6.4. MARCO TEÓRICO Logística Logística en compras Gestión de compras en la empresa

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1 TABLA DE CONTENIDO. RESUMEN INTRODUCCIÓN PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA CONTEXTUALIZACIÓN DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA FORMULACIÓN JUSTIFICACION OBJETIVOS OBJETIVO GENERAL OBJETIVOS ESPECÍFICOS ALCANCE METODOLOGÍA RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN Fuentes primarias Fuentes secundarias TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓN MARCO REFERENCIAL MARCO EMPRESARIAL Presentación De La Empresa Packs & Bags Misión Visión MARCO HISTÓRICO MARCO CONCEPTUAL Stock Demanda Oferta Mercado Just in time (justo a tiempo) Cadena de abastecimiento Administración de la cadena de suministro

2 6.4. MARCO TEÓRICO Logística Logística en compras Gestión de compras en la empresa Almacenamiento Principios del almacenamiento Gestión de almacenamiento Inventarios Importancia de los inventarios Objetivos de los inventarios Manejo estratégico de los inventarios Tipos de inventarios Métodos de registro de inventarios Clasificación ABC Lote económico (economic order quantity, EOQ) Tiempo de ciclo de pedido CRONOGRAMA RECURSOS RECURSOS HUMANOS PERFIL Y FUNCIÓN DE LOS ESTUDIANTES RECURSOS FISICOS RECURSOS FINANCIEROS RESULTADOS ESPERADOS DIAGNÓSTICO DESCRIPCION DE VARIABLES DE LA LOGÍSTICA EN COMPRAS Proceso de gestión de compras Realización de aprovisionamientos Búsqueda de otras fuentes de aprovisionamiento Rotación stock Personal compras Proceso comercial Personal ventas

3 10.2. DESCRIPCIÓN DE VARIABLES DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO SITUACIÓN ACTUAL DE LA GESTIÓN DE COMPRAS Gestión de inventarios para el manejo de compras Políticas de inventarios Clasificación ABC Costo de inventarios EOQ Modelo propuesto EOQ Análisis de proveedores PROPUESTA FINAL HERRAMIENTA INFORMÁTICA CONCLUSIONES RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFIA ANEXOS

4 CONTENIDO DE TABLAS. Tabla 1. Cronograma del proyecto Tabla 2. Cuadro presupuestal Tabla 3. Productos de la empresa Packs & Bags Tabla 4. Análisis ABC Tabla 5. Categorización de productos A, B y C Tabla 6 Minutos utilizados de pedido por producto Tabla 7. Costo de mano de obra Tabla 8. Costo de pedido por producto Tabla 9. Costo de llamada de pedido por producto Tabla 10. Costo servicio de energía Tabla 11. Costo de energía por pedido de producto Tabla 12. Costo global de arriendo Tabla 13. Costo de almacenamiento por producto Tabla 14. Costo de rodamiento Tabla 15. Resumen de costos EOQ Tabla 16. Resumen cantidad óptima de pedido Tabla 17. Resumen ordenes de pedido Tabla 18. Resumen punto de reorden Tabla 19. Costo total de pedido en Q optimo por unidad Tabla 20. Costo total de pedido en Q convencional Tabla 21. Benéfico económico por pedido Tabla 22. Escala de calificación de proveedores Tabla 23. Criterios de evaluación y ponderación Tabla 24. Parámetros de calidad Tabla 25. Parámetros de cumplimiento de plazos Tabla 26. Parámetros de cumplimiento de cantidades

5 Tabla 27. Parámetros de respuesta de petición de oferta Tabla 28.Calificación final de proveedores

6 TABLA DE GRÁFICAS. Gráfica 1. E.O.Q. Trimestral Gráfica 2. E.O.Q. Anual Gráfica 3 Modelo Cadena de abastecimiento Gráfica 4. Pareto ABC Gráfica 5. ABC barras Gráfica 6. Diferencia económica Q convencional y Q optimo Gráfica 7. Inicio del programa Gráfica 8. Información sobre compras para productos Gráfica 9. Validación de información

7 ANEXOS. Anexo. A. Organización de inventarios Anexo. B.Proceso gestión compras Anexo. C. Proceso despacho Anexo. D.Encuesta a empleados Anexo. E. Ficha técnica encuesta Anexo. F. Costo por ordenar un pedido Anexo. GVentas del año Anexo. H. Valor de ventas del año Anexo. I Pronóstico

8 RESUMEN. Este documento tiene como objeto contribuir en la planeación de compras e incidir en la importancia de las mismas para el benéfico económico de la empresa Packs & Bags, ayudándola por medio de un sistema de información sobre las diferentes aspectos de planeación que se deben tener en cuenta en el proceso de la gestión de compras como lo son unidades por comprar, tiempo de reorden de un pedido, selección de proveedores, análisis de delta de precios, entre otras. El trabajo se sostiene en la argumentación teórica de conceptos referentes a la gestión de la cadena de suministro enfocado en las acciones específicas de compras y la relación de la administración de inventarios para lograr certeza en la necesidad que se tiene sobre el abastecimiento presente por la empresa. Dichos conceptos se basan en determinar la importancia de la gestión de compras, la previsión del ciclo de aprovisionamiento, las políticas de compras, los proveedores y su importancia dentro y fuera de la organización como ente prioritario para el flujo de información para la venta de los productos. Por otro lado se tratan conceptos de inventarios y su importancia con relación a las compras, administración de los inventarios, así como también técnicas de la administración de inventarios como lo son la cantidad económica de pedido y análisis ABC de los productos. En la etapa final del trabajo se plantea el problema actual en la que se encuentra la empresa iniciando con el diagnóstico del área problemática para la empresa, seguido por el análisis de la situación encaminando los puntos a tratar para la propuesta final de reorganización, la estructura de compras así como también la concepción de ayuda informática que permitirá tener una herramienta para la empresa con el objetivo de tener argumentos precisos para la evaluación de su proceso de compra. 11

9 INTRODUCCIÓN La gestión de compras es uno de los puntos más significativos en la cadena de suministro para cualquier tipo de empresa ya bien sea comercial o industrial. Siendo, la gestión de aprovisionamiento crucial para alcanzar el éxito en la reducción de costos en la cadena de valor, a través de una cuidosa elección e integración con los proveedores y con un acertado conocimiento de la previsión de ciclos de compra, se puede llegar a obtener mejores beneficios económicos así como también un mejoramiento de la calidad de servicio y producción, reducción de costos de las mercancías, mejorar el servicio al cliente de venta y post- venta, entre otros factores cruciales para el éxito dentro de la integración de la cadena de suministro. Por lo tanto, toda compañía debe disponer de una estrategia o una gestión de compras que debe estar relacionada y satisfacer con la estrategia global de la empresa y se deben tener ciertos parámetros de compra en los cuales debe incluir aspectos de decisión relacionados con el precio, plazo, calidad, servicio requerido etc. Así como también la búsqueda de nuevas fuentes de aprovisionamiento y selección de proveedores que permiten calificar las características del producto, petición de ofertas, identificación de proveedores potenciales. Desde el orden de carácter académico los autores del proyecto buscan dar la solución a una serie de problemáticas presentes en la empresa Packs & Bags con sede en la ciudad de Bogotá D.C. de carácter organizativo y de planeación en la gestión de abastecimiento. Para lo cual el presente proyecto utilizó herramientas teóricas de diagramas de flujo, análisis de la cadena de abastecimiento, análisis de proveedores, análisis de ABC, análisis CEP (Cantidad Económica de Pedido) entre otras, con el fin de lograr un desarrollo y ayuda de la planeación en el correcto proceso de gestión de compras. Por último y como propuesta final se desarrolló un sistema de información de carácter tecnológico, lo cual permite a la empresa tener una herramienta de planeación para la toma de decisiones de una acertada función de las compras para previsión de ciclos de aprovisionamiento. 12

10 1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA CONTEXTUALIZACIÓN El escenario sobre cual se desarrolló el proyecto es la empresa Packs & Bags con sede en la ciudad de Bogotá D.C., la cual ha permitido la realización del trabajo de grado para resolver una problemática que ellos evidentemente poseen en la manera de realizar sus compras dado que ésta se presenta de una forma muy ambigua y desordenada, como medida principal. La empresa ha mostrado gran interés por la colaboración para la realización de estas temáticas en sus instalaciones. En el presente trabajo, se expone la situación actual de la empresa Packs & Bags y define el planteamiento del problema sobre el cual trata el trabajo y se quiere trabajar, los factores fundamentales que promueven el desarrollo del trabajo y la metodología que se va a aplicar; adicionalmente a eso el lector se sitúa en posición de información adecuada para poder entender la problemática en la que radica la empresa Packs & Bags DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA. La eminente competitividad que se presenta en la actualidad en las industrias, sin importar su condición o razón social, obliga a las empresas ya sean grandes o pequeñas a mejorar continuamente sus procesos productivos, y esto no solo radica en función de sus ventas, también se ven involucrados aspectos como sus trabajadores, inversionistas, proveedores, clientes y sin duda la imagen de la empresa frente al mercado. Pero para lograr éxito o sobresalir dentro del mercado en el que se encuentren las empresas es necesario lograr eficiencia dentro su cadena productiva, de esta manera se logran mayores beneficios para la empresa ya sean económicos, productivos o de clima organizacional. Al hablar de eficiencia dentro de la cadena productiva se identifica un gran potencial para lograr sobresalir dentro del mercado, siendo ese eslabón a fortalecer la forma en que se hacen las compras para cualquier tipo de empresa, 13

11 es decir, su aprovisionamiento de materias primas para la realización del proceso productivo. A partir de ello se evidencia la importancia de lograr un eficiente proceso de aprovisionamiento de materias primas para la empresa Packs & Bags, dado que actualmente el proceso de compras es desordenado e impreciso, ya que se hacen de una forma experimental y empírica lo que refleja a mediano y largo plazo una descompensación en el sistema de inventarios y no muestra una realidad clara de lo que la empresa necesita para su competente funcionamiento en cuanto a sus necesidades de productos exigidos por el mercado, incumpliendo con las expectativas de demanda. Pretendiendo remediar dicho desorden e imprecisión la empresa Packs & Bags busca lograr un mayor control sobre la forma de hacer las compras, obteniendo mayores beneficios económicos y productivos para el grupo de interés de la empresa. Por lo mencionado anteriormente, se puede sintetizar que las compras se hacen de una forma ambigua y desordenada; no existe un control sobre lo que se debe comprar y cuando comprar, generando así un mayor costo de los productos y aumento en los tiempos de ocio por culpa de la compras hechas en momentos de urgencia para la satisfacción de cumplimiento de un pedido FORMULACIÓN. En la empresa Packs and Bags S.A. se presenta una inadecuada estrategia en la forma de hacer las compras de productos para la venta, debido a que no existe una implementación de un plan para realizar las adquisiciones; por lo tanto, la carencia de estrategias y modelos de administración de las compras da como resultado un mayor gasto administrativo y mayores gastos en movimientos para recopilar los productos. Por consiguiente y en ese orden de ideas, se formula lo siguiente: Qué estrategia y acciones se deben tener en cuenta para lograr un mayor beneficio económico en cuanto a las compras hechas por la empresa Packs and Bags S.A.? 14

12 2. JUSTIFICACION. Dentro de la acción específica de la gestión de compras se centra una función trascendental para el funcionamiento de las empresas en la cual radican aspectos de planeación, producción, manejo de inventarios y demás acciones que involucran directamente la satisfacción del cliente. Siendo este el principal objetivo o función de las empresas dado que de ahí radica la posibilidad de mantenerse en el mercado de manera competitiva. En la gestión de compras se encuentra la administración de la cadena de abastecimiento que abarca múltiples procesos y operaciones que transforman las materias primas en productos y los distribuyen a través de los canales de ventas al detalle. Debido a las presiones por obtener mayores utilidades, la disponibilidad de nuevas tecnologías y el énfasis en el aumento del valor, la cadena de abastecimiento se ha redefinido convirtiéndose en un elemento estratégico que ofrece a las empresas la oportunidad de una mayor colaboración y una mejor relación costo-beneficio, una administración más eficiente de los inventarios, la posibilidad de comunicarse en tiempo real, una mejor relación entre proveedordistribuidor, en pocas palabras realizar una Excelencia Operativa. Un sistema de gestión de desarrollo de compras debe responder a las necesidades que tiene una empresa en cuanto a aspectos precisos de su correcto proceso dentro de la cadena de suministro. Estos aspectos deben responder a los siguientes cuestionamientos antes de realizar la gestión de compras. Qué se debe comprar? Cuánto se debe comprar? Cuándo se debe comprar? Qué pedidos deben hacerse?, A quién se debe comprar?. Con una respuesta a estas preguntas permite tener una previsión más acertada sobre el ciclo de aprovisionamiento que se debe tener sobre las compras, así como también tener un claro conocimiento sobre los diferentes proveedores que existen; permitiendo evaluar y seleccionar a los diferentes proveedores con criterios comparativos como lo son precios, condiciones de pago, plazos de entrega, calidad de productos, servicios post venta etc. Esto, con el fin de lograr desarrollo para la empresa; resumido en criterios como lo pueden llegar a ser. Mantener un flujo ininterrumpido de materiales, servicios e información para permitir el funcionamiento continuo de la empresa, mantener el nivel de los stocks en los niveles más bajos posible; todo esto con el fin de reducir los costos de las compras. 15

