Equipos de trabajo v/s grupos de trabajo

Transcripción

1 Equips de trabaj v/s grups de trabaj Valdés, G. & Vidal, M. Apunte Dcente Semana 13

2 Equips de trabaj v/s grups de trabaj Generalmente existe la idea de que ls equips sn mejres que ls grups viceversa. Sin embarg, ambas sn frmas crrectas de trabajar, pr l que elegir trabajar en grup en equip dependerá de la naturaleza de la labr. Un equip de trabaj actúa cm un blque, es decir, trabaja en clabración, pr l que cada miembr depende de sus cmpañers y trabaja de manera interactiva. En cambi, un grup de trabaj crrespnde a un grup de individus que trabaja de frma independiente y cuya relación se especifica a partir del rganigrama de la rganización. En una rganización pueden cexistir ambas frmas de trabaj, inclus un grup puede transfrmarse en un equip, dependiend de la situación y necesidades de la tarea. Muchas veces, en tareas más cmplejas y desafiantes es más beneficis y prductiv trabajar en equip. Ls equips pueden clasificarse según su duración (breve, media, cntinua), cmpsición (igualitaria, pr departament tda la rganización, pr representación, multidisciplinaris), prpósit (hacer recmendacines, realizar un pryect específic, diseñar un prces de cambi, etc.). En una rganización, nrmalmente existen ds tips de equips: Ls naturales de la rganización (pr ejempl: las jefaturas de áreas). Ls equips especiales (pr ejempl: pryects específics). Creación de equips de trabaj El trabaj en equip resulta esencial en la rganización actual, pr l tant, existen distintas visines respect de ls beneficis de esta frma de trabaj. Para alguns, aumenta el rendimient, mejra la autcnfianza, el trabaj clabrativ, entre tras ventajas; per en definitiva, existe cincidencia en que la rganización debe respnder a múltiples exigencias y, además, debe respnder de manera rápida, creativa, rientada a la calidad y sin descuidar la cmpetencia. Pr l tant, estas exigencias superan el rendimient individual y hacen necesaria la frmación de equips. Para muchs, el equip de trabaj es la unidad básica de rendimient para la mayría de las rganizacines 1. Esta idea puede mtivar a muchas rganizacines a frmar equips de trabaj, per tdas las rganizacines necesitan frmar equips? La respuesta a esta interrgante debe ser resuelta pr cada rganización mediante un cuidads diagnóstic. En este sentid, la decisión de frmar equips debe bedecer a las necesidades de la rganización, las que pueden tener diverss rígenes, tales cm: deficiencia en alguns prcess interns, caída en las cifras de 1 Rdríguez, R. (1999). Creatividad y Trabaj en Equip. Santiag: Brav y Allende. pp.83.

3 ganancias, necesidad de un cambi, entre trs. L relevante es que la decisión debe sustentarse en una cnvicción firme pr mejrar sus resultads y sus prcess rganizacinales. Si una rganización n se precupa de preservar un ambiente de trabaj agradable (prcess rganizacinales) se deterira la mral de ls equips. Asimism, en una rganización cn prcess desrganizads aumenta la rtación, las transferencias y el ausentism, ya que ls sujets buscan el cambi, l que puede afectar directamente a la rganización. La mayría de las veces, al iniciar un diagnóstic intern se detectan ls efects (baja prducción, cnflicts interns, decisines mal cmprendidas, falta de interés, etc.), per l imprtante es encntrar ls factres que ls casinan. Según Dyer (1988) existen ds factres imprtantes: 1. Dificultades entre ls miembrs del equip y el líder: en este factr l imprtante n es eliminar las diferencias, sin aprender a reslverlas de manera efectiva. Según el Centre f Creative Leadership 2, ls líderes fallan principalmente debid a su: Insensibilidad hacia trs intimidación abrasiva. Frialdad, indiferencia, arrgancia. Demasiada ambición juegs de plítica, intensión de sbresalir y avanzar. N manejar prblemas específics de desempeñ n recnce que existe el prblema, l encubre culpa a trs. Administra demasiad incapacidad para delegar frmar equip. Incapacidad para seleccinar y desarrllar un equip eficaz. Incapacidad de pensar cn criteri ampli de manera estratégica. Incapacidad de adaptarse a un superir cn un estil diferente. Demasiada dependencia del superir mentr. 2. Dificultades entre ls miembrs del equip: este es el incnveniente más cmún, se manifiesta diariamente en cnductas inaprpiadas cm el evitarse, la frmación de bands para prtegerse, la incapacidad de llegar a acuerds, cnstantes quejas a la jefatura, incapacidad de reslver ls cnflicts, entre tras. Cm hems revisad, cnfrmar un equip de trabaj n es tarea sencilla, n basta cn reunirse e intentar trabajar clabrativamente. En primer lugar es necesari diagnsticar la necesidad de frmar equips, elegir un líder adecuad frmarl y trabajar cnstantemente para alcanzar la excelencia. Para que un equip alcance el éxit requiere trabajar en su frmación, para ell es necesari tener una dirección (visión cmpartida), cmprender las debilidades y frtalezas de cada un de sus miembrs y saber alcanzar acuerds. Pr l tant, el trabaj en equip requiere que sus miembrs desarrllen habilidades 2 Extraíd de: McCall, W., Lmbard, R. (1983). What Makes a Tp Executive, Psychlgy Tday. Citad en Dyer, W. (1988). Frmación de Equips: Prblemas y alternativas. Méxic D.F: Addisn Wesley Iberamericana.

4 interpersnales (empatía, asertividad, reslución de cnflicts, negciación y escucha activa); es deseable que estas se hayan trabajad cn anteriridad, de l cntrari, quien l lidera debe detectar las deficiencias y trabajar en cnjunt cn el equip para mejrarlas, de md que n afecten el nrmal desarrll del trabaj. Características de ls equips de excelencia. 1. Tienen una visión en cmún. 2. Aplican el cicl PHVA (PDCA en inglés). Planificar Invlucrar a la gente crrecta. Recpilar ls dats dispnibles. Cmprender las necesidades de ls clientes. Estudiar exhaustivamente el/ls prcess invlucrads. Es el prces capaz de cumplir las necesidades? Desarrllar el plan/entrenar al persnal. Hacer Implementar la mejra/verificar las causas de ls prblemas. Recpilar ls dats aprpiads. Verificar Analizar y desplegar ls dats. Se han alcanzad ls resultads deseads? Cmprender y dcumentar las diferencias. Revisar ls prblemas y errres. Qué se aprendió? Qué queda aún pr reslver? Actuar Incrprar la mejra al prces. Cmunicar la mejra a tds ls integrantes de la empresa. Identificar nuevs pryects/prblemas.

5 Figura 1: Cicl de Deming (PDCA) Actuar Planificar Verificar Hacer Extraíd de: García, M., Quispe, Carls & Ráez, Luis (2003). Mejra cntinua de la calidad en ls prcess. Industrial Data. Vl. (6), 1, Tienen un mdel de cmunicación efectiv, que permite una cmunicación fluida y respetusa. 4. Recncen y valran el trabaj de tds sus miembrs. 5. Resuelven ls cnflicts. 6. Buscan la innvación. 7. Cmparten un alt cmprmis.