembros del equipo. Es un documento informativo para las personas de la organización que necesiten conocer los detalles del proyecto.

65 Control de calidad de la propuesta del proyecto Los presupuestos de cada actividad se calcularon con la ayuda de expertos y fueron revisados por personas con experiencia. Se han estimado todas las categorías de costos para cada actividad. Se hicieron estimaciones de todos los costos de recursos internos antes de evaluar la necesidad de utilizar recursos externos

66 Control de calidad de la propuesta del proyecto II Las estimaciones de costos son realistas y conservadoras. Las estimaciones de costos son totales para cada actividad, no hay costos ocultos o sorpresas

67 Prueba de fuego de la propuesta de proyecto Se han comparado los presupuestos de todas las actividades y se han determinado las diferencias notorias. El equipo central del proyecto ha revisado los métodos para estimar presupuestos y ha aprobado su consistencia y objetividad

68 Prueba de fuego de la propuesta de proyecto II Se han estimado los costos totales del proyecto y se han aprobado considerando que son razonablemente necesarios y no hay sorpresas, costos ocultos ni posibilidad de excederse en ellos

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