PRUEBAS PSICOMÉTRICAS

Transcripción

1 PRUEBAS PSICOMÉTRICAS El término designa un conjunto de pruebas que se aplica a las personas para apreciar su desarrollo mental, sus aptitudes, habilidades, conocimientos, etc. La prueba psicométrica es una medida de desempeño o de ejecución, ya sea mediante operaciones intelectuales o manuales, de selección o escritas. Las pruebas psicométricas se centran principalmente en las aptitudes para determinar cuánto de éstas tiene cada persona, con la intención de generalizar y prever ese comportamiento en determinadas formas de trabajo. Las pruebas psicométricas se basan en las diferencias individuales (que pueden ser físicas, intelectuales y de personalidad) y analizan cómo y cuánto varía la aptitud del individuo con relación al conjunto de individuos tomado como patrón de comparación. Los resultados de las pruebas de una persona se comparan con las estadísticas de resultados y se les asignan valores, en percentiles, en relación con el patrón o estándar de comparación. En tanto las pruebas de conocimientos o de capacidad miden la capacidad de realización de una persona, las pruebas psicométricas hacen énfasis en las aptitudes individuales. Existe gran diferencia entre aptitud y capacidad. La aptitud nace con las personas, es innata y representa la predisposición o potencialidad de la persona para aprender determinada habilidad de comportamiento. Capacidad es la habilidad real de la persona en determinada actividad o comportamiento, y se adquiere a partir del desarrollo de una aptitud mediante el entrenamiento, la práctica o el ejercicio. La capacidad está plenamente disponible y se halla lista para que la persona la utilice en sus actividades. Mientras una prueba de conocimiento o de capacidad ofrece un diagnóstico real de las habilidades de la persona, una prueba de aptitud proporciona un pronóstico de su potencial de desarrollo.

2 Un interesante acercamiento al estudio de las aptitudes lo ofrece Thurstone, quien desarrolló la teoría multifactorial. Según esa teoría, la estructura mental de la persona la conforma una cantidad relativamente pequeña de grandes factores más o menos independientes entre sí, cada uno de los cuales corresponde a una aptitud. Thurstone definió siete factores específicos, a los que añadió un factor general (factor C) al que denominó inteligencia general, que rige y complementa todas las aptitudes. Luego organizó una serie de pruebas para medirlos. Los factores específicos son: 1. Factor V o comprensión verbal. Relacionado con la facilidad en el empleo adecuado de las palabras. También se llama aptitud verbal e incluye el raciocinio verba!. Las pruebas para medir el factor V incluyen lectura, analogías verbales, ordenamiento de frases, vocabulario, etc. Es el factor que más abunda en escritores, poetas y personas que saben utilizar las palabras. 2. Factor W o fluidez verbal (word flueney). Fluidez verbal o facilidad de hablar. Se encuentra más en oradores, vendedores y personas que hablan bien. 3. Factor N o numérico. Se relaciona directamente con la rapidez y exactitud en la realización de cálculos matemáticos sencillos. Abunda más en las personas que hacen cálculos mentales con rapidez. 4. Factor S o relaciones espaciales. Habilidad para visualizar relaciones espaciales en dos y tres dimensiones. Factor abundante en proyectistas, diseñadores, conductores de camiones y personas que realizan cálculos geométricos o proyecciones mentales respecto de espacio y dimensión. 5. Factor M o memoria asociativa. Incluye facilidad de memorización, que puede ser visual (imágenes, símbolos, palabras escritas, etc.) o auditiva (palabras escuchadas, sonidos, música, etc.) 6. Factor P o rapidez perceptual. Es la habilidad para percibir con rapidez y exactitud detalles visuales, o reconocer con rapidez semejanzas y diferencias. También se denomina aptitud burocrática o atención concentrada. Se halla más en empleados que trabajan con números y letras (digitadores, auxiliares de oficina, etc.) 7. Factor R o raciocinio. Puede ser raciocinio inductivo o concreto (de las partes al todo) o raciocinio deductivo (del todo a las partes). Cada cargo exige que el ocupante tenga determinadas aptitudes específicas. Las pruebas psicométricas adecuadas para medir las aptitudes que debe tener el aspirante al cargo se establecen de acuerdo con la ficha profesiográfica, que determina el perfil del candidato ideal. Las pruebas psicosométricas presentan dos importantes características que las entrevistas no consiguen alcanzar: a. Validez. Capacidad de la prueba para pronosticar de manera correcta Invariable que se pretende medir. Una prueba de selección es válida cuando logra pronosticar el desempeño futuro de la persona en el cargo. b. Precisión. Capacidad de la prueba para presentar resultados semejantes al aplicarla varias veces a una misma persona. Una prueba es precisa cuando, aplicada varias veces a una misma persona, presenta la menor desviación estándar alrededor de la media el los diversos resultados obtenidos.

