Parte I: Gestión orientada a procesos

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1 GNU/LinuX Universidad Inca Garcilaso de la Vega XLIX CURSO DE ACTUALIZACIÓN PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS Y CÓMPUTO. Área: Gestión de Procesos Gestión de Procesos de Negocios BPM Parte I: Gestión orientada a procesos M.Sc.Daniel Alejandro Yucra Sotomayor daniel@somoslibres.org Lima - Perú Marzo Mayo del 2011

2 Parte I: Gestión orientada a procesos Unidad I. Introducción a la gestión de procesos Unidad II. Proceso de Negocio Unidad III. Modelar Procesos Unidad IV. Introducción a la Gestión de Procesos de Negocio (BPM) Unidad V. Requisitos y Condiciones para aplicar BPM Unidad VI. Herramientas BPMS Ejemplos de Mapa de procesos

3 I. Introducción a la gestión de procesos

4 Introducción La gestión por procesos supone una nueva forma de definir a la organización, y por tanto una nueva forma de gestionarla. Ahora se observa a la organización como un conjunto de procesos que se realizan simultáneamente y que están interrelacionados. Se trata de disminuir la variabilidad y mejorar su eficiencia. En la gestión por procesos, el cliente adquiere la máxima importancia, el concepto de cliente se amplía a los clientes externos e internos. Cada persona en la organización comprende que bajo este enfoque pasa a ser cliente y proveedor al mismo tiempo.

5 PRINCIPIOS DE LA GESTION POR PROCESOS Las organizaciones funcionales no están hechas para servir a los clientes, sino para preservar el orden interno. Para los clientes la estructura funcional no es importante, sino que se convierte en una barrera. Los organigramas son verticales y el servicio al cliente es horizontal.

6 PRINCIPIOS DE LA GESTION POR PROCESOS Tenemos sobre nuestra organización una representación funcional. Visualizamos un organigrama que representa a las principales funciones, servicios o departamentos. Establecemos responsabilidades, objetivos, planes, etc, para cada una de dichas funciones, servicios o departamentos.

7 PRINCIPIOS DE LA GESTION POR PROCESOS Esta visualización de la organización y su gestión plantea deficiencias y problemas: No aparecen los clientes hacia los que está enfocada la organización. No aparecen los productos y servicios que se producen y prestan. No aparecen las actividades o procesos de funcionamiento que sirven para obtener los productos / servicios ni los de apoyo.

8 PRINCIPIOS DE LA GESTION POR PROCESOS Consecuencias de esta visualización: La existencia de objetivos funcionales contrapuestos. El establecimiento de islas y feudos Disfunciones y deficiencias por falta de coordinación y colaboración. Falta de delegación y falta de agilidad en las tomas de decisión. Burocratización de la resolución de problemas.

9 Gestión Funcional vs. Procesos Por Funciones Por Procesos

10 LA GESTION POR PROCESOS Cambio de Enfoque Centrado en la Organización Los empleados son el problema Siempre se puede encontrar un mejor empleado Centrado en el Proceso El proceso es el problema Siempre se puede mejorar el proceso

11 PRINCIPIOS DE LA GESTION POR PROCESOS Modelo Funcional Los empleados son el problema Se piensa en empleados Evalúa las funciones Sustituye a las personas Se controla a las personas En quién se confía? Jefes funcionales Burocracia-Formalismo Realizar tareas Modelo por Procesos El proceso es el problema Se piensa en compañeros Evalúa el proceso Cambia el proceso Se controla el proceso Todos tenemos el mismo objetivo Responsables de proceso Flexibilidad-Innovación Realizar qué tareas y para qué

12 PRINCIPIOS DE LA GESTION POR PROCESOS Consecuencia: Hay que agrupar las actividades entre sí constituyendo procesos que permitan a la organización centrar su atención sobre áreas de resultados que son importantes conocer y analizar para la gestión del conjunto de actividades y para conducir a la organización hacia la obtención de los resultados deseados.