13 En ese orden de ideas lo que se plantea en el trabajo es ayudar a la empresa Packs and Bags a mejorar su forma de realizar sus compras, por medio de la realización de un modelo de gestión de compras identificando sus principales problemas en cuanto a proveedores, análisis de compras, tiempo y cantidad de productos a comprar para la venta, de tal forma que se logre un mayor rendimiento económico. Se justifica la realización del proyecto dado que es necesario y útil para empresa Packs and Bags mejorar su proceso productivo en la realización de compras de los productos para la venta, para obtener como efecto en la empresa una mejor administración en la práctica del mencionado proceso, anulando el empirismo y la falta de conocimiento a la hora de hacer la gestión de abastecimiento. La ambigüedad y la carencia de conocimientos al momento de realizar las compras genera muchas complicaciones en cuanto a orden, aumento de gastos administrativos, logísticos y las desreguladas ordenes de compras que se está llevando a cabo, dando como resultado menor rentabilidad económica para la empresa, un desconocimiento frecuente sobre los productos que se deben comprar y la cantidad, así como también en el manejo de inventarios. 16

14 3. OBJETIVOS OBJETIVO GENERAL Formular un modelo de compras de productos para la venta que contribuya a un beneficio económico para la empresa Packs and Bags, a partir de análisis de las compras realizadas por la empresa, con el propósito de dotarla de una herramienta que le permita evaluar, controlar y planear su desarrollo económico y empresarial OBJETIVOS ESPECÍFICOS Identificar las principales falencias en las compras hechas por la empresa Packs and Bags, para evaluar los principales problemas en la adquisición de productos. Categorizar los productos de mayor importancia e incidencia dentro de la empresa de manera que permita tener mayor control sobre dichos productos. Proponer un estudio sobre los diferentes proveedores de la empresa en cuanto a tiempos de entrega, calidad de los productos, facilidad de pago, clase de productos ofrecidos y precio. 17

15 4. ALCANCE. El alcance del proyecto se presenta divido en tres ítems, los cuales permitirán entender los parámetros del proyecto dirigidos a cumplir con los objetivos. Estos ítems son los mencionados a continuación. Espacio: El proyecto será realizado en la ciudad de Bogotá D.C. en la empresa Packs & Bags, situada en el barrio San Carlos en la dirección Carrera 16 n sur. Tiempo: En la realización del proyecto, este será ejecutado en tiempo determinado de cinco meses que va desde el mes de noviembre del año 2011 hasta el mes de marzo del año 2012, de acuerdo con la metodología y cronograma expuestos en los capítulos cinco y siete del presente trabajo escrito, respectivamente. Temática: Con base en el cumplimiento de los objetivos del proyecto se plantea como temática la administración de inventarios y la logística en compras como hilos conductores teóricos para la realización del proyecto. 18

16 5. METODOLOGÍA. La presente metodología plantea la forma en que se va a desarrollar el proyecto, desglosado por pasos con el fin de lograr los objetivos propuestos del proyecto. Los pasos a seguir son los mencionados a continuación. Paso 1: Conocimiento general de la empresa y recolección de información. En este paso se pretende hacer un reconocimiento y evaluar la situación actual de la empresa con el fin de tener los conocimientos claros y concisos de la forma en que opera la empresa, recolectando información necesaria para posteriormente realizar un diagnóstico, este paso se realizará con visitas constantes y continuas a la empresa. Paso 2: Diagnóstico actual del procedimiento. En esta etapa se realizó un análisis del procedimiento de compras hechas por la empresa Packs and Bags apoyado en la documentación recopilada, conocimiento de la empresa y de sus diferentes proveedores; ya que para las compras es decisivo contar con los mejores proveedores que garanticen insumos de buena calidad, con las mejores condiciones de entrega, plazo, surtido, volumen y al menor precio posible. Será realizado por medio de un diagnóstico de la situación en cuanto al procedimiento y factores que afectan tal proceso. Se planteará identificar las principales falencias que presenta el procedimiento. Paso 3: Formulación de la propuesta. Después de haber diagnosticado la situación real del procedimiento en la empresa, se realizará la propuesta con base en la identificación de las principales deficiencias en el procedimiento y a su vez los productos más significativos en cuanto a la rentabilidad de la empresa, formulando la propuesta para generar una mejora en dicho proceso logístico ayudado por las diferentes herramientas que existen para mejorar la forma en que la empresa debe comprar. 19

17 Paso 4: Presentación y documentación de la propuesta. Después de haber elaborado los planes para una mejora en cuanto al proceso se realizara una presentación en donde se describirán las actividades ejecutadas RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN Fuentes primarias Para obtener la información, se utilizará la técnica de la observación de los procesos existentes dentro de la organización y se entrevistará al personal del área administrativa que posee conocimientos específicos del proceso de compras, almacenamiento e inventarios, por medio de cuestionarios apropiados para determinar la situación actual de la empresa Packs and Bags y sus principales falencias. Así como también analizar las diferentes facturas de compras hechas por la empresa Packs and Bags, dado que la empresa muestra gran interés de mejorar su proceso; ellos proporcionaron dichos documentos para colaborar con la elaboración del proyecto Fuentes secundarias. Para la consolidación del trabajo de grado y para reafirmar las fuentes de información primarias, se tiene como referencia de información los antecedentes de trabajos realizados anteriormente que tengan relación con la problemática a tratar en el presente trabajo, así como también se hará consulta de libros que tengan temática de gestión de compras, inventarios, almacenamiento y todas aquellas fuentes de consulta que se encuentran datos o informaciones reelaborados que permitan tener mayores herramientas para la consecución de los objetivos planteados; como por ejemplo internet, libros, revistas, enciclopedias, etc. 20

18 5.2. TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓN Una vez obtenida la información de las diferentes entrevistas al personal escogido y las ayuda de los textos relacionados con el tema, se procederá a realizar el diagnóstico con base en el cual se desarrollará un plan de acción estratégico para el diseño de plan de gestión de compras para la empresa Packs and Bags, dando las recomendaciones más acertadas de una gestión de compra apropiada para obtener un mayor beneficio económico en la empresa, con relación a la metodología planteada y al cronograma. 21

19 6. MARCO REFERENCIAL MARCO EMPRESARIAL Presentación De La Empresa Packs & Bags PACKS & BAGS es una empresa fundada en el año 2010 incursionando en el mercado con el orgullo de ser colombiana, con la capacidad de ofrecer productos de acuerdo con sus necesidades, seguros de brindar una excelente calidad, precios de acuerdo con el mercado y cumplimiento en las entregas, teniendo como principal objetivo satisfacer a los clientes otorgándoles los productos en donde ellos lo requieran. La empresa PACKS & BAGS presta sus servicios al sector comercial, industrial, textil, alimentos, salud, dependiendo de sus necesidades, siempre con un respeto hacia el medio ambiente, encargándose de distribuir toda clase de bolsas y productos plásticos para toda clase de negocio siendo ésta una empresa netamente distribuidora de productos. La ya mencionada empresa se encuentra ubicada en la ciudad de Bogotá D.C., situada en el barrio San Carlos en la dirección Carrera 16 n sur, en donde me maneja toda la distribución de sus productos hacia sus clientes Misión. Satisfacer las necesidades de nuestros clientes y consumidores finales a través del conocimiento que tenemos en todos los productos que ofrecemos. Asesorando a nuestros clientes, otorgándoles calidad y cumplimiento con el fin de incrementar su eficiencia Visión. Ser conocidos a nivel local para el año 2015, como la mejor solución integral en productos para las distintas necesidades de su negocio con alta calidad generando conciencia en el cuidado y el respeto por el medio ambiente. 22

20 6.2. MARCO HISTÓRICO Como primera instancia las empresas asumen la necesidad de mantenerse competitivamente en el mercado; para ello un término trascendental a la hora de lograr esa competitividad es la logística. Esta comenzó en 1950 y culminó en 1964 y fue titulada Origen y una nueva dirección. En los años de la posguerra, la proliferación de productos y la comercialización sin orden, dos tendencias básicas del mercado, forzaron a los administradores a buscar nuevas formas que ayudarán a controlar los costos de distribución. Lo primero que hay que tener en cuenta en esta etapa es el hecho de que la logística y la distribución no eran conceptos del todo nuevos. A principios de la década de 1960, Peter Drucker, el llamado gurú de la administración, identificó el problema y enfocó su atención en los retos y oportunidades que ofrecía el campo de la logística y la distribución; es por eso que fue testigo de avances significativos y progreso en el campo de estos conceptos. Esta época comenzó en 1965 como Los años de la maduración del manejo de materiales y distribución física. El énfasis puesto en el servicio al cliente durante este período fue el factor más importante, además del hecho de que los administradores de la distribución física comenzaran a tener voz en la toma de decisiones sobre los inventarios. 1 También en este período ocurrió la integración del manejo de materiales, se reconoció la necesidad de coordinar los movimientos de los productos e información tanto de sus propios límites como fuera de ellos, y el resultado fue una estructura de organización más efectiva y con mayor capacidad de respuesta. Así mismo, si se incorpora el término genérico cumplir con los requerimientos, la meta de cualquier esfuerzo logística puede transmitirse con exactitud y éxito; y otro aspecto importante de esta etapa fue que se identificaron y analizaron los roles alternativos de la logística dentro de la empresa, además de identificar la necesidad de integrar los sistemas logísticos, ya que ha quedado demostrada la habilidad de ser más efectivos en la coordinación y en la administración de un gran número de actividades logísticas en forma simultánea, alcanzando una mayor 1 BALLOU, Ronald. Logística: administración de la cadena de suministro. México: Editorial Pearson Educación, p. 23

21 eficiencia en la administración de las actividades logísticas y, como resultado de ello, se ha tenido la capacidad de cumplir con los requerimientos de los clientes a niveles de costos unitarios generalmente bajos. 2 Por otro lado la gestión de compras es sin duda alguna un elemento clave para la evolución en materia de competitividad para las empresas, debido a que tiene gran importancia en los resultados empresariales, en cuanto a su economía, satisfacción al cliente, calidad de entregas entre otras. Las compras son casi tan antiguas como la historia del hombre, empezaron cuando el hombre dio en trueque o cambios de sus propiedades por la posesión de una pertenencia ajena. La compra ha sido siempre básica para el progreso y la riqueza del hombre, trátese de su progreso o riqueza personal o como parte de sus funciones ya organizadas en grupo. Toda actividad industrial exige materiales y suministros para su funcionamiento. Antes de que una rueda pueda empezar a girar dentro de un proceso fabril, deben tenerse materiales al alcance de la mano, y la seguridad de que el abastecimiento de dichos materiales será continuo, con el fin de hacer frente a las necesidades y los programas de producción. La calidad de los materiales debe ser la adecuada para el objeto a que se destinan y la conveniente para el proceso y el equipo utilizados. 3 Desde hace muchos años se hace mucho hincapié en la forma y sus efectos a la hora de hacer las compras o la logística de compras; se basa y define básicamente por la rentabilidad que esto puede generar en una compañía, y no solo económicamente sino también por la fidelización de sus clientes, debido a su cumplimiento de entrega de pedidos o por la oportuna respuesta que tiene para sus clientes. Otro aspecto sumamente importante es el manejo de los inventarios ya que a través de la historia de los negocios, el inventario derrotaba la información, en 2 ANAYA TEJERO, Julio Juan. Logística Integral: La gestión operativa de la empresa, cuarta edición. Madrid: Esic Editorial, p. 3 KRAJEWSK, Lee, RITZMAN, Larry. Administración de operaciones: estrategia y análisis, quinta edición. México: Editorial Pearson Educación p. 24

22 gran parte porque la información no podía ser lo suficientemente precisa. Las compañías ocultaban su ignorancia del mercado manteniendo inventario adicional. Los japonenses fueron los primeros en mejorar este proceso en la Industria manufacturera y lo denominaron: kanban. 4 El sistema kanban es simplemente un dispositivo de dirección automático que nos da información acerca de que se va a producir, en qué cantidad, mediante qué medios y como transportarlo, además cuenta con dos funciones principales: control de la producción y mejora de procesos. Por control de la producción se entiende la integración de los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema JIT. La función de mejora continua de los procesos se entiende por la facilitación de mejora en las diferentes actividades, así como la eliminación del desperdicio, reducción de set-up, organización del área de trabajo, mantenimiento preventivo y productivo, etc. 5 El Justo a Tiempo ganó importancia mundial en los años 70, pero algo de su filosofía data de comienzo de 1900 en los Estados Unidos. Henry Ford utilizó concepto Justo a Tiempo al racionalizar sus ideas de ensambles móviles para fabricar automóviles. Por ejemplo, para eliminar el desperdicio utilizó la parte inferior de los cajones de empaque de los asientos como el tablero del piso del carro. 6 Aunque los elementos de Justo a Tiempo estaban siendo utilizados por la industria japonesa desde inicios de 1930, Númerosos investigadores coinciden en apuntar que los inicios del Justo a Tiempo surgen en las funciones de aprovisionamientos de los astilleros japoneses. El exceso de capacidad de los fabricantes de acero permitía entregas muy rápidas a los constructores de barcos. Dichos constructores aprovecharon la situación haciendo que sus proveedores suministraran en menores cantidades con mayor frecuencia, con lo que se conseguía reducir sustancialmente los inventarios de materia prima. Este tipo de suministro (justo cuando se necesita) se extendió a otras empresas, que empezaron a exigir a sus proveedores entregas justo a tiempo, a la vez que aplicaban esta forma de trabajar en sus operaciones internas. Asimismo, en los astilleros japoneses también se introdujeron técnicas de calidad total y sistemas de reducción de tiempos de 4 Ibid., p PASCUAL, Ramon. FONOLLOSA, Joan. Nuevas técnicas de gestión de stocks: MRP y JIT, segunda edición. Mexico: Alfa omega grupo editor p. 6 HAY, Edward. Justo a tiempo: La técnica japonesa que genera mayor ventaja competitiva, primera edición. Bogota: Editorial norma p. 25

