Estrategia y Selección de Proyectos 2-1

Transcripción

1 Estrategia y Selección de Proyectos 2-1

2 Por qué gerentes de proyecto necesitan entender la Misión y estrategia de la empresa? Algunos gerentes de proyecto no pueden identificar la prioridad del proyecto y su relación con el Plan estratégico Muchas empresas no tienen un proceso claro de organizar los proyectos con el plan estratégico Para integrar proyectos con el plan estratégico, se requiere: Plan estratégico de negocio PEN Un proceso abierto y publico 2-2

3 Por qué gerentes de proyecto necesitan entender la Misión y estrategia de la empresa? Los cambios en la Misión de la Organización y Estrategia Los gerentes de proyecto debe responder a los cambios con las decisiones apropiadas y ajustes a los proyectos en curso. Sugerencias respecto a un producto depende de la estrategia: bajo costo, innovación, horas extras (entrega a tiempo), etc. Los administradores de proyectos que comprenden la estrategia de su organización puede convertirse en defensores eficaces de proyectos alineados con la misión de la empresa. 2-3

4 El Proceso de Gestión Estratégica: Una visión general Gestión Estratégica Proceso de valorar que somos e implementar lo que queremos ser y como llegar allá. Proporciona el enfoque de la orientación futura de la empresa. o En respuesta a los cambios en el ambiente externo o La asignación de los escasos recursos de la empresa para mejorar su competitividad, respuestas a nuevos programas de acción Requiere fuertes vínculos entre la misión (objetivo), metas (objetivos dentro de la misión), objetivos (formulación de estrategias), estrategia (implementación de acciones) y ejecución 2-4

5 Strategic Management Process FIGURE

6 Proceso de Gestión Estratégica (cont.) Cuatro de las Actividades del Proceso de Gestión Estratégica Revisar y definir la misión de la organización. Establecer metas a largo plazo y objetivos. Analizar y formular estrategias para alcanzar los objetivos. Implementar estrategias a través de proyectos. 2-6

7 Proceso de Gestión Estratégica (cont.) Revisar y definir la misión de la organización. (Ver Anexo 6). o La razón de ser o Todos deben ser consientes de la misión o Incluir factores como: productos, clientes, mercados, dominio geográfico o Debe ser específica: Proveer servicios de calculo y diseño estructuras Establecer metas a largo plazo y objetivos. o Medibles, realistas y concretos o Hacia donde va la empresa y cuando va a estar ahí 2-7

8 Características de los Objetivos S específico sea específico en la selección de un objetivo M Medible Establecer un indicador cuantificable (s) de progreso A Asignable hacer el objetivo asignable a una persona para la realización R Estado realista de lo que realmente puede hacerse con los recursos disponibles T Tiempo cuando puede alcanzarse el objetivo EXHIBIT

9 Proceso de Gestión Estratégica (cont.) Implementar estrategias para alcanzar los objetivos Que hay que hacer. Evaluación realista Valoración ambiente interno y externo: DOFA Implementar estrategias a través de proyectos PEN y PEM (Plan estratégico de Negocios y Mercado- Ver Anexo 7). Como realizar estrategias con los recursos dados o Asignar recursos o Organización formal que apoye los proyectos o Planeación y control o Motivación o Jerarquizar proyectos 2-9

10 Problemas de gestión portafolio de proyectos La brecha en la implementación La falta de entendimiento y consenso sobre estrategia entre la alta dirección y nivel medio (funcional) los directivos que de manera independiente aplican la estrategia. Reuniones para renegociar prioridades Personas pierden eficiencia trabajando en múltiples proyectos Recursos inadecuados La política de la Organización. La selección de proyectos se basa en la persuasión y el poder de personas que defienden los proyectos. vaca sagrada proyecto o funcionario de rango alto. El poder y nivel rinden beneficios a los innovadores y y toman riesgos, no a los productores contantes. Muchos gerentes se vuelven héroes al dirigir proyectos que contribuyen a la misión o solucionar una crisis, volviéndola una oportunidad. 2-10

11 Problemas de gestión portafolio de proyectos Conflictos de recursos y multitarea El entorno de varios proyectos crea relaciones de interdependencia de los recursos compartidos en los proyectos Puede no haber recursos suficientes para ejecutar una tarea al mismo tiempo Problema de compartir recursos crece en forma exponencial a medida que aumentan los proyectos Trabajar en tareas simultaneas es menos eficiente, aumentan costos, genera retrasos. Se requiere un sistema que de prioridades que clasifique proyectos por su contribución con el Plan estratégico 2-11

12 Beneficios de la Gestión de Proyectos Asegurar que los proyectos se coordinen con metas estratégicas y se jerarquicen. Construye la disciplina en el proceso de selección de proyectos. Enlaces de selección de proyectos a los indicadores estratégicos. Da prioridad a las propuestas de proyectos a través de un conjunto común de criterios Asigna recursos a los proyectos que se alinean con la dirección estratégica. Balancea el riesgo en todos los proyectos. Justifica eliminación de proyectos que no estén en la estrategia de la organización. Mejora la comunicación y apoya a un acuerdo sobre los objetivos del proyecto. EXHIBIT

13 Tipo de Proyectos FIGURE

14 Tipo de Proyectos Cumplimiento: Proyectos que se necesitan para operar Emergencia: Reconstrucción de una fábrica por un incendio. Operativos: Para mejorar la eficiencia del sistema de producción, Certificación ISO de calidad, compra equipos. Estratégicos: Apoyan la misión de la empresa, orientado al aumento de ingreso. Como productos nuevos resultado de investigación y desarrollo. FIGURE