13 Qué es un proceso? Conjunto de recursos y actividades interrelacionadas que transforman elementos de entrada en elementos de salida con valor añadido para el cliente o usuario.

14 Qué es un proceso? Es la secuencia de actividades lógica diseñada para generar una salida preestablecido para unos clientes identificados a partir de un conjunto de entradas necesarios que van añadiendo valor. ISO 9000:2000 define que cualquier actividad que recibe entradas y las convierte en salidas puede considerarse un proceso. El Modelo EFQM (Fundación Europea para la Gestión de la Calidad) añade a esto la generación del valor para los clientes y otros grupos de interés y el apoyo a la política y estrategia.

15 Qué es un proceso? Sucesión encadenada de un conjunto de actividades repetitivas, que orientadas a generar valor añadido sobre la entrada deben satisfacer las necesidades y requerimientos del cliente.

16 Qué es un proceso? Fallo Entradas Transformación Transformación Mano Manode deobra obra((personas personas)) Materiales Materiales 55 M M Medios Medios Métodos Métodos Medio Medioambiente ambiente Resultado Producto

17 Qué es un proceso?

18 Qué es un proceso? Características: Misión definible Para qué sirve, qué pretende Límites concretos Dónde empieza y dónde acaba Medidas identificables Indicadores de cantidad Indicadores de cualidad

19 Qué es un proceso? Características: Definible Los procesos deben ser documentados y los requerimientos y mediciones para cada proceso deben estar establecidos Repetible Secuencias de actividades repetibles Predecible Estabilidad que asegure que si se siguen las actividades del proceso se alcanzarán los resultados deseados

20 Por qué por Procesos? Las organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos. El éxito organizativo depende de la eficacia y eficiencia de los procesos clave de gestión. Parte del sistema de planificación del marco estratégico. Plasmado en objetivos clave de la actividad de la organización.

21 Por qué por Procesos? Sistema de trabajo enfocado a perseguir la mejora continua del funcionamiento de las actividades de una organización, mediante la: identificación y selección de procesos descripción, documentación y mejora continua de los mismos establecimiento de indicadores relevantes

22 Características de los Procesos Posibilidad de ser definido. Siempre tiene que tener una misión, una razón de ser. Presentación de unos límites, es decir claramente especificados su comienzo y su terminación Posibilidad de ser medido y controlado, a través de indicadores que permitan hacer un seguimiento de su desarrollo y resultados e incluso mejorar Existencia de un responsable, encargado de la eficiencia y la eficacia del mismo entre otras muchas tareas, como, por ejemplo, asegurar la correcta realización y control del proceso en todas sus fases.

23 Pasos para la Gestión por procesos Definir la misión Identificar clientes y sus necesidades Definir servicios/productos Desarrollar el mapa de procesos Describir procesos Diagramar procesos Análisis de datos y mejora del proceso Análisis y mejora del proceso

24 Definir la Misión Identifica el objetivo fundamental de la unidad, su razón de ser.

25 1. Identificar clientes y sus necesidades Objetivo organización: Satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes Tipos clientes: Internos Externos

26 2. Definir productos/servicios Conociendo los clientes, se determina qué productos y/o servicios se les está ofreciendo.

27 3. Desarrollar el mapa de procesos Procesos estratégicos: Procesos que orientan y dirigen los procesos operativos y de soporte Procesos Operativos (son claves): La razón de ser de nuestra empresa o unidad, el objetivo principal de actividad Procesos de soporte: Los que apoyan a uno o más de nuestros procesos operativos

28 4. Descripción de un proceso Recursos: humanos y materiales Requisitos PROCESO Métodos/ Procedimientos Salida: resultad os CLIENTE

29 4. Descripción del proceso - Objetivo : Descripción breve y concisa del objetivo del proceso. - Propietario: Responsable del proceso. - Requisitos: Qué requerimos para iniciar el proceso. - Salida: Producto o servicio creado por el proceso. - Cliente: Para quién hacemos el proceso. - Proveedor: Quién abastece al proceso. - Inicio: Primera actividad del proceso. - Fin: Qué es lo último que se hace.