23 cambio, en particular en las grandes prensas, lo que constituiría el origen de buena parte de las técnicas Justo a Tiempo actuales MARCO CONCEPTUAL El manejo de inventarios es uno de los instrumentos de mayor importancia con el que cuenta una empresa para promover el desarrollo productivo y económico, sobre todo porque a través de estos se puede influir en los niveles de asignación del ingreso entre las empresas mediante un determinado nivel de tributación entre los distintos proveedores Stock. Es el conjunto de productos almacenados en espera de su anterior empleo, más o menos próximo, que permite surtir regularmente a quienes los consumen, sin imponerles las discontinuidades que lleva consigo la fabricación o los posibles retrasos en las entregas por parte de los proveedores.es difícil que el mercado pueda ofrecer los productos que la empresa necesita en el momento preciso, en la cantidad y calidad adecuadas y al menor costo Demanda. La demanda es la cantidad de bienes y/o servicios que los compradores o consumidores están dispuestos a adquirir para satisfacer sus necesidades o deseos, quienes además, tienen la capacidad de pago para realizar la transacción a un precio determinado y en un lugar establecido Oferta. La oferta es la cantidad de productos y/o servicios que los vendedores quieren y pueden vender en el mercado a un precio y en un periodo de tiempo determinado para satisfacer necesidades o deseos. 7 FERRÍN, Arturo. Gestión de stocks en la logística de almacenes, segunda edición. Madrid: Fundación Confemetal p. 8 KOTLER, Philip. Dirección de Marketing, primera edición. México: Editorial Pearson Educación p 26

24 En un sentido general, la "oferta" es una fuerza del mercado (la otra es la "demanda") que representa la cantidad de bienes o servicios que individuos, empresas u organizaciones quieren y pueden vender en el mercado a un precio determinado Mercado. El mercado es el lugar en el que se juntan la oferta y la demanda, aunque en el pasado este término podía referirse a un lugar físico, hoy el término mercado implica un concepto más abstracto. Conceptualmente es un mecanismo de coordinación de las intenciones independientes de compradores y vendedores. La coordinación que se produce por medio del mercado no se debe a ningún plan preestablecido Just in time (justo a tiempo). Es una filosofía industrial, que considera la reducción o eliminación de todo lo que implique desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación (actividades de oficina) en un negocio. El concepto JIT (Just In Time) tiene los siguientes objetivos: Recibir los suministros justo a tiempo que serán empleados. Producir piezas justo a tiempo para armarlas en subensambles. Producir sub-ensambles justo a tiempo para armarlos y obtener los productos terminados. Producir y entregar los productos terminados justa a tiempo para venderlos Cadena de abastecimiento. El proceso de abastecimiento es el conjunto de actividades que permite identificar y adquirir los bienes y servicios que la compañía requiere para su operación, ya sea de fuentes internas o externas. Partiendo de esta definición, se puede ver que el abastecimiento va más allá de la simple adquisición de materia prima, ya que se 9 FISCHER, Laura, ESPEJO, Jorge. Mercadotecnia, Primera Edición. México: Prentice Hall p. 10 KOTLER, Op. Cit., 64 p. 11 HAY, Op. Cit., 118 p. 27

25 encarga de todo lo que requiere la empresa para su operación, así como de facilitar los medios necesarios para conseguirlo. 12 Un correcto abastecimiento en una empresa depende de varios factores como: Mantenimiento de un registro exacto y a tiempo. Determinación correcta de proveedores (externos o internos) correcta planeación de envío y sostenimiento de inventarios Es importante tener en cuenta que el abastecimiento es un concepto amplio y que ha cambiado en gran medida gracias a las nuevas tecnologías informáticas Administración de la cadena de suministro. Abarca todas las actividades relacionadas con el flujo y transformación de bienes, desde la etapa de materia prima (extracción) hasta el usuario final, así como los flujos de información relacionados. Los materiales y la información fluyen en sentido ascendente y descendente en la cadena de suministro. La administración de la cadena de suministro (SCM) es la integración de estas actividades mediante mejoramiento de las relaciones de la cadena de suministro para alcanzar una ventaja competitiva sustentable MARCO TEÓRICO Logística. En la empresa, la palabra logística se relaciona de una forma directa con todas las actividades inherentes a los procesos de aprovisionamiento, fabricación, almacenaje y distribución de productos, en si la logística consiste en la planificación y control del conjunto de actividades de movimientos y almacenamientos que facilitan el flujo de materiales y productos desde el mismo 12 BALLOU, Op. Cit., 10 p. 13 LONGENECKER, Justin, MOORE, Carlos. Administración de pequeñas empresas: enfoque emprendedor, decimo tercera edición. México: Cengage Learning p. 28

26 aprovisionamiento de la empresa hasta al consumo, para satisfacer la demanda al menor costo en lo posible, incluyendo los flujos de información y control Logística en compras. Las compras, abastecimiento o aprovisionamiento es la función logística mediante la cual se provee a una empresa de todo el material necesario para su funcionamiento. La logística en compras es la planificación para la realización de las compras en una empresa atendiendo ciertos objetivos primordiales, para la lograr los propósitos adecuados para la esta actividad logística como los son: Mantener la continuidad del abastecimiento. Pagar precios justos, pero razonablemente bajos por la calidad adecuada. Mantener existencias económicas compatibles con la seguridad y sin prejuicios para la empresa. Evitar deterioros, duplicidades, desperdicios, etc., buscando calidad adecuada. Buscar fuentes de suministros, alternativas y localizar nuevos productos y materiales. Mantener costos bajos en el departamento, sin desmejorar la imagen de la empresa Gestión de compras en la empresa. El objetivo de la compras en la empresa no solo es la previsión de posibles variaciones de la demanda, sino la obtención de los factores productivos al menor costo posible dentro de los patrones o estándares de calidad y teniendo aspectos tales como las mermas, deterioros u obsolescencia a los que pueden estar sujetos a los productos adquiridos. 16 A la gestión de compras se le pueden atribuir las siguientes funciones: Estudio sistemático del mercado en el que se encuentra. 14 SERRA, Daniel. La logística empresarial en el nuevo milenio, primera edición. Madrid: ediciones gestión p. 15 PAU, Jordi, DE NAVASCUES, Ricardo. Manual de logística integral, primera edición. Madrid: ediciones Díaz de Santos p. 16 ANAYA TEJERO. Op. Cit,. 145 p. 29

27 Realización de peticiones de oferta a los proveedores. Selección de ofertas. Adjudicación de pedidos. Seguimiento de ofertas y pedidos. Realización de reclamaciones, devoluciones o anulación de pedidos. El fin concreto de la gestión de compras consistiría en cubrir (satisfacer) las necesidades de la empresa con elementos exteriores a la misma maximizando el valor del dinero invertido (criterio económico),pero este objetivo de corto plazo(inmediato) debe ser compatible con la contribución de compras en armonía con el resto de los departamentos para lograr los objetivos de la empresa, bien sean coyunturales o estratégicos. 17 Cada empresa debe establecer una políticas y marcarse unos objetivos a medio y largo plazo. En función de las mismas se dotara de una organización, que en el caso específico de la función de compras va a depender de las características particulares de la empresa, de su entorno y por supuesto deus hombres. Independientemente de estas circunstancias concretas. Realizar provisiones. Supone la utilización de unas determinadas técnicas de aprovisionamiento, que permitirá disponer de los materiales en el momento adecuado, ni antes por el costo que supondría una innecesaria inmovilización de recursos, ni después para no tener que asumir los costos de carencia. 18 Negociación de compras. Con independencia del grado de competencia del mercado y del nivel de dependencia del exterior, el obtener la mayor rentabilidad de los suministros exteriores, supone necesariamente el conseguir los mejores precios de acuerdo con los condicionamientos establecidos. 19 Búsqueda de otras fuentes de aprovisionamientos. Para cumplir el objetivo, se debe estimular una sana competencia entre nuestros proveedores, si se consigue establecer una adecuada rotación entre nuestros suministradores habituales, se va a evitar el riesgo de quemar las fuentes de aprovisionamiento, que en determinadas circunstancias es posible que ya no 17 PAU, DE NAVASCUES, Op. Cit,. 66 p. 18 CASSANOVA, August. Estrategias avanzadas de compras, primera edición. Barcelona: Profit Editorial p. 19 Ibíd., 63 p. 30

28 puedan mejorar sus condiciones.se debe encontrar el punto de equilibrio, entre seguridad en las entregas y potencia de compra. 20 Contratos de aprovisionamientos. Supone adquirir compromisos en firme, normal con una duración determinada y una cadencia de los plazos de entrega. Se puede obtener el beneficio que supone la negociación de una cierta cantidad, sin el inconveniente de cargar con el stock. El proveedor puede de esta forma racionalizar su fabricación y asegurar el suministro en las condiciones acordadas.ambas partes asumirán el riesgo de que cambien las condiciones del mercado. 21 Rotación de stock. Independiente de las dependencias concretas y de la estructura organizativa de la empresa, contribuir a la minimización de los recursos inmovilizados en las existentes es uno de los objetivos tradicionalmente asumidos por compras. Además de reducir los costos de tenencia, directos, se reducirá el riesgo de deterioro y obsolescencia que a priori puede ser difícil de estimar, pero que siempre son una fuente importante de costos añadidos, pérdidas para la empresa. 22 Personal de compras. Partiendo de la evidencia, de que una buena organización con aplicaciones informatizadas, puede y debe ahorrar plantilla, para garantizar una buena gestión es necesario un personal competente y motivado. En muchas empresas la función de compras, más que ninguna otra se ha quedado atrás, sigue vinculada a la rutina, sigue negociando con sus redes y fuentes de suministro habituales, lo que era perfectamente normal en unos tiempos de relativa estabilidad. Ahora en los tiempos modernos ninguna empresa puede permitirse el lujo de que su función de compras no esté a la altura de las otras áreas de la compañía. La dirección de compras debe estar implicada y conocer a fondo los planteamientos 20 ANAYA TEJERO. Op. Cit,. 147 p. 21 CASSANOVA. Op. Cit,. 70 p. 22 FERRIN, Arturo. Gestión de stocks en la logística de almacenes, segunda edición. Madrid: Fundación Confemetal p 31

29 estratégicos, las líneas maestras por donde se va a desarrollar la empresa en los próximos años (nuevos productos, nuevos mercados, nuevas tecnologías, etc.). 23 Bajos costos logísticos y de compras. Uno de los objetivos es el de diseñar y operar un sistema altamente eficiente para la compra productos solicitados por la demanda. Para lograr ese objetivo se debe integrar las actividades de transporte, inventarios, comunicaciones de orden, almacenaje y manipulación dentro de un apoyo balanceado Almacenamiento. Con el almacenamiento se pretende asegurar el flujo de producción y prevenir cambios en el proceso de producción; además de eso sirve como un amortiguador entre procesos de producción que operan a ritmo diferente, asegurando el servicio de los clientes y afrontar las variaciones de la demanda. 25 Dentro de las razones que justifican el almacenamiento son: Posibles variaciones estacionales en los precios. Rebajas en las compras según cantidad adquirida. Incertidumbre en cuanto al periodo de aprovisionamiento. Necesidad de mantener el ritmo de producción. Necesidad de mantener el abastecimiento a los clientes. Cuanto mayor sea el stock de productos será menor el riesgo de abastecimiento; sin embargo a mayor stock mayor será el costo de almacenamiento. Una correcta manipulación y almacenamiento de materiales, materias primas y productos terminados garantiza a las empresas ventajas competitivas al tener el mínimo de daño en los materiales, y al contar con unos trabajadores sanos que conocen y aplican técnicas seguras de manejo de materiales. El manejo inseguro de los materiales es causa frecuente de heridas, fracturas, luxaciones y dolores de espalda. El almacenamiento y manejo de materiales está estrechamente relacionado con el orden, el aseo y las condiciones de seguridad. todo trabajador debe recibir capacitaciones sobre métodos seguros para el manejo manual de materiales, la 23 ANAYA TEJERO. Op. Cit,. 153 p. 24 CASSANOVA. Op. Cit,. 72 p. 25 MAULEÓN, Mikel. Sistemas de almacenaje y picking, segunda edición. Madrid: Ediciones Díaz de Santos p. 32

30 forma correcta de utilizar las ayudas mecánicas disponibles y la identificación de los riesgos que a simple vista no se ven Principios del almacenamiento. Al margen de que cualquier decisión de almacenaje que se adopte conviene estar enmarcada en el conjunto de actividades de la distribución integrada, se deben tener siempre en cuenta las siguientes reglas generales o principios de almacenaje: El almacén no es un ente aislado, independiente del resto de las funciones de la empresa. En consecuencia, su planificación deberá ser acorde con las políticas generales de ésta e insertarse en la planificación general para participar de sus objetivos empresariales. Las cantidades almacenadas se calcularán para que los costos que originen sean mínimos; siempre que se mantengan los niveles de servicios deseados. La disposición del almacén deberá ser tal que exija los menores esfuerzos para su funcionamiento; para ello deberá minimizarse: El Espacio empleado, utilizando al máximo el volumen de almacenamiento disponible. El Tráfico interior, que depende de las distancias a recorrer y de la frecuencia con que se produzcan los movimientos. Los Movimientos, tendiendo al mejor aprovechamiento de los medios disponibles y a la utilización de cargas completas. Los Riesgos, debe considerarse que unas buenas condiciones ambientales y de seguridad incrementan notablemente la productividad del personal. Por último, un almacén debe ser lo más flexible posible en cuanto a su estructura e implantación, de forma que pueda adaptarse a las necesidades de evolución en el tiempo Gestión de almacenamiento. La gestión del almacén tiene como función esencial optimizar los flujos físicos que le vienen impuestos del exterior. El almacén solo controla los flujo internos: reenvasados y reabastecimiento en las zonas de preparación a partir de stock de 26 Ibíd., 55 p. 33