3 PRUEBAS DE PERSONALIDAD Estas pruebas sirven para analizar los diversos rasgos de la personalidad, sean determinados por el carácter (rasgos adquiridos o fenotípicos) o por el temperamento (rasgos heredados o genotípicos). Un rasgo de personalidad es una característica marcada que distingue a una persona de las demás. Las pruebas de personalidad son genéricas cuando revelan rasgos generales de la personalidad, a manera de síntesis; reciben el nombre de psicodiagnósticos. Las pruebas de personalidad son específicas cuando investigan determinados rasgos o aspectos de la personalidad, como equilibrio emocional, frustraciones, intereses, motivaciones, etc. Esta categoría incluye los inventarios de intereses, de frustración v ele motivación. Tanto la aplicación como la interpretación de las pruebas de personalidad exigen la participación de un psicólogo. TÉCNICAS DE SIMULACIÓN Las técnicas de simulación tratan de pasar del tratamiento individual y aislado al tratamiento en grupo, y del método exclusivamente verbal o de ejecución a la acción social. Las técnicas de simulación son, básicamente, técnicas de dinámica de grupo. La principal técnica de simulación es el psicodrama, basado en la teoría general de roles: cada persona representa los roles que más caracterizan su comportamiento, bien sea de manera aislada o en interacción con otra u otras personas. Establece vínculos habituales o intenta establecer nuevos vínculos. Actúa aquí y ahora como lo hace cotidianamente, lo cual permite analizar y diagnosticar su esquema de comportamiento. Estas técnicas se utilizan bastante en los cargos que exigen muchas relaciones interpersonales, como dirección, gerencia, supervisión, ventas, compras, contactos, etc. La posibilidad de error, intrínseca a cualquier sistema de selección, puede reducirse de modo sensible; incluso el mismo aspirante podrá darse cuenta de su adaptación o no al cargo pretendido, simulando una situación que deberá enfrentar más tarde. EL PROCESO DE SELECCIÓN Dado que en general se emplea más de una técnica de selección, las alternativas disponibles son bastante variadas, de acuerdo con el perfil de complejidad que exija el cargo vacante. Entre las principales alternativas de procesos de selección se encuentran: a. Selección en una sola etapa. Las decisiones se basan en los resultados de una sola técnica de selección, que puede ser una entrevista o una prueba de conocimientos. Es el tipo más sencillo e imperfecto de selección de personal. b. Selección secuencial en dos etapas. Proceso empleado cuando la información estudiada en el primer paso se juzga insuficiente para aceptar o rechazar al aspirante. Su objetivo es mejorar la eficiencia del programa de selección mediante el plan secuencial, que permite al responsable de la decisión aplicar al candidato otra técnica selectiva. En la selección secuencial en dos etapas se exige una decisión definitiva después de la segunda etapa. Es un proceso sencillo de selección de personal, sujeto a errores y distorsiones. c. Selección secuencial en tres etapas. Proceso de selección que incluye una secuencia de tres decisiones tomadas con base en tres técnicas de selección.

4 d. Selección secuencial en cuatro o más etapas. Emplea mayor cantidad de técnicas de selección. La estrategia de selección secuencial siempre es, en términos utilitarios, superior a la selección en una sola etapa. La principal ventaja de los planes secuenciales radica en la disminución del costo de la obtención de la información, que se efectúa por etapas, según la necesidad del caso. Los métodos secuenciales se recomiendan cuando las pruebas son muy costosas, como en el caso de las pruebas que exigen exámenes y evaluaciones individualizados.

5 EVALUACIÓN Y CONTROL DE RESULTADOS El proceso selectivo debe ser eficiente y eficaz. La eficiencia consiste en hacer las cosas de manera correcta: saber entrevistar bien, aplicar pruebas de conocimientos que sean válidas y precisas, agilizar la selección, contar con un mínimo de costos operacionales, involucrar las gerencias y sus equipos en el proceso de selección de candidatos, etc. Para medir la eficiencia del proceso, deberá establecerse la siguiente estructura de costos, la cual permite un análisis adecuado: a. Costos de personal. Incluyen el personal que administra los procesos de provisión de personal, sus salarios y beneficios sociales, así como el tiempo del personal de línea (los gerentes y sus equipos) aplicado en las entrevistas con los candidatos. b. Costos de operación. Incluyen llamadas telefónicas, telegramas, correspondencia, honorarios de profesionales y de servicios involucrados, (agencias de reclutamiento, consultarías, etc.), anuncios en diarios y revistas, gastos de viajes de reclutamiento, gastos de exámenes médicos de admisión, servicios de información de experiencia de los candidatos, etc. c. Costos adicionales. Otros costos como equipos, software, mobiliario, instalaciones, etc. Gran parte de lo estudiado en la sección relacionada con la rotación de personal puede aplicarse a la evaluación y control de los resultados de la selección. Número de candidatos admitidos Cociente de selección = x 100 Numero de candidatos examinados A medida que el cociente de selección disminuye, aumentan su eficiencia y su selectividad. En general, el cociente de selección experimenta cambios por la situación del mercado de oferta y demanda de recursos humanos, como ya se estudió anteriormente. RESUMEN DEL MÓDULO El reclutamiento y la selección son parte de un mismo proceso: el suministro de RH. La selección es un proceso de comparación entre dos variables: requisitos exigidos por el cargo vacante versus características ofrecidas por los candidatos. La selección también es un proceso de decisión y elección en que pueden utilizarse tres modelos: de colocación, de selección y de