30 4. Descripción de un proceso CLIENTE: Es la razón de ser del proceso. Persona o conjunto de personas que reciben y valoran lo que les llega desde el proceso. Valoración de sus expectativas y necesidades.

31 5. Diagramar procesos Representación gráfica de los procesos: Diagramas de flujo, Diagramas de actividades, workflows y BPMN

32 6. Análisis de datos y mejora del proceso Desarrollo de criterios, indicadores y estándares Diseño de un calendario de recogida de datos Recolección y codificación de datos Elaboración de cuadros de mando

33 7. Análisis y mejora del proceso Tipos de circunstancias para mejorar un proceso: Oportunidades internas del proceso para la mejora de la efectividad y eficiencia Oportunidades externas por cambios en el entorno que hagan aconsejable una modificación del proceso

34 II. Proceso de Negocio

35 Componentes de un Negocios ELEMENTOS QUE RIGEN LA EMPRESA - Procesos - Tecnología - Recursos Humanos Proceso de Negocio, es un tipo de proceso relacionado con un tipo de cliente

36 Proceso de Negocios: Indicador Productivo Proceso de Negocio: Un conjunto estructurado y medible de actividades diseñadas para conseguir un resultado concreto para algún cliente o mercado específico.

37 Como identificar los Procesos N Ó I S MI VALORES S O V TI LES E J A OB ION NC U F Procesos en General VI SIÓ N O ES BJE TR T AT IVO ÉG S IC OS PROCESOS

38 Como identificar los Procesos MODELO ESTRATÉGICO VALORES MISIÓN VISIÓN OBJETIVOS P ro c e s s P ro c e s s P ro c e s s P ro c e s s P ro c e s s P ro c e s s PROCESOS P ro c e s s P ro c e s s P ro c e s s

39 Organización por Funciones y Procesos Organización Funcional Cliente Organización por Procesos

40 CARACTERÍSTICA DE PROCESOS Posee clientes y proveedores que son agentes externos al proceso. Está compuesto por un conjunto de actividades que componen un ciclo. El Recurso Humano como las tecnologías informáticas son parte del proceso definido Posee límites claros Posee puntos de control Existe el denominado, dueño del proceso Posee Reglas de Transformación de las entradas para las salidas Desde un contexto de Negocios

41 Elementos a considerar en la identificación de un Proceso Controles Indicadores Cliente Inicial Insumos Proces Cliente Final s Proces s Proces s Mecanismos Consumo/ Productos

42 ELEMENTOS DE UN PROCESO Elemento procesador: Es la función organizativa que ejecuta las actividades que constituyen el proceso o parte de las mismas. Secuencia de actividades: Es el conjunto ordenado de actividades, conductas y operaciones que ejecuta el elemento procesador. Entradas: Son los elementos necesarios para poder desarrollar el proceso, y que le llegan de su entorno. Pueden ser tanto materiales como información y deben de cumplir con unos requisitos. Salidas: Es el resultado que se obtiene como consecuencia de efectuar la secuencia de actividades que constituyen el proceso.es decir, es el producto y/o servicio que se entrega al cliente, y que cumple con unos determinados requisitos.

43 ELEMENTOS DE UN PROCESO Mecanismos: Para llevar a cabo las actividades del proceso es necesario disponer de recursos: Técnicos: máquinas, herramientas, equipos de control,... Humanos: sólo si se tienen los conocimientos adecuados para el trabajo que se realiza, se es capaz de operar correctamente el proceso. Cliente: Destinatario del flujo de salida. La satisfacción del cliente es un objetivo prioritario en la Organización. Indicador: Es muy importante identificar aquellos parámetros que permitan controlar las condiciones de trabajo durante todo el proceso y así obtener los resultados deseados.