31 masa (en almacenes de materia prima y suministros). Aparte de la eventual prefacturación del transporte, la gestión del almacén no conoce ningún dato financiero. Excepcionalmente, la gestión puede realizar una valoración del stock, no para la contabilidad sino para controlar las primas de seguros. Muy a menudo el almacén es asimismo responsable de los reenvasados y de la logística externa. Por lo tanto, la gestión de almacén deberá poseer las respectivas funcionalidades correspondientes. En resumen, la gestión de almacén dependerá de la dirección de logística, cuando esta exista en la empresa y si no de la dirección general Inventarios. De manera general, se pude definir inventario como la existencia de todo tipo de material sin procesar o transformar, procesado total o parcialmente, artículos y productos, que se utiliza de manera directa o indirecta dentro de las organizaciones manufactureras o de servicio. El inventario, representa la existencia tanto de bienes muebles como inmuebles, que pertenecen a la empresa y que son susceptibles de acciones comerciales. Generando ingresos económicos directa o indirectamente relacionados con el ejercicio o actividad básica de la empresa Importancia de los inventarios. Dependiendo del objeto social el nivel de inventarios puede generar en las empresas sobre costos, que las puede llevar a altos y constantes desaciertos económicos, que a largo plazo se puede manifestar en el cierre de la misma por quiebra. Dependiendo de la actividad económica de la empresa, un superávit (inventarios excesivos) o un déficit (escasez de inventarios o inventarios cortos y pobres) puede ser de una gravedad total, es así como para las organizaciones tener un control y seguimiento continuo de esta herramienta genera una gestión acertada o errada en la toma de decisiones gerenciales. La estrategia de administración de los inventarios proporciona un margen interesante de competitividad en los actuales mercados por bajos costos, disponibilidad de los productos y tiempos de respuesta cortos, ante las solicitudes de los clientes ANAYA, Julio. Almacenes análisis, diseño y organización, primera edición. Madrid: Esic editorial p. 28 MULLER, Max. Fundamentos de administración de inventarios, primera edición. Bogotá; editorial norma p. 29 Ibid.,21 p. 34

32 Objetivos de los inventarios. Los objetivos de los inventarios en las organizaciones, se puede resumir en los siguientes elementos básicos de análisis como lo son: Mantener la independencia de las operaciones: si existe un inventario de materiales en un centro de trabajo, este concepto posee una cierta autonomía para operar. 30 Satisfacer las variaciones en la demanda de productos: si se conociera con exactitud la demanda futura del producto sería posible elaborar la cantidad exacta para satisfacer. Sin embargo, y salvo casos extraordinarios, no es así, de modo que hay que mantener existencia reguladoras o de seguridad para absorber esta variación. 31 Permitir flexibilidad en la demanda de productos: las existencias en inventarios reduce la presión que existe en el sistema de producción para la generar los bienes. Así, con un plazo mayor de entrega, se consigue planificar la producción para obtener un flujo más regular y un menor costo operativo mediante la elaboración de lotes de mayor tamaño. 32 Proporcionan una margen de seguridad para variaciones en la entrega de materias primas: cuando se obtiene materiales de un proveedor, existen varias razones por las que estos pueden incurrir en demoras: escasez de materiales en la planta del proveedor, huelga inesperada en el proveedor o en las compañías de envíos, un pedido extraviado, o el envió de materiales incorrectos o defectuosos. 33 Aprovechar el tamaño económico del pedido: elaborar un pedido tiene in cierto costo. Si se incrementa el tamaño de los pedidos, se reducirá el número de ellos que hay que efectuar, cuanto mayor sea el envió, menor es el costo por unidad MOYA, Marcos Javier. Investigación de operaciones, primera edición. San José: editorial Universidad estatal a distancia p. 31 Ibíd., 21 p. 32 MULLER, Max. Op. Cit,. 21 p. 33 MOYA, Marcos Javier. Op. Cit,. 22 p. 34 Ibid., 23 35

33 Manejo estratégico de los inventarios. El manejo estratégico de los inventarios se constituye en una herramienta fundamental para las organizaciones, dentro de las áreas de fabricación en las empresas manufactureras y de prestación en las de servicio, es por lo tanto muy valioso la organización el contar con un estructura de manejo de inventarios lo suficientemente sólida y organizada, Para que todo momento y lugar se pueda establecer con que se cuenta y que se requiere adquirir para cumplir las expectativas y necesidades del cliente o consumidor Tipos de inventarios. Existe una amplia variedad en las clasificaciones de los tipos de inventarios, cuya clasificación facilita su incorporación a los procesos organizacionales. De las muchas divisiones que se hacen respecto a los inventarios, se toman una de las más relevantes y completas de las consignadas en los diferentes textos guías sobre manejo óptimo de los mismos. 36 Inventario inicial: es aquel que se realiza al dar comienzos a las operaciones. Inventario final: este inventario se realiza al término del ejercicio económico, generalmente al finalizar el periodo y puede ser utilizado para determinar una nueva situación patrimonial en ese sentido, después de efectuadas las operaciones mercantiles de dicho periodos. Inventario físico: es el inventario real.es contar, pesar, o medir y anotar todas y cada una de las diferentes clases de bienes que se hallen en existencia en la fecha del inventario, y evaluar cada una de dichas partidas.se realiza como un lista detallada y valoradas de las exigencias. Inventario mixto: Es de una clase de mercancía cuyas partidas no se identifican o no pueden identificarse con un lote en particular. Inventario de productos terminados: Este tipo de inventarios es par todas la mercancías que un fabrica produce para vender a su cliente. Inventario en tránsito: Es utilizado con el fin de sostener las operaciones para abastecer los conductos que ligan a las compañías con sus 35 FERRIN, Op. Cit,. 54 p. 36 BRAVO, Juan. Compras e inventarios, segunda edición. Madrid: Ediciones Díaz de Santos p. 36

34 proveedores y sus clientes, respectivamente. Existe porque un material debe moverse de un lugar a otro, mientras el inventario se encuentra en camino, no puede tener una función útil para las empresas y los clientes. Existe exclusivamente por el tiempo de transporte. Inventario de materia prima: comprende toda clase de materiales comprados por el fabricante y que puede someterse a otras operaciones de transformación o manufactura antes de que se pueden vender como Producto terminado. Inventario de producto en proceso: El inventario de producto en proceso consiste en todos los artículos o elementos que se utilizan en el actual proceso de producción, es decir son productos parcialmente terminados que se encuentran en un grado intermedio de producción y a las cuales se les aplico la labor directa y gastos indirectos inherentes al proceso de producción en un momento determinado. Inventario máximo: debido al enfoque de control de masas empleados, existe riesgo que el control de inventario pueda llegar demasiado alto para algunos artículos. Por lo tanto se establece un control de inventarios máximo. Se mide en meses de demanda pronostica Métodos de registro de inventarios. Relacionando con el sistema de inventarios, en las empresas se puede implementar métodos de registro de inventarios, que facilitan la gestión de la planeación, seguimiento y control de los inventarios de sus mercancías materiales procesadas o no, y productos en proceso terminado. 37 Primeras entradas, primeras salidas (PEPS/FIFO). Este método presente el inventario final a su costo más actual. Cuando aumenta los costos de inventario (aumento de precios) este método da como resultado una utilidad más alta y por lo tanto un impuesto sobre la venta mayor MEZA, Carlos. Contabilidad: Análisis de cuentas, primera edición. San José: editorial Universidad estatal a distancia p. 38 ESLAVA, José. Análisis económico-financiero de las decisiones de gestión empresarial, segunda edición. Madrid: Esic editorial p. 37

35 Ultimas entradas, primeras salidas (UEPS/LIFO). Este método presenta el costo de las mercancías vendidas a un costo más actual. Cuando aumentan los costos de los inventarios este método produce el costo de mercancías vendidas más alto y la utilidad más baja, minimizando el impuesto sobre la renta Clasificación ABC. La clasificación ABC es utilizada para el control de inventarios, se trata de clasificar los materiales en tipo A, B o C según su criterio y un porcentaje establecido.se puede clasificar los materiales por valor de inventario. Por un valor de venta, por un valor de consumo, por cantidad consumida o el criterio que desee, de lo que se trata es que los materiales tipo A sean los más importantes según el criterio, los de tipo B los intermedios y los de tipo C los menos importantes. Es muy similar al análisis de Pareto, ya que por lo general un pequeño porcentaje de los materiales representan a los materiales de tipo A, que a su vez pasan en un amplio porcentaje sobre el criterio definido. Por ejemplo, si se realiza un ABC por valor de consumo, entonces es posible que el 10% de los artículos representan el 80% del valor de consumo total, un 20% de los materiales puede representar el 15% del valor de consumo y un 70% de los artículos puede representar solamente un 5% del valor de consumo. La clasificación ABC se utiliza para definir parámetros de control de inventario o de tratamiento de los materiales, ya que se debe prestar más atención a los materiales de tipo A que los de tipo C Lote económico (economic order quantity, EOQ) La teoría del lote económico (E.O.Q) establece la cantidad optima de materiales, que debe adquirirla organización con el fin de minimizar los costos, por tenencia de inventarios y los costos generados por efectuar pedidos. Los supuestos fundamentales para este modelo son: La demanda se conoce con certidumbre y es constante. Los costos relacionados con el modelo permanecen constantes. La cantidad de pedido por orden es la misma. 39 Ibíd., 214 p. 40 AMAYA, Jairo. Toma de decisiones gerenciales: métodos cuantitativos, primera edición. Bucaramanga: Editoriales Santo Tomas p. 38

36 El pedido se recibe en el momento que se ordena. El inventario se restablece en el momento en que se agota. El proveedor nos surte las cantidades solicitadas en un solo lote. Se considera un horizonte infinito y continuo en el tiempo. El comportamiento de este modelo se aprecia fácilmente en la grafica 1 y grafica 2, respectivamente. Tomadas de los planteamientos de Gonzalo Álvarez Lastra. 41 Gráfica 1. E.O.Q. Trimestral Fuente: LASTRA, Gonzalo. Programa de formación en gestión de logística, primera edición. Madrid: editorial norma p. Gráfica 2. E.O.Q. Anual Fuente: LASTRA, Gonzalo. Programa de formación en gestión de logística, primera edición. Madrid: editorial norma p. 41 MUÑOZ, David. Administración de operaciones. Enfoque de administración de procesos de negocios, primera edición. México: Editorial Cengage Learning p. 39

37 Para poder tomar una decisión sobre: la altura del triángulo (cantidad de pedido). El número de triangulo ( número de pedidos en periodo), la base del triángulo (tiempo entre pedidos) y conocer el valor asociado con esta decisiones es necesario tener en cuenta los siguientes datos: La demanda normalmente se trabaja anual, aunque el modelo permite otros manejos, se calcula a partir de los presupuestos de la empresa. 42 Costo de pedido, este se genera cada vez que la compañía efectúa una compra, en su cálculo debe involucrarse desde el tiempo que se forma para efectuar el pedido hasta los gastos de transporte y recepción de la mercancía, sin olvidar incluir los gastos administrativos pertinentes al pago de la factura. Costo de mantenimiento (conservación) este nos indica cuanto cale tener la unidad de inventario en bodega. Debe tenerse en cuentea desde el costo de dinero, hasta los seguros en caso de tenerlos, el de la bodega y el del personal que maneja los inventarios; este costo se debe dar en las misma unidad de tiempo en que se estima la demanda. 43 La parte compleja del modelo es precisamente la definición de los costos anteriores. Si se calcula objetivamente el modelo da unos resultados validos así no sean absolutamente exactos. Define Gonzalo Lastra como objetivo del (E.O.Q.): no es minimizar uno de estos costos, ya que su comportamiento es inverso y en caso de minimizar uno solo de ellos, el otro se dispara por lo que los costos asociados serán más altos; lo importante es minimizar la suma de los costos de pedir y de mantener, lo que se conoce con el nombre de costo asociado Tiempo de ciclo de pedido Las características de la demanda para el modelo, permiten deducir el tiempo en el cual se presenta un ciclo de pedidos, el cual corresponde a aquel que transcurre desde el aprovisionamiento de inventario con una cantidad de pedido Q hasta que esta se agota completamente y es necesario volver a reaprovisionarlo en la misma cantidad. Esta variable está dada por la relación: 42 LASTRA, Gonzalo. Programa de formación en gestión de logística, primera edición. Madrid: editorial norma p. 43 ESLAVA. Op. Cit., 219 p. 40

38 En donde T representa el tiempo de ciclo de pedido, en fracción de año. El inverso de esta relación también permite obtener la frecuencia anual de pedidos de la siguiente manera: En donde F representa la frecuencia anual de pedidos, en número de pedidos por año. Por último, también podemos calcular el tiempo medio esperado entre órdenes, obteniéndose este a partir del número de pedidos por año previamente calculado. Definimos N como el número de días de trabajo al año, es decir, los días en los que la empresa se encuentra operativa. El tiempo medio esperado entre órdenes, TE 44, será: 44 LASTRA, Gonzalo. Op. Cit., 210 p. 41