15 Modelos Financieros. Criterios de selección Financieros: Modelo de periodo de recuperación de la inversión: Mide el tiempo que se tardará en recuperar la inversión del proyecto. Reembolsos más cortos son más deseables. Hace hincapié en los flujos de efectivo, un factor clave en los negocios. Limitaciones de la recuperación de la inversión: La formula es: o Ignora el valor temporal del dinero. o Se asume que los flujos de efectivo por el período de inversión (y no más allá). o No considera la rentabilidad. o No considera el valor del dinero en el tiempo. Periodo de recuperación=costo proyecto/ahorros anuales En la grafica siguiente se comparan 2 proyectos A y B. 2-15

16 Valor presente Neto (NPV) y tasa interna de retorno (TIR): Comparación de 2 proyectos EXHIBIT

17 Modelos Financieros (cont.) Modelo Valor Presente Neto (VAN) Utiliza la tasa de rentabilidad mínima (tasa de descuento) para calcular el valor presente de todos los flujos de efectivo netos. o VPN positivo: el proyecto cumple con la tasa mínima de rendimiento deseada y es elegible para su consideración. o VPN negativo: el proyecto es rechazado. 2-17

18 Valor presente Neto (NPV) y tasa interna de retorno (TIR): Comparación de 2 proyectos EXHIBIT

19 A Portfolio Management System Criterios de selección no financieros Multi-ponderado de los modelos de puntuación Utiliza varios criterios de selección ponderados para evaluar propuestas de proyectos. 2-19

20 Criterios No financieros Capturar mayor participación de mercado Difícultarles la entrada a los competidores en el mercado Desarrollar un producto que aumente las ventas. Desarrollar la tecnología de base que se utilizará en la próxima generación de productos Reducir la dependencia de los proveedores no confiables Evitar la intervención del gobierno y la regulación 2-20

21 Modelo de Lista de Verificación Una lista de preguntas acepta o rechaza los proyectos potenciales Falencia: no aclara la importancia relativa Alineación de la estrategia: Qué estrategia de la empresa se alinea con este proyecto? Conductor: Qué problema resuelve el proyecto? Métricas de éxito: Cómo medimos el éxito? Patrocinio: Quién es el patrocinador del proyecto? Riesgo: Cuál es el impacto de no hacer este proyecto? Riesgo: Cuál es el riesgo del proyecto para nuestra organización? Beneficios: Cuál es el valor del proyecto a esta organización? La cultura organizacional: Nuestra cultura de la organización es adecuada al proyecto? Enfoque: Vamos a construir o comprar? Recursos: Qué personal se requerirá? Finanzas: Cuál es el costo estimado del proyecto? Portafolio: Cómo interactúa el proyecto con los proyectos actuales? 2-21

22 Modelo de valoración múltiple A cada proyecto se le da un peso Se asignan calificaciones a cada criterio Se multiplican los pesos y calificaciones y se suman y se obtiene la valoración del proyecto Los de mayor puntaje son los mejores proyectos En algunos casos se escoge el proyecto con menos demanda de recursos FIGURE

23 Matriz de selección de proyectos FIGURE

24 Aplicación de modelo de selección Clasificación de Proyectos Usar criterios coherentes en todos los proyectos del tal forma que encajen en la estrategia de la organización. Selección del Modelo: factores como nueva tecnología, imagen pública, proteción del ambiente, La aplicación de un modelo de puntuación ponderada para llevar los proyectos con los objetivos estratégicos de la organización. o Reduce el número de proyectos derrochadores o Ayuda a identificar los objetivos adecuados para los proyectos o Ayuda a todos los involucrados entiendan cómo y por qué se selecciona un proyecto 2-24

25 Proyectos Propuestos Fuentes de Propuestas de Proyectos Dentro de la organización Solicitud de Propuesta o requerimientos de fuentes externas (contratistas y proveedores) Clasificación de Propuestas y selección de proyectos Establecer jerarquías para los gerentes implica: o Priorizar requiere disciplina, responsabilidad, limitaciones, la flexibilidad reducida, y la pérdida del poder Fig. 2.5 Diagrama de flujo que empieza con la idea Fig. 2.6 Jerarquización de proyectos Gestión de la Cartera Entrada de la alta dirección El equipo de la prioridad (oficina del proyecto) las responsabilidades 2-25

26 Propuesta de Proyecto Principal FIGURE 2.4A 2-26

27 Análisis de riesgo FIGURE 2.4B 2-27

28 Proceso de selección de proyectos FIGURE

29 Priority Analysis FIGURE

30 Administración del Portafolio Contribución de la Alta Dirección Evaluación de méritos de un proyecto de acuerdo a la estrategia de la empresa Decidir la forma de equilibrar los recursos disponibles entre los proyectos actuales Las responsabilidades del equipo de Prioridad Publicar la prioridad de cada proyecto Asegúrese de que el proceso de selección es abierto y libre de la política Reevaluar las metas de la organización y las prioridades Evaluar el progreso de los proyectos actuales 2-30

31 Matriz del Portafolio de Proyectos David y Jim Matehsonelaboraron una matriz para evaluar proyectos FIGURE

32 Project Portfolio Matrix Dimensions Pan con mantequilla y Proyectos:Involucrar a mejoras evolutivas a los productos y servicios actuales. Perlas: Representan revolucionarios avances comerciales que utilizan los avances técnicos probados. Las ostras: Involucran los avances tecnológicos con altos beneficios comerciales. Elefantes blancos: Proyecto que en algún momento se mostro prometedor, pero ya no es viable. 2-32