44 TIPOS DE PROCESOS Es importante conocer la interrelación de los procesos de la organización. Para ayudar a conocerla es conveniente tener en cuenta la siguiente clasificación: CLIENTES ENTORNO COMPETENCIA P. Directivos y estratégicos Requerimient os Indicadores Guias de gestión metodo l. P. operativos P. SOPORTE PROVEEDORES Requerimiento satisfecho Cliente

45 Procesos y Actividades

46 TIPOS DE PROCESOS Procesos Estratégicos: aquellos que aportan directrices a todos los demás procesos Procesos operativos : Tienen un impacto en el cliente creando valor para este. Procesos de soporte: dan apoyo a los procesos claves Para visualizar la interrelación entre los procesos se construyen los mapas de procesos

47 Tipos de Procesos Dependiendo de los Objetivos Estratégicos Procesos Operacionales Procesos de Soporte Ingeniería, Desarrollo, Ventas, Distribución, Mantenimiento, Pagos, etc. Administración de Recursos (FinancierosHumanos-Físicos- Materiales Tecnológicos Información) Procesos de Control o Estratégicos Gestión de Planeamiento, Marketing, Diseño, etc.

48 EJEMPLO DE MAPA DE PROCESOS: Pizzería PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PROCESOS ESTRATÉGICOS PROCESOS OPERATIVOS PROCESOS DE SOPORTE GESTION RRHH Gestión de pedido Gestión de TI GESTION COMERCIAL GESTION CALIDAD Preparación Pedido GESTION LIMPIEZA GESTION MEDICIÓN, ANALISIS Y MEJORA Gestión de Entrega GESTION MANTENIMIENTO GESTION LOGISTICA

49 Ejemplo: Proceso- Pizzería Preparación Pedido Att. Pedido Calentar Horno Recepción del Pedido Preparar Ingredientes MANTENIMIENTO COMPRAS Preparar Pizza (mezclar ingredientes) Hornear Pizza Empaquetar Pizza Entregar Pizza a Repartidor Entrega

50 Ejemplo: Indicadores Preparación Pedido Temperatura Att. Pedido Calentar Horno MANTENIMIENTO Recepción del Pedido Preparar Ingredientes COMPRAS Nº pedidos incompletos Preparar Pizza Tiempo para realizar (mezclar ingredientes) las actividades previas Tiempo para preparar Tiempo Tiempo empaquetar la Pizza Hornear Pizza los ingredientes Empaquetar Pizza % pizzas quemadas Entregar Pizza a Repartidor Entrega Nº Pizzas no entregadas (perdidas)

51 Ejemplo: Indicadores Tiempo medio para Att. Pedido Preparación Pedido reparar equipos Calentar Horno MANTENIMIENTO Tiempo total para Recepción realizar pedido Tiempo de espera hasta del Pedido Preparar que contestan tel. COMPRAS Preparar Ingredientes Tiempo para recibir un Pizza pedido (mezclar ingredientes) Nº de Pedidos devueltos Hornear Pizza Tiempo medio de entrega Empaquetar Pizza Nº de pedidos no entregados por extravío Entregar Pizza a Repartidor Entrega

52 Ciclo de Vida del Proceso Define: Identifica sus elementos Modela: Representa su comportamiento Implementa: Ejecuta y se pone en marcha Monitoriza: Vigila y controla su ejecución Mejora: Revisa y propone correcciones

53 III. Modelar Procesos

54 Modelización por Flujos Contexto (black box, Decomposition trees) Describe lo esperado Jerarquías Flujo Describe la secuencia de actividades y los puntos de decisión Colaboración Describe mensajes y interacción

55 Modelo de Flujo Cajas y Flechas, IDEF0, Flowcharting (ANSI 1970)

56 IDEF0 Representación de una actividad Entrada Control Función o actividad Salida Mecanismo Función o actividad = Frase verbal (Verbo + objeto directo) ICOM (Input, Control, Output, Mechanism) Las flechas son sustantivos que representan información, gente, lugares, cosas, conceptos, eventos.