39 Tabla 1. Cronograma del proyecto. 7. CRONOGRAMA. DISEÑO DEL PLAN DE GESTIÓN DE COMPRAS ENFONCADO EN UNA MEJORA CONTINUA PARA LA EMPRESA PACKS & BAGS ACTIVIDADES MESES Revisión e investigación bibliográfica Conocimiento general de la empresa Recolección de información Diagnosticar empresa Ejecución de la propuesta Presentación y documentación de la propuesta Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo (2011) (2011) (2012) (2012) (2012) Fuente: Los autores.,

40 8. RECURSOS RECURSOS HUMANOS Se contó con la coordinación y orientación del director del proyecto quien aportará su experiencia para la exitosa realización del proyecto. Y por parte de la empresa, se cuenta con la colaboración del personal de la empresa para llevar a cabo el proyecto. Además, los autores del proyecto también pertenecen como pilar para la realización del trabajo, con el fin de ayudar a un a la empresa Packs & Bags, como principal interés; seguido por el cumplimiento académico que plantea la Universidad Distrital Francisco José de Caldas conjunto con el proyecto curricular de Tecnología Industrial para la obtención de titulo de Tecnólogo Industrial PERFIL Y FUNCIÓN DE LOS ESTUDIANTES Para la realización y ejecución del proyecto; la empresa Packs & Bags necesita inmarcesiblemente la ayuda de personal con nivel de estudios tecnológicos, con el fin de dar solución a los diferentes problemas que existen actualmente en la empresa, los cuales ya fueron mencionados en el planteamiento del problema del presente trabajo escrito. Para la empresa Packs & Bags es necesario que los estudiantes cuenten con un perfil proactivo, humano y sobretodo una notable habilidad para la solución de los problemas que se presentan en la empresa, de acuerdo con los conocimientos adquiridos por medio de la Universidad Distrital Francisco José de Caldas. Los estudiantes no tienen una vinculación directa con la empresa con un contrato, simplemente la empresa Packs & Bags le dará las herramientas y datos necesarios para la consecución del proyecto, constituyendo así dentro de sus funciones la realización del proyecto asesorando a la empresa y dando las recomendaciones pertinentes después de la realización del proyecto de gestión de compras para obtener un mayor beneficio económico. 43

41 8.3. RECURSOS FISICOS Para la realización del proyecto se contará con un computador, impresora, fotocopiadora y demás material de oficina. Por otro lado se cuenta con información archivada y actual sobre las condiciones para la elaboración del proyecto. Como ayuda de soportes teóricos se podrá consultar material bibliográfico y electrónico referente a los temas pertinentes, dados en las diferentes bibliotecas con las que cuenta la ciudad incluyendo la de la Universidad Distrital Francisco José de Caldas RECURSOS FINANCIEROS. A continuación se muestra un cuadro ilustrativo que permite analizar los recursos financieros necesarios para la ejecución del proyecto: Tabla 2. Cuadro presupuestal Ítems Equipos Conceptos Gasto unitario Uso de computador $ Internet $ Gasto total $ Transporte Movilidad hacia la empresa $ movilidad hacia la universidad $ $ Materiales Recursos Humanos Fuente: los autores, Impresiones $ Carpetas de presentación y anillados $ Estudiantes de trabajo de grado $ Los estudiantes no perciben honorarios Gastos totales $

42 9. RESULTADOS ESPERADOS. De acuerdo con los objetivos planteados en el proyecto, la metodología y el cronograma estipulado; los resultados esperados en el momento de la ejecución y presentación del proyecto son los mencionados a continuación: Brindarle a la empresa Packs and Bags un plan de gestión de compras, para anular el empirismo en que se hacen las compras. Reducir costos administrativos de la logística en compras y satisfacer las demanda de los clientes, asimismo generando mayores beneficiosos económicos y oportunidades de mercado. Lograr determinar la cantidad de inventario que deberá mantenerse, la fecha en que deberán colocarse los pedidos y las cantidades de unidades a ordenar. Ayudar a la empresa Packs and Bags a realizar sus compras adecuadamente por medio de un plan gestión de compras. Identificar los productos que tienen mayor incidencia económica para la empresa, para tener mejor control sobre los mismos. 45

43 10. DIAGNÓSTICO. Para dar inicio al desarrollo del proyecto en la empresa Packs & Bags, se realizó un reconocimiento general de la situación en el área de compras, describiendo dicho proceso aplicado en la organización (ver en los anexos A,B y C) y por último la situación actual de los principales aspectos que intervienen en la gestión de compras, por medio de información recopilada y observación en la cadena de abastecimiento principalmente en las compras DESCRIPCION DE VARIABLES DE LA LOGÍSTICA EN COMPRAS. En La logística en compras la empresa integra varias funciones para cumplir con sus principales objetivos de planeación y económicos que se ven soportados en diversos procesos dentro de la empresa Packs & Bags, partiendo desde la gestión de compras que involucra aspectos como la realizaciones de provisiones, negociación de las compras, búsqueda de otras fuentes de aprovisionamiento, rotación de los stock, personal de compras hasta su despacho y/o almacenamiento. Así después los pedidos generados son trasladados al área comercial donde son revisados y puestos para la venta en estantes, los restantes son llevados para la bodega de almacenamiento Proceso de gestión de compras Inicia con la orden de pedido en el área comercial sobre los productos necesitados para la comercialización dado que el stock por las acciones de venta se han reducido hasta la mínima expresión posible; de esto se percata el personal de venta por lo tanto informa al administrativo de compras para abastecer de nuevo sobre los productos necesarios para la venta, es determinación del administrativo de compras llevar a cabo dicha orden de pedido para la realización de la compra. Es improcedente la manera de hacer esta función dado que no existe ningún tipo de estudio sobre los diferentes proveedores, tomando la decisión de hacer el pedido sin percatar diferentes factores como el precio, la calidad del producto y el tiempo de entrega de pedidos; una vez hecho este pedido se trae la mercancía al área de almacenamiento disponible para la venta omitiendo dentro de este 46

44 proceso una verificación de calidad del producto, simplemente se recibe y se almacena Realización de aprovisionamientos El aprovisionamiento de la empresa comienza después de que es informado al personal administrativo por parte del personal de ventas de las mercancías faltantes o inexistentes, una vez que el personal recibe la información se dirige a comprar los artículos faltantes para el cumplimiento de la demanda y el mismo abastecimiento de los productos en la empresa. En algunos casos la forma de aprovisionamiento varía dependiendo de los productos a pedir, dado que unos son pedidos por vía telefónica a la empresa proveedora de dicho producto; sin embargo, otros productos se deben adquirir en puntos de venta establecidos en la ciudad Bogotá. El proceso actual no permite disponer de un análisis de precios, proveedores, calidad y otras condiciones de los productos, dado que en ningún momento de la realización de aprovisionamiento se hace un estudio que evalué dichas condiciones que permita evaluar y determinar la mejor opción para la empresa en el momento de realizar la compra de un producto determinado, además de no tener un estudio previo de las compras siempre o casi siempre se hacen de manera urgente incurriendo en costos elevados por hacerlos en momentos de urgencia. Estos son aspectos de lineamiento sistemático que debe tener en cuenta la empresa Pack & Bags para no incurrir en gastos innecesario o sobre puestos porque está directamente proporcional con el rendimiento económico de la empresa y en sus ganancias o pérdidas dado que influiría en el precio del producto ya bien sea por encima o menor de la competencia 47

45 Búsqueda de otras fuentes de aprovisionamiento La empresa Packs & Bags no cuenta con una metodología para adquirir nuevas fuentes de aprovisionamiento o un estudio de proveedores, dado que para los directivos de la empresa esta acción les parece innecesaria argumentando que ya tienen sus proveedores necesarios y establecidos omitiendo que esta acción ayuda a mejorar su competitividad en cuanto a precio, calidad y tiempo de entrega de productos. La búsqueda de otras nuevas fuentes de proveedores ayuda a tener nuevas oportunidades de abastecimiento y diferentes formas de encontrar la variedad de productos que se ponen a la venta para no depender de un solo proveedor y así tener varias elecciones, eventualmente cuando ocurra alguna anomalía con el proveedor principal ya bien sea por su deterioro de calidad del producto, aumento de precio u otros factores que afecten directamente a la rentabilidad directa de la empresa Rotación stock En la empresa Pack & Bags la rotación se lleva en su totalidad en el de área de almacenamiento ya que son los encargados de llevar el control de stock de los diferentes productos, son ellos quienes otorgan la información al personal de compras para que ellos realicen la adquisición de nueva mercancía para la venta y su distribución. El método de inventario de rotación de stock que la empresa maneja actualmente es P.E.P.S (Primeras en entrar, Primeras en salir) para así estar rotando la mercancía más antigua. El proceso para la rotación de los productos antiguos se realiza de la siguiente forma; la mercancía nueva que va llegando se va organizando de manera manual de tal forma que los productos antiguos queden más fáciles para su salida y así poder distribuirlos o venderlos de primeras. Uno de los objetivos principales asumidos por las compras es contribuir a la minimización de los recursos inmovilizados, dado que esto permitirá a reducir el riesgo de deterioro y obsolescencia que pueden tener algunos productos en la empresa Pack & Bags. Esto permitirá a la empresa a tener mayor competitividad 48

46 frente a la competencia o nuevos mercados brindando productos de acuerdo a los requerimientos actuales o establecidos en el mercado Personal compras El personal de compras en la empresa Packs & Bags no tiene conocimientos de planteamientos, planificación, análisis de las compras, rotación y la demanda de los productos. Cuenta con una sola persona encargada para esta actividad que también hace parte del personal administrativo y ve esto como una tarea poco trascendental, por lo que no pone mucha atención a esta actividad desconociendo la dimensión e importancia de las compras. Básicamente el personal de compra es inexistente y las compras se hacen cuando se necesitan y no antes ni después, sin planeación ni estudio previo de cómo pedir, a quien pedir, cada cuanto pedir y que pedir. Con base en lo anterior el personal de compras debe tener conocimiento de planeación, de proceso de compra y análisis de proveedores; dado que esto pone a la empresa en una situación privilegiada frente a toma de decisiones para obtener así mejores resultados económicos y organizacionales Proceso comercial El proceso comercial en la compañía Packs & Bags inicia con la determinación de requisitos del cliente. Cuenta con dos formas comercializar la primera se trata en el punto de venta en donde los clientes llegan ya bien sea por la recomendación de diferentes clientes ya establecidos o por nuevos clientes y la otra forma de comercializar es la búsqueda de clientes por medio ruta logística ya establecida por toda la ciudad de Bogotá D.C. Los formatos que se manejan en este proceso son las cotizaciones y facturas para tener un control de las ventas realizadas de los diferentes productos con los que la empresa cuenta. 49

47 Personal ventas. El personal de ventas en la empresa Packs & Bags dentro de su proceso comercial ya bien sea por medio de las formas de comercializar sus productos carece claramente de una capacitación de cómo realizar la gestión de ventas dado que nunca se realiza una retroalimentación de cómo se realiza esta labor y así poder determinar en qué se está fallando o en que se debe mejorar o por el contrario que acciones se están haciendo bien. Otro punto de falla es la falta de planeación para dicha tarea dado que no existe acciones de preventa que asegure la competitividad de la empresa y abarcar nuevos o los mismos mercados pero de manera más fija. Las personas de fuerza de venta prácticamente realizan su función por lo aprendido anteriormente y su empirismo adquirido a lo largo de su vida, tomando por alto que el mercado es cambiante y evitando una capacitación de cómo hacer estas funciones que cada día van cambiando. La venta responderá a el eslabón más importante en la cadena productiva de cualquier empresa, es por eso de ahí su importancia en el momento de una buena definición de la estructura comercial siendo necesario funciones sistemáticas como lo son planeación, comunicación y capacitación a la fuerza de ventas para su eficaz funcionamiento, dado que la fuerza de venta es pilar fundamental para el mantenimiento de la empresa en el mercado y su competitividad DESCRIPCIÓN DE VARIABLES DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO. Sabiendo, que la cadena de abastecimiento describe la forma en que los materiales fluyen a través de diferentes organizaciones, empezando desde las materias primas y terminado con los productos terminados que se entregan al consumidor final, donde las compras hacen parte de ellos, es importante definir los eslabones de la cadena de suministro para la empresa Packs & Bags, siendo para esta la gráfica 3. 50

48 Gráfica 3 Modelo Cadena de abastecimiento Empresa Pack & Back Fabrica Punto de venta Materia prima Fuente: los autores, 2012 Cliente A partir de la gráfica 3, del modelo de la cadena de abastecimiento se puede observar que para la empresa Packs & Bags, el primer eslabón de la cadena de abastecimiento es proveedor de materia prima, el segundo es la fábrica como tal, la cual se encarga de la producción despacho y transporte del producto terminado hacia el cliente mayorista o hacia la empresa Packs & Bags y finalmente por medio de este eslabón se llega al cliente final. Explicado de esta manera y por medio de la gráfica anterior se analiza la cadena de abastecimiento para la empresa y así poder entender mejor las variables SITUACIÓN ACTUAL DE LA GESTIÓN DE COMPRAS. La empresa Pack & Bags cuenta con el inventario de productos para la venta por medio del despacho y orden de compra de los clientes. Con el fin de establecer de una manera más detallada de la situación en la que se encuentra la gestión de inventarios de la empresa, para poder determinar la gestión de compras que se debe hacer con respecto a la rotación de stock y 51