57 Representación de una actividad (cont.) Entradas: - Material o información consumida o transformada por una actividad para producir salidas. Asociadas al lado izquierdo de la actividad (caja) Salidas: - Objetos producidos por la actividad o proceso. Asociadas al lado derecho de la actividad

58 Representación de una actividad (cont.) Control: - Objetos que gobiernan o regulan cómo, cuándo y si una actividad se ejecuta o no. - Ejemplos: Normas, guías, políticas, calendarios, presupuesto, reglas, especificaciones, procedimientos. - Asociados al lado superior de la actividad. Mecanismos: - Recursos necesarios para ejecutar un proceso. Ejemplos: Maquinaria, programas de cómputo, Instalaciones, Recursos humanos. Asociados al lado inferior de la actividad. Una actividad puede no tener mecanismos.

59 Representación de una actividad (cont.) Actividad: Preparar un pastel Representación en IDEF0 Receta Ingredientes Preparar pastel Utensilios Pastel

60 Estructura de un modelo (Primer Nivel) Diagrama de Contexto Ejemplo Dueño Presupuesto Leyes de construcción Terreno Materiales Construir casahabitación 0 Personal A-0 Construcción de casa-habitación Casa

61 Estructura de un modelo (Primer Nivel) Diagrama de Proceso I1 C1 C2 C3 Dueño Terreno Leyes de construcción Materiales Hacer diseño I2 Presupuesto Diseño rechazado Diseño 1 Arquitecto Tramitar permisos 2 Diseño aceptado y permisos Presupuesto C2 Arquitecto Materiales I1 A0 Terreno Implantar diseño 3 Albañiles M1 Construir Casa - Habitación O1 Casa

62 Estructura de un modelo (cont.) Nivel 0 0 A-0 IDEF0 muestra una vista jerárquica de un modelo Nivel 0 P1 Más general A0 Más detallado Nivel 0 P A2 1 1 Nivel 1 SubProcesos(2,3) A22 A23

63 Modelamiento de Procesos

64 IV. Introducción a la Gestión de Procesos de Negocio (BPM)

65 BPM BPM significa Business Process Management y constituye una de las tendencias en gestión, que permite de manera deliberada y colaborativa manejar sistemáticamente todos los procesos de negocio de una empresa. BPM se soporta sobre tecnología de información para automatizar tareas y dar agilidad a los cambios requeridos por la empresa. La tecnología que posibilita la implantación y adopción de BPM constituye una categoría nueva de sistemas informáticos denominada Business Process Management System (BPMS). A diferencia de los sistemas de información tradicionales basados en la gestión de datos, estos sistemas se especializan en la gestión de procesos de negocio.

66 BPM Para KHAN Rashid, es la disciplina de modelar, automatizar, manejar y optimizar procesos para incrementar la rentabilidad de un negocio. En esta óptica, el objetivo de la gestión de procesos esta concentrada en el aumento de la rentabilidad. Mejoramiento de la gestión de los procesos de negocio de una empresa de principio a fin, a partir de la definición deliberada, colaborativa e incremental de la tecnología; para alcanzar claridad en la dirección estratégica, alineación de los recursos de la empresa y disciplina de mejoramiento continuo, necesarias para cumplir las expectativas de los clientes.

67 BPM La Gestión de Procesos del Negocios (BPM) induce a los analista alinear los sistemas de Tecnología de Información con metas estratégicas, creando procesos bien definidos del negocio de la empresa, supervisando su funcionamiento, y optimizándolo para mayores eficacias operacionales. BPM and SOA by Mike Rosen, Chief Scientist, Wilson Consulting Group January 2006 Administración de cambios para mejorar los procesos de negocios, unifica en un solo estándar disciplinas como Simulación Workflow, Integración de Aplicaciones de Empresa (EAI) y integración de business to business (B2B). Martin Owen and Jog Raj, Popkin Software