49 demanda de mercado, se utilizó la técnica de observación del proceso y se aplicó una encuesta única al personal de administrativo (ver anexo D) que permite definir los principales errores que se están presentando en las compras y en el manejo de inventarios. Para complementar esta información se muestra la ficha técnica (ver anexo E) que permite tener mayor información recopilada y características de la muestra. De acuerdo con la realización del cuestionario se obtuvieron los siguientes resultados de definición de variables. Gestión de inventarios: en este proceso se identifica que la empresa lleva unas planillas por medio de manejo de tarjetas kardex que registran y controlan cada uno de los tipos de movimientos de productos basado en las planillas tanto de entrada como de salida de cada uno de sus productos, existe personal encargado del manejo del almacenamiento con lo cual la empresa se asegura de que el acceso a los mismos se encuentre restringido. Por otro lado, se visualiza que la principal falencia del área en mención, es la falta de gestión, la cual se ve reflejada en la no planeación de los inventarios, puesto que no se tiene un orden definido cantidades de máximo o mínimos de stock o ya bien sea o al momento de emitir los pedidos. Conocimiento del proceso de compras: se identifica en esta parte del proceso que el personal de la empresa ve muy irrelevante el proceso de las compras ya que para ellos su principal objetivo es vender más que comprar mejor, esto repercute a la empresa ya que no se hace un estudio adecuado para saber qué es lo que más le conviene a la hora de realizar su pedido. Este desconocimiento puede afectar todas las áreas de la empresa viéndose reflejado en el cliente final y respectivamente en la economía de la empresa, dado que pueden estar perdiendo oportunidad de mercado por culpa del desconocimiento de herramientas adecuadas para la gestión de compras. Comunicación entre el área comercial y compras: la falta de comunicación es quizás el problema con mayor importancia dentro de cualquier organización, dado que sin ella no permite obtener un flujo de información adecuado sobre lo que realmente se necesita y lo que se pide. En la empresa Packs & Bags entre el área comercial y el área de 52

50 compras la comunicación que se maneja allí es mínima ya que no existe ningún tipo de registro sobre los productos que se necesitan para mantener la competitividad y crecimiento en el sector. Esto genera que la única comunicación a la hora de realizar las compras es en el momento crítico que tienen los productos para su comercialización haciéndoselo saber al área de compras como notificación urgente. Registros y seguimiento de proveedores: el único registro que se maneja es la tarjeta kardex, lo cual no es muy adecuado para llevar una gestión de compras ya que no permite tener acciones oportunas sobre las unidades que se deben comprar, cada cuanto y a quien; además no existe registro de proveedores que brinde a la empresa información sobre diferentes fuentes de aprovisionamiento que garantice a la empresa diferentes opciones de compra. Herramientas informáticas: no existe un sistema informático que facilite el flujo de información dentro de la empresa y mucho menos uno que permita evidenciar las mejores opciones de compra y análisis Gestión de inventarios para el manejo de compras Minimizar los costos de almacenamiento de pedido son dos objetivos que la administración busca dentro de su gestión de inventarios, por lo tanto la determinación de los puntos de reorden y las cantidades optimas de pedir deben ser lo más ajustadas a la realidad de la organización en el área de compras, de tal manera que permite obtener un flujo optimo al proceso productivo y por ende a la satisfacción de la demanda Políticas de inventarios Teniendo en cuenta las características de la empresa se procedió a realizar las políticas de inventarios sobre los productos considerados como críticos, para determinar sobre estos los costos de inventarios. A continuación, se ilustra la metodología general empleada para el desarrollo de esta política, basados en la 53

51 clasificación ABC de los productos de la empresa Packs & Bags, cantidad económica de pedido y la categorización de los productos de mayor incidencia económica Clasificación ABC A partir del método ABC o clasificación ABC, se analizó los productos de mayor impacto económico e importantes dentro de la empresa para determinar un mejor control sobre las compras, hallando así los productos de tipos A que son los que más inciden económicamente en la empresa, por lo tanto se debe tener un control estricto sobre estos. Sin embargo, los productos de tipo B y C requieren un control pero un poco menos estricto. Para la clasificación ABC es importante mencionar los diferentes productos que maneja la empresa Packs & Bags, los cuales son los que se muestra en la tabla 3, la tabla 4 corresponde a la clasificación A, B o C de los productos y en la tabla 5 la categorización de los productos de acuerdo a su incidencia. Tabla 3. Productos de la empresa Packs & Bags N Articulo Uni. de compra uni. Venta precio uni. Compra 1 Bolsa Rayada 1 1/2 Kg millar (10 paquetes de 100 bolsas) Paquete $ Bolsa Rayada 2 Kg millar (10 paquetes de 100 bolsas) Paquete $ Bolsa Rayada 3 Kg millar (10 paquetes de 100 bolsas) Paquete $ Bolsa Rayada 5 Kg millar (10 paquetes de 100 bolsas) Paquete $ Bolsa Rayada 10 Kg millar (10 paquetes de 100 bolsas) Paquete $ Bolsa Rayada 15 Kg millar (10 paquetes de 100 bolsas) Paquete $ Bolsa Rayada 20 Kg millar (10 paquetes de 100 bolsas) Paquete $ Bolsa Rayada 25 Kg millar (10 paquetes de 100 bolsas) Paquete $ Bolsa Transparente 3,5 x 12 Kilogramos kilogramos $ Bolsa Transparente 4 X 8 Kilogramos kilogramos $ Bolsa Transparente 5 X 8 Kilogramos kilogramos $ Bolsa Transparente 5 X 9 Kilogramos kilogramos $ Bolsa Transparente 6 X 11 Kilogramos kilogramos $ Bolsa Transparente 6 X 14 Kilogramos kilogramos $ Bolsa Transparente 7 X 10 Kilogramos kilogramos $

52 16 Bolsa Transparente 7 X 14 Kilogramos kilogramos $ Bolsa Transparente 8 X 12 Kilogramos kilogramos $ Bolsa Transparente 8 X 16 Kilogramos kilogramos $ Bolsa Transparente 10 X 16 Kilogramos kilogramos $ Precorte BLANCO BAJA DENSIDAD Kilogramos kilogramos $ Precorte BLANCO ALTA DENSIDAD Kilogramos kilogramos $ Precorte COLOR BAJA DENSIDAD Kilogramos kilogramos $ Precorte TRANSPARENTE Kilogramos kilogramos $ Vaso 1 Onza caja (120 paquetes) Paquete $ Vaso 3.3 Onzas IRIS caja (120 paquetes) Paquete $ Vaso 3.3 Onzas BICOLOR caja (120 paquetes) Paquete $ Vaso 5.5 Onzas Plastico COLERO caja (120 paquetes) Paquete $ Vaso 5.5 Onzas BICOLOR caja (120 paquetes) Paquete $ Vaso 7 Onzas Plastico caja (120 paquetes) Paquete $ Vaso 7 Onzas Plastico NEGRO caja (120 paquetes) Paquete $ Vaso 9 Onzas Plastico caja (120 paquetes) Paquete $ Vaso 10 Onzas Plastico caja (100 paquetes) Paquete $ Bolsa Negra Basura 22" rollo de 50 Kg aprox kilogramos $ Bolsa Negra Basura 26" rollo de 50 Kg aprox kilogramos $ Bolsa Negra Basura 28" rollo de 50 Kg aprox kilogramos $ Bolsa Negra Basura 32" rollo de 50 Kg aprox kilogramos $ Bolsa Gris Basura 36" rollo de 50 Kg aprox kilogramos $ Bolsa Negra Basura 39" rollo de 50 Kg aprox kilogramos $ Fuente: los autores, 2012 Como se puede analizar en la tabla 3 la empresa Packs & Bags tiene diferente unidad de compra a la unidad de venta para los diferentes tipos de productos, exceptuando algunos tipos de bolsas que si se vende por la misma unidad que se compra. En la tabla 4 se muestra el ABC de los productos con el fin de lograr una categorización de los productos para la eventual determinación de los productos que tiene mayor incidencia económica dentro de la empresa. 55

53 Tabla 4. Análisis ABC No ARTICULO COSTO UNITARIO UNIDADES CONSUMIDAS Valor de consumo VALOR DE CONSUMO Articulo v. de consumo % % acu. Cantidad % % acu. % % acu. Clasificación CONSUMO DE CANTIDADES ARTICULO 1 Bolsa Rayada 1 1/2 Kg $ Bolsa Negra Basura 22" $ ,84 11,84 A ,54 11,54 2,632 2,63 2 Bolsa Rayada 2 Kg $ Bolsa Negra Basura 26" $ ,25 23,09 A ,97 22,52 2,632 5,26 3 Bolsa Rayada 3 Kg $ Bolsa Negra Basura 28" $ ,46 33,55 A ,20 32,71 2,632 7,89 4 Bolsa Rayada 5 Kg $ Bolsa Negra Basura 32" $ ,99 43,54 A ,74 42,46 2,632 10,53 5 Bolsa Rayada 10 Kg $ Bolsa Gris Basura 36" $ ,31 51,85 A ,11 50,56 2,632 13,16 6 Bolsa Rayada 15 Kg $ Bolsa Negra Basura 39" $ ,01 59,87 A ,81 58,38 2,632 15,79 7 Bolsa Rayada 20 Kg $ Bolsa Rayada 25 Kg $ ,80 62,67 B ,83 60,21 2,632 18,42 8 Bolsa Rayada 25 Kg $ Bolsa Rayada 20 Kg $ ,47 65,14 B ,98 62,19 2,632 21,05 9 Bolsa Transparente 3,5 x 12 $ Bolsa Rayada 15 Kg $ ,03 67,17 B ,25 64,44 2,632 23,68 10 Bolsa Transparente 4 X 8 $ Bolsa Rayada 10 Kg $ ,97 69,14 B ,41 66,85 2,632 26,32 11 Bolsa Transparente 5 X 8 $ Bolsa Rayada 5 Kg $ ,94 71,08 B ,11 69,96 2,632 28,95 12 Bolsa Transparente 5 X 9 $ Bolsa Transparente 6 X 11 $ ,83 72,91 B ,84 70,80 2,632 31,58 13 Bolsa Transparente 6 X 11 $ Bolsa Transparente 6 X 14 $ ,72 74,64 B ,79 71,59 2,632 34,21 14 Bolsa Transparente 6 X 14 $ Bolsa Transparente 7 X 10 $ ,71 76,35 B ,79 72,38 2,632 36,84 15 Bolsa Transparente 7 X 10 $ Bolsa Rayada 3 Kg $ ,71 78,05 B ,17 76,55 2,632 39,47 16 Bolsa Transparente 7 X 14 $ Bolsa Transparente 5 X 9 $ ,70 79,76 B ,78 77,33 2,632 42,11 17 Bolsa Transparente 8 X 12 $ Bolsa Transparente 5 X 8 $ ,64 81,39 B ,75 78,09 2,632 44,74 18 Bolsa Transparente 8 X 16 $ Bolsa Rayada 2 Kg $ ,59 82,99 B ,14 83,23 2,632 47,37 19 Bolsa Transparente 10 X 16 $ Bolsa Transparente 3,5 x 12 $ ,59 84,58 B ,73 83,96 2,632 50,00 20 Precorte blanco baja densidad $ Bolsa Transparente 4 X 8 $ ,55 86,13 B ,71 84,67 2,632 52,63 21 Precorte blanco alta densidad $ Bolsa Transparente 8 X 12 $ ,54 87,67 B ,71 85,38 2,632 55,26 22 Precorte color baja densidad $ Bolsa Transparente 7 X 14 $ ,52 89,19 B ,70 86,08 2,632 57,89 23 Precorte transparente $ Bolsa Transparente 8 X 16 $ ,47 90,66 B 970 0,68 86,76 2,632 60,53 24 Vaso 1 Onza $ Bolsa Transparente 10 X 16 $ ,45 92,11 C 956 0,67 87,42 2,632 63,16 25 Vaso 3.3 Onzas iris $ Precorte color baja densidad $ ,41 93,53 C ,05 88,47 2,632 65,79 26 Vaso 3.3 Onzas bicolor $ Bolsa Rayada 1 1/2 Kg $ ,41 94,93 C ,26 93,73 2,632 68,42 27 Vaso 5.5 Onzas Plástico colero $ Precorte blanco baja densida $ ,23 96,17 C ,86 94,59 2,632 71,05 28 Vaso 5.5 Onzas bicolor $ Precorte transparente $ ,22 97,38 C ,71 95,30 2,632 73,68 29 Vaso 7 Onzas Plástico $ Precorte blanco alta densida $ ,21 98,60 C ,74 96,04 2,632 76,32 30 Vaso 7 Onzas Plástico negro $ Vaso 5.5 Onzas bicolor $ ,24 98,84 C 877 0,61 96,65 2,632 78,95 31 Vaso 9 Onzas Plástico $ Vaso 5.5 Onzas Plástico coler $ ,20 99,04 C 895 0,62 97,27 2,632 81,58 32 Vaso 10 Onzas Plástico $ Vaso 9 Onzas Plástico $ ,18 99,22 C 423 0,30 97,57 2,632 84,21 33 Bolsa Negra Basura 22" $ Vaso 10 Onzas Plástico $ ,16 99,38 C 358 0,25 97,82 2,632 86,84 34 Bolsa Negra Basura 26" $ Vaso 3.3 Onzas bicolor $ ,16 99,53 C 717 0,50 98,32 2,632 89,47 35 Bolsa Negra Basura 28" $ Vaso 3.3 Onzas iris $ ,13 99,66 C 596 0,42 98,74 2,632 92,11 36 Bolsa Negra Basura 32" $ Vaso 7 Onzas Plástico $ ,12 99,78 C 567 0,40 99,13 2,632 94,74 37 Bolsa Gris Basura 36" $ Vaso 1 Onza $ ,11 99,89 C 797 0,56 99,69 2,632 97,37 38 Bolsa Negra Basura 39" $ Vaso 7 Onzas Plástico negro $ ,11 100,00 C 447 0,31 100,00 2, ,00 Fuente: los autores $

54 Dentro de la mencionada tabla 4 se muestran ítems de número, lo cual identifica a los productos presentes en la empresa, seguido por el articulo describiendo el nombre de los productos, costo unitario, unidades consumidas identificadas en las unidades de venta, seguido por el valor de consumo siendo el resultado de la multiplicación del costo unitario por el valor de consumo, por consiguiente dentro del ítem de valor de consumo se encuentran sub-ítems especificando el producto que ha tenido mayor repercusión económica interpretándolos en el porcentaje que este representa para la empresa en su ámbito económico; por ultimo esta la clasificación de los productos ya sean A, B o C. Tabla 5. Categorización de productos A, B y C. Bolsa Negra Basura 22" Bolsa Rayada 25 Kg Bolsa Transparente 10 X 16 A Bolsa Negra Basura 26" Bolsa Rayada 20 Kg Precorte color baja densidad Bolsa Negra Basura 28" Bolsa Rayada 15 Kg Bolsa Rayada 1 1/2 Kg Bolsa Negra Basura 32" Bolsa Rayada 10 Kg Precorte blanco baja densidad Bolsa Gris Basura 36" Bolsa Rayada 5 Kg Precorte transparente Bolsa Negra Basura 39" Bolsa Transparente 6 X 11 Precorte blanco alta densidad B Bolsa Transparente 6 X 14 Bolsa Transparente 7 X 10 Bolsa Rayada 3 Kg Bolsa Transparente 5 X 9 C Vaso 5.5 Onzas bicolor Vaso 5.5 Onzas Plástico colero Vaso 9 Onzas Plástico Vaso 10 Onzas Plástico Bolsa Transparente 5 X 8 Bolsa Rayada 2 Kg Bolsa Transparente 3,5 x 12 Bolsa Transparente 4 X 8 Bolsa Transparente 8 X 12 Vaso 3.3 Onzas bicolor Vaso 3.3 Onzas iris Vaso 7 Onzas Plástico Vaso 1 Onza Vaso 7 Onzas Plástico negro Bolsa Transparente 7 X 14 Fuente: los autores, 2012 Bolsa Transparente 8 X 16 La tabla 5 permite analizar que los productos que están clasificados en el grupo A son artículos muy costosos y de gran demanda, por lo tanto se debe tener mucho cuidado y atención respecto a estos productos; los que se encuentran clasificados en el grupo B son productos de alto valor y con compra moderadas lo que implica un tratamiento normal, es decir, una atención ajustada a los requerimientos del negocio; pero los productos que se encuentran en el grupo C son artículos de baja demanda. 57

55 Ya clasificado los productos de tipo A, B y C, se puede analizar mediante las gráficas 4 y 5 la incidencia económica de las categorías de los productos en la empresa y a su vez analizar el porcentaje de demanda de cada categoría. Gráfica 4. Pareto ABC Pareto ABC 100,0 V A L O R C O N S U M O ,0 80,0 70,0 60,0 50,0 40,0 30,0 20,0 10,0 % C O N S U M O - A CLASIFICACION % acu C - Fuente: los autores, 2012 En la gráfica 4 se observa el valor económico que corresponde a cada categoría representado en las barras, y la línea continua corresponde al porcentaje acumulado de consumo confrontado, viendo así que los productos tipo A son los de mayor representación económica tienen, seguido por los B y por los C. 58

56 Gráfica 5. ABC barras PARTE DE VALOR 59,87% 26.52% A B C 7.89% CLASIFICACIÓN 12,58% PARTE DE VOLUMEN 26,55% 58.38% Fuente: los autores, 2012 La gráfica 5 ilustra una comparación del valor económico y el valor de volumen que posee la categoría de los productos dentro de la empresa Costo de inventarios EOQ Este modelo o técnica permite estimar la cantidad de productos o materiales a utilizar en un ciclo y determinar la cantidad de pedidos durante ese período que generen el costo más bajo, pero antes de hacer este análisis se hizo un estudio de los resultados monetarios en volumen de las ventas por producto; este análisis de ventas suministra respuesta en cuanto a lo que sea vendido en cada uno de los meses y que productos particularmente. La profundidad del análisis, la exactitud de los resultados y el grado de dificultad para realizarlo, depende necesariamente de la información adecuada y disponible. Pero como en la empresa Pack & Bags no posee ningún sistema de información 59

57 a pesar de su trayectoria en el mercado, para este análisis se utilizó las factura de ventas, pues en ella se consigna generalmente la fecha de la transición, el nombre del cliente, y su localización geográfica, la descripción de la mercancía vendida, la cantidad vendida de unidades, el precio unitario y total. (Anexo F). y en el (Anexo G) se muestran las ventas en cantidades por producto. Los costos de inventarios se calcularon para los artículos categorizados tipo A de acuerdo a la clasificación ABC anteriormente mostrada en la tabla 5 y teniendo en cuenta para los requerimientos de la cantidad económica de pedido (EOQ), para desarrollarlo fue necesario tener en cuenta los datos de las personas que participan en la administraciones de compras e inventarios, además de obtener los valores de servicios públicos, arriendo utilizados para el desarrollo de las actividades propias de dicha administración. Estos costos de componen de: Costo de adquisición (CA): Cantidad de dinero invertido en la compra por cada unidad de producto. Costo de ordenar de pedido (CO): son costos donde se tienen en cuenta las llamadas para hacer los pedidos, el papeleo, tiempo de personal encargado en esta labor entre otros. Costo de mantener inventario (CM): son los gastos necesarios que gastan para mantener los almacenes y el tiempo del personal involucrado en esto. Al platearse esto como una relación, se ilustra de la siguiente manera: CA CO CM + + = CT A continuación se describe los cálculos realizados para cada uno de los costos relacionados anteriormente, empezando por la tabla 6 a los minutos utilizados por producto. 60

58 Tabla 6 Minutos utilizados de pedido por producto. Proceso general de generacion orden de compra Elaboracion Selección orden de Envio orden Total Producto proveedor compra de compra minutos Bolsa Negra Basura 22" 4 min 2 min 4 min 10 min Bolsa Negra Basura 26" 4 min 2 min 4 min 10 min Bolsa Negra Basura 28" 4 min 2 min 4 min 10 min Bolsa Negra Basura 32" 4 min 2 min 4 min 10 min Bolsa Gris Basura 36" 4 min 2 min 4 min 10 min Bolsa Negra Basura 39" 4 min 2 min 4 min 10 min Fuente: los autores, 2012 Así mismo se continúa con el cálculo de la base para el costo de nómina como se muestra en la tabla 7, asignado a la persona dedicada a realizar las órdenes de compras. Tabla 7. Costo de mano de obra. BASE PAR COSTOS DE MANO DE OBRA CONCEPTO VALOR Sueldo $ Carga prestacionales $ Total costo persona mes $ Valor minuto laborado $ 59 Fuente: los autores, 2012 Luego, costo de mano de obra asignado al costo de ordenar un pedido es como se muestra en la tabla 8. Tabla 8. Costo de pedido por producto Valor costo Producto Total minutos personal $ $ $ $ $ $ Bolsa Negra Basura 22" 10 min 590,0 Bolsa Negra Basura 26" 10 min 590,0 Bolsa Negra Basura 28" 10 min 590,0 Bolsa Negra Basura 32" 10 min 590,0 Bolsa Gris Basura 36" 10 min 590,0 Bolsa Negra Basura 39" 10 min 590,0 Fuente: los autores,

59 Por otro, lado la base para el servicio telefónico es de $38 el minuto aproximadamente según factura del mismo, así el valor de la llamada según el tipo de producto es como se muestra en la tabla 9. Tabla 9. Costo de llamada de pedido por producto Producto Total minutos Valor costo llamada Bolsa Negra Basura 22" 5 min $ 190,0 Bolsa Negra Basura 26" 6 min $ 228,0 Bolsa Negra Basura 28" 4 min $ 152,0 Bolsa Negra Basura 32" 3 min $ 114,0 Bolsa Gris Basura 36" 4 min $ 152,0 Bolsa Negra Basura 39" 5 min $ 190,0 Fuente: los autores, 2012 Con respeto al servicio de energía se tendría que el valor asociado como se muestra en la tabla 10. Tabla 10. Costo servicio de energía. BASE PAR COSTOS DE SERVICIO DE ENERGIA CONCEPTO VALOR Valor de energía promedio mes $ valor de servicio energía por m 2 $ Valor d energía por minuto $ 1,27 Fuente: recibo de luz (Codensa) En la asociación de órdenes de compra en relación con el gasto de energía utilizado para producto se desglosa como se puede ver en la tabla 11. Tabla 11. Costo de energía por pedido de producto Producto Total minutos Valor servicio de energia Bolsa Negra Basura 22" 5 min $ 6,35 Bolsa Negra Basura 26" 5 min $ 6,35 Bolsa Negra Basura 28" 5 min $ 6,35 Bolsa Negra Basura 32" 5 min $ 6,35 Bolsa Gris Basura 36" 5 min $ 6,35 Bolsa Negra Basura 39" 5 min $ 6,35 Fuente: los autores, 2012 Finalmente el costo ordenar un pedido se resume como se puede ver en el anexo D. 62

60 Costo de mantener el inventario(cm):el costo de mantener inventario o almacenarlos se calcula de forma anual teniendo en cuenta el costo de espacio físico dispuesto para cada uno, la cantidad que se pueda almacenar en ese espacio y el costo asociado al personal encargado de su custodia, para esto se cuenta con la siguiente información: En la tabla 12 se presenta el costo de arrendamiento que presenta la empresa desglosado en ítems de área de almacenaje, costo de arriendo por metro cuadrado entre otros ítems con el fin de determinar los costos relacionados con el mantener el inventario almacenado. Tabla 12. Costo global de arriendo Concepto Total Costo de arriendo $ ,0 Área de almacenaje m Costo arriendo por m 2 $ ,0 Costo de personal dedicado $ ,0 almacén Costo de personal por m 2 $ ,0 Fuente: los autores,2012 El volumen de área de almacén para cada producto se determinó de acuerdo con el espacio que este ocupa dentro del área de almacenamiento. Como se aplica en la tabla 13. Tabla 13. Costo de almacenamiento por producto Producto Fuente: los autores, 2012 Porcentaje ocupado por producto Area ocupada por producto Costo de almacenamiento unidad año $ $ $ $ $ $ Bolsa Negra Basura 22" 0,3% 0,36 m Bolsa Negra Basura 26" 0,3% 0,36m Bolsa Negra Basura 28" 0,3% 0,36 m Bolsa Negra Basura 32" 0,41% 0,49 m Bolsa Gris Basura 36" 0,41% 0,49 m Bolsa Negra Basura 39" 0,41% 0,49 m En la tabla 13 de costo de almacenamiento por producto se determinó la cantidad que ocupa un producto y con ese valor se multiplica por $ pesos es lo que cuesta mantener un producto por metro cuadrado. 63

61 Ahora bien, De acuerdo con los momentos de urgencia de compra es necesario determinar los costos en que se incurren para trasladar la mercancía que hace falta para el cumplimiento de órdenes de pedido. Lo cual incluye en estos los costos de rodamiento del carro que la empresa tiene para realizar sus actividades de compra. Esto se especifica en la tabla 14. Tabla 14. Costo de rodamiento Descripción Duración Valor unit Valor mes Valor hora Tiempo Costo viaje requerido Depreciación 60 meses $ $ ,30 $ 1.388,90 2 horas $ 2.777,78 (5 años) Llantas 20 meses $ $ ,00 $ 193,80 1 hora $ 193,75 Mantenimient 1 mes $ $ ,00 $ 625,00 3 horas $ 1.875,00 o preventivo Tiempo 1 mes $ $ ,00 $ 2.361,30 2 horas $ 4.722,50 conductor Combustible 0,5 galones/ día $ $ ,00 $ 562,50 2 horas $ 1.125,00 Fuente: los autores,2012 En la tabla 14 se puede determinar que el costo por viaje para la adquisición de la compra de productos tiene un valor de $ , 03. En promedio en la compras de urgencia los productos que más se compran son los de carácter tipo A, dando como resultado que en ocasiones solo se desplaza personal para la compra de estos productos. De acuerdo con la clasificación ABC realizada, a continuación se expone la gestión de inventarios para cada una de ellas. $ , Modelo propuesto EOQ. Para la empresa Packs & Bags se pronostica tener un comportamiento como se ve reflejado en el (Anexo H) para el año 2012, siendo un modelo de revisión continua.por lo tanto, se ha propuesto un modelo EOQ, con el fin de visualizar resultados que resulten con un mayor beneficio económico para los productos de tipo A explicados en la tabla 5. Dicha metodología y resultados se muestra a continuación en especifico para el producto (Bolsa negra de basura 22 ), para los demás productos se muestra este procedimiento en tablas resumen 15 hasta la tabla 21 con la explicación de beneficio económico. 64

62 Bolsa negra de basura 22 D= 365 rollos de 50 kg CA = = CO= , = 1.286,4 CM= Además de calcular la cantidad económica de pedido se calcula la cantidad de órdenes por año y se calcula por medio de la siguiente ecuación. N= Donde D es la demanda estipulada y Q* es la cantidad económica de pedido, por lo tanto y para el presente producto de carácter A es de la siguiente manera. N=. Así como también para se calcula el punto de reorden permitiendo conocer los días que se debe tener para pedir una nueva orden y se expresa por medio de la siguiente ecuación. T = Donde se especifica los días que se laboran por año dividido por N que es el número de ordenes por año. Por lo tanto y para el presente producto se plantea de la siguiente forma. 65