68 B2B BPM EID

69 Beneficios para las Empresas Visibilidad de los procesos de las empresas. Mayor flexibilidad y agilidad para adaptación al cambio. Posibilidad de integrar la información del negocio dispersa en diferentes sistemas. Dirigir los esfuerzos de la empresa de una manera planeada y alineada con los objetivos estratégicos. Adquirir la habilidad para diseñar, simular y monitorear procesos de manera automática y sin la participación de usuarios técnicos. Adquirir una ruta de mejoramiento y eficiencia continua al convertir actividades ineficientes en menores costos a través de uso de tecnología enfocada en procesos. Reducir costos futuros de integración y mantenimiento al adquirir tecnología ya preparada para abordar el cambio.

70 BPM en la practica Involucra la articulación de la estrategia, los procesos y la tecnología de una empresa para generar valor al negocio. La implementación requiere por parte de la empresa, pensamiento en procesos de negocio y la utilización de tecnologías de Información centradas en procesos.

71 V. Requisitos y Condiciones para aplicar BPM

72 Dimensiones del proceso en BPM

73 BPM requiere de una metodología Varias metodologías

74 BPM requiere de una arquitectura empresarial La velocidad de cambio del entorno empresarial. No es posible cambios rápidos sin cambios de aplicaciones de IT. La implementación de e-business tiene la necesidad de estandarización de los procesos ínter empresariales.

75 Arquitectura empresarial - Enterprise Architecture Es una abstracción de una empresa, sus elementos y relaciones. La EA clásica se divide en: Arquitectura del negocio, define la estrategia, la estructura organizacional y los procesos de negocio Arquitectura de Aplicaciones, provee el plan detallado de los sistemas de aplicación, sus interacciones y sus relaciones con los BP. Arquitectura de datos, describe la organización lógica y física de los datos, así como la gestión de recursos. Arquitectura de la infraestructura, define el SW, HW y la infraestructura de red para soportar los sistemas de aplicación y las bases de datos

76 EA : Componentes Empresa Arquitectura Empresarial Arquitectura de Negocios Arquitectura Técnica Arquitectura de Aplicaciones Arquitectura de Datos Arquitectura de Infraestructura

77 Por que necesitamos una AE? Mejor eficiencia operacional de TI Menores costos en desarrollo, soporte y mantenimiento de software Incrementa la portabilidad de las aplicaciones Mejora la interoperatividad y facilita la gestión de sistemas y redes Facilita la actualización y cambios de componentes de sistemas Mejora el entorno de la inversión, reduce el riesgo de futuras inversiones Reduce la complejidad en infraestructura de TI Máximo retorno de inversión infraestructura de TI Flexibilidad para hacer, comprar o tercerisar soluciones de TI Reduce los riesgos en nuevas inversiones, y los costos de TI propietarios

78 VI. Herramientas BPMS

79 Business Process Management System Posibilitan definir, modelar, implementar y mejorar el proceso durante su operación

80 Business Process Management System definir modelar mejorar analizar ciclo de vida de un proceso simular implementar monitorear ejecutar

81 Puntos de Vista de los BPMS Como una nueva plataforma sobre la cual serán construidas la próxima generación de aplicaciones.

82 Puntos de Vista de los BPMS Como una nueva capacidad profundamente incrustada en las categorías existentes de los sistemas. Procesos de Negocios Definición de Tareas Implementación de tareas Servicios al Negocio Integración de Servicios Recursos Operacionales

83 BPMS Para poder ser aceptados como un componente de misión crítica de la infraestructura deben poseer capacidades de: Escalabilidad, Alto rendimiento, Tolerancias a fallos y Calidad de servicio.

84

85 Revisar y Analizar:

86 Otras Suites BPMS: - Oracle SOA Suite - IBM BPM - BEA AquaLogic BPMS

87 M.Sc. Daniel Alejandro Yucra Sotomayor Coordinador SomosLibres.org Grupo de Usuarios de Software Libre Perú