63 T= Ahora, como último proceso se tiene la ecuación del costo total de pedido que se muestra con la siguiente ecuación: CT = Siendo, D= demanda; Q= lote optimo de pedido; CO = costo por ordenar y CM = costo de almacenar. CT(Q*) = Ahora, comparándolo con el Q convencional de pedir se muestra la diferencia que se puede evidenciar. CT(Qc) = Para los demás productos de carácter A se muestra en la tabla 15 el costo económico por pedir (EOQ) para los demás productos. Tabla 15. Resumen de costos EOQ CA ($/Unidad) CO ($/Pedido) CM ($/Unidad-Año) Productos A Deman C Total costo servicio S Total H Total Costo Unitario Transporte Hombre Hora Papeleria Llam. Alma. energia Bolsa Negra Basura 22" 365 $ $ $ $ 590 $ 6,35 $ 500 $ 190 $ 1.286, Bolsa Negra Basura 26" 347 $ $ $ $ 590 $ 6,35 $ 500 $ 228 $ 1.324, Bolsa Negra Basura 28" 323 $ $ $ $ 590 $ 6,35 $ 500 $ 152 $ 1.248, Bolsa Negra Basura 32" 308 $ $ $ $ 590 $ 6,35 $ 500 $ 114 $ 1.210, Bolsa Gris Basura 36" 257 $ $ $ $ 590 $ 6,35 $ 500 $ 152 $ 1.248, Bolsa Negra Basura 39" 247 $ $ $ $ 590 $ 6,35 $ 500 $ 190 $ 1.286, Fuente: los autores

64 Tabla 16. Resumen cantidad óptima de pedido. Productos A (2*D*CO) (2*D*CO)/CM Q* Bolsa Negra Basura 22" ,50 37,26 7 Bolsa Negra Basura 26" ,90 36,47 7 Bolsa Negra Basura 28" ,10 32,00 6 Bolsa Negra Basura 32" ,60 21,74 5 Bolsa Gris Basura 36" ,90 18,71 5 Bolsa Negra Basura 39" ,90 18,53 5 Fuente: los autores En la tabla 16 se muestra un cuadro resumen de la cantidad óptima de pedidos para los productos mencionados como los de mayor incidencia, teniendo en cuenta las unidades de compra ya mencionada en la tabla 2 para el ítem de Q*. Tabla 17. Resumen ordenes de pedido Productos A D/Q* N Bolsa Negra Basura 22" 365/7 53 Bolsa Negra Basura 26" 347/7 50 Bolsa Negra Basura 28" 323/6 54 Bolsa Negra Basura 32" 308/5 62 Bolsa Gris Basura 36" 257/5 52 Bolsa Negra Basura 39" 247/5 50 Fuente: los autores La tabla 17, resumen de órdenes de pedido responde a las órdenes de pedidos que se deben hacer en un año, respondiendo al valor de N como medida de la cantidad de pedidos a hacer por año. Siguiendo con el análisis de aprovisionamiento que debe tener la empresa con respecto a sus productos de tipo A, se calcula en tabla 18 el tiempo de reorden de pedido. Tabla 18. Resumen punto de reorden. Productos A Dias laborados - año N T Bolsa Negra Basura 22" Bolsa Negra Basura 26" Bolsa Negra Basura 28" Bolsa Negra Basura 32" Bolsa Gris Basura 36" Bolsa Negra Basura 39" Fuente: los autores

65 Por consiguiente en la tabla 18 se menciona a T como la unidad de espacio de tiempo en días para producir un punto de reorden con el fin de reabastecer a la empresa de dicho producto. A continuación se presenta resumido en las tablas 19 y 20 el costo total de pedido tanto como para la cantidad económica de pedido propuesta y el método actual de pedido. Tabla 19. Costo total de pedido en Q optimo por unidad. K(Q*) Pedir Almacenar Total Bolsa Negra Basura 22" $ $ $ Bolsa Negra Basura 26" $ $ $ Bolsa Negra Basura 28" $ $ $ Bolsa Negra Basura 32" $ $ $ Bolsa Gris Basura 36" $ $ $ Bolsa Negra Basura 39" $ $ $ $ Fuente: los autores Mostrando en la tabla 19 desglosado los costos de pedir, los costos por almacenar y el total para cada producto con el fin de lograr determinar el beneficio económico que se presenta con respecto al modelo actual de reaprovisionamiento. Tabla 20. Costo total de pedido en Q convencional. k Pedir Almacenar Total Bolsa Negra Basura 22" , ,9 Bolsa Negra Basura 26" , ,6 Bolsa Negra Basura 28" , ,2 Bolsa Negra Basura 32" , ,0 Bolsa Gris Basura 36" , ,0 Bolsa Negra Basura 39" , , ,1 Fuente: los autores Teniendo en la tabla 20 los ítems de igual manera presentado en la tabla 19 y así poder diferenciar los costos totales de pedido. 68

66 cantidad economica en pesos Analizando y comparando los resultados del EOQ con el modelo actual, se puede observar que hubo una disminución de costos por producto como se evidencia en la gráfica 6 y en la tabla 21 la diferencia económica entre los dos modelos por medio porcentual. Gráfica 6. Diferencia económica Q convencional y Q optimo , , , , , ,0 Diferencia economica Q convencional y Q optimo 0,0 Bolsa Negra Basura 22" Bolsa Negra Basura 26" Bolsa Negra Basura 28" Bolsa Negra Basura 32" Productos tipo A Bolsa Gris Basura 36" Bolsa Negra Basura 39" Q convencional Q optimo Fuente: los autores.2012 Tabla 21. Benéfico económico por pedido Productos A Q - Q* % Bolsa Negra Basura 22" $ ,77% Bolsa Negra Basura 26" $ ,95% Bolsa Negra Basura 28" $ ,41% Bolsa Negra Basura 32" $ ,29% Bolsa Gris Basura 36" $ ,17% Bolsa Negra Basura 39" $ ,37% TOTAL $ ,99% Fuente: los autores, 2012 En la tabla 21, beneficio económico por pedido se observa cómo se puede disminuir los costos totales de órdenes y así hacer una mejor gestión de reaprovisionamiento en los pedidos viéndose en este caso reflejado un ahorro de 69

67 31, 99%, lo cual la empresa podría utilizarlo para mejorar en función de su objetivos a corto plazo Análisis de proveedores El análisis de los proveedores permite tener un sistema de evaluación comparativo establecido con criterios de desempeño que cada proveedor posee y la retroalimentación de información del proceso como principal objetivo del análisis, para lograr tener mejores argumentos de elecciones de proveedores en la empresa Packs & Bags. De acuerdo con los principales objetivos del análisis de proveedores se desarrollará un sistema de calificación para los diferentes proveedores que la empresa posee o ya bien sea nuevos proveedores que a medida del tiempo se vayan incursionando en la cadena de abastecimiento dentro de la empresa. A continuación se muestra y se explica la forma de calificación para los proveedores. Escala de calificación. La escala de calificación de desempeño como se muestra en la tabla 22, es única para todos los proveedores y se muestra así: Tabla 22. Escala de calificación de proveedores Calificación de Descripción desempeño Mayor de 85 a 100 Entre 70 y 85 Entre 60 y 70 Entre 0 y 60 Muy bueno Bueno Regular Malo Fuente: los autores, 2012 La evaluación de cada uno de los criterios de desempeño se realizará sobre la base de una escala continua de 0 a

68 Criterios de evaluación y ponderación. Los criterios de evaluación se consideran la calidad, cumplimiento de plazo de entrega, cumplimiento de entrega comprometidas y respuesta de petición de oferta y la ponderación será dada como la de mayor incidencia la calidad seguida cumplimiento de plazo y así como se muestra en la tabla 23. Tabla 23. Criterios de evaluación y ponderación. Criterio Descripción del criterio Ponderación Calidad Aceptación de parte del consumidor 40% Cumplimiento de plazo Cumplimiento de cantidad Escala de calificación con base a desfase de la fecha real vs. La fecha de entrega acordada Escala de calificación con base en la cantidad real entregada vs la cantidad pedida. 35% 15% Respuesta de petición de oferta Cumplimiento en todos los acuerdos de la oferta ofrecida Total 100% Fuente: los autores, 2012 Parámetros para la evaluación de cada criterio. Para realizar la evaluación de cada criterio se consideran los siguientes parámetros: parámetros de calidad como se muestra en la tabla 24, parámetros de cumplimiento de plazos como se muestra en la tabla 25, parámetros de cumplimiento de cantidades como se refleja en la tabla 26 y por último, en la tabla 27 la respuesta de petición de oferta de sus parámetros. Tabla 24. Parámetros de calidad Descripción Nota La calidad de los productos ofrecidos es óptima. 100 La calidad de los productos es buena. 70 La calidad de los productos es aceptable 50 La calidad de los productos es deficiente 0 Fuente: los autores % 71

69 Tabla 25. Parámetros de cumplimiento de plazos De (días) A (días) Nota Menos de Más de 8 0 Fuente: los autores, 2012 Tabla 26. Parámetros de cumplimiento de cantidades De (%) A (%) Nota Más de 80 Menos de Fuente: los autores, 2012 Tabla 27. Parámetros de respuesta de petición de oferta. Descripción Nota El precio ofrecido es muy económico 100 El precio ofrecido está dentro del rango de otros proveedores 50 El precio ofrecido es mucho más costoso 10 Fuente: los autores, 2012 Calificación Final La calificación final de los proveedores responde de manera general se ve reflejado en la tabla 28 evaluando cada criterio correspondiente. 72

70 Tabla 28.Calificación final de proveedores Criterio a evaluar Descripción de criterio Nota individual Factor de ponderación Nota de criterio Calificación La calidad de los productos ofrecidos es óptima. Calidad La calidad de los productos es buena. La calidad de los productos es aceptable La calidad de los productos es deficiente 40% De 8 días Cumplimiento de plazo De 8 días a 0 De 0 a 4 días De 4 a 8 días Más de 8 días 35% 100 % de lo ofrecido Cumplimiento de cantidad Entre 80 y 99 % Menos de 80 % 15% El precio ofrecido es muy económico Respuesta de petición oferta El precio ofrecido esta dentro del rango de otros proveedores El precio ofrecido es mucho más costoso 10% Fuente: los autores,

71 La descripción de los ítems de la tabla 28 corresponde a la siguiente información: Criterio a evaluar: es el criterio que se va a analizar para cada proveedor. Descripción del criterio: son los diferentes escenarios del criterio a evaluar. La nota individual marca con aprobación de acuerdo con la descripción del criterio y se coloca la calificación correspondiente a los criterios a evaluar. El factor de ponderación: es el grado de importancia de calificación para cada criterio a evaluar Nota de criterio: es el resultado que se obtiene al multiplicar el factor de ponderación con la nota individual. Calificación: es la calificación que se obtiene sobre cada proveedor y las calificaciones están ligadas con la nota de criterio y se interpreta como se ve en la tabla

72 11. PROPUESTA FINAL La propuesta final como tal es una herramienta informática de planeación y organización que ayuda a la empresa a tener mejores argumentos a la hora de hacer las compras. El sistema informático permite tener un resumen de cada producto y tener información más clara y certera para así tener un mejor conocimiento y toma la mejor decisión de compra, ya que el programa muestra ítems donde se puede analizar el stock, la demanda, la cantidad a pedir, punto de reorden y un historial de compras y ventas realizadas a diferentes proveedores HERRAMIENTA INFORMÁTICA. Con base en la determinación del modelo o política de propuesta en la empresa para gestionar el plan de compras se propone como complemento unos lineamientos para un diseño de un sistema de información que apoye esta gestión. A continuación se ilustra la funcionalidad básica que tendría el mismo y algunas de sus principales pantallas. Nombre del sistema: Administración Total. Finalidad sistema: Herramienta de gestión que permite controlar las compras y ventas mediante el seguimiento de los mismos, contando con una información real en tiempo oportuno. Características: La herramienta deberá captar y almacenar información relacionada a: o Listado de productos con su respectivo valor. o Datos generales de proveedores y clientes, ubicación, teléfono y demás. o Informe de entrada vs pedidos para gestionar proveedores con compras o Generar una orden de compra o Dar información sobre planeación de compra. Funciones del sistema: Principalmente captura, consulta, imprime, modifica, adiciona y eliminación de datos. 75

73 Objetivos: Simplificación de operación, mayor conocimientos y control sobre los productos. Teniendo en cuenta lo anterior mencionado se muestra los siguientes pantallazos que ilustran el funcionamiento de la herramienta. Gráfica 7. Inicio del programa. Fuente: los autores, 2012 La gráfica 7 muestra que no todo el personal puede entrar a la información de compras para realizar la gestión, por lo tanto se ingresa el número de cedula de la persona encargada de las compras y si la información es correcta se encontrará con la ventana que aparece en la gráfica 8, de lo contrario se borrará los números que se digitaron en la barra de texto. Gráfica 8. Información sobre compras para productos. Fuente: los autores,

74 La gráfica anterior muestra los elementos que tiene la herramienta informática como lo son la lista de productos, demanda, stock, punto de reorden, cantidad a pedir, precio, proveedor, fechas de pedidos y observaciones; todo estos elementos del producto seleccionado en la lista de productos. Por último, la grafica 9 valida la información nueva que se ha modificado a lo largo del proceso de cambios de precios y demanda con el fin de mantener información concisa y real. Gráfica 9. Validación de información Fuente: los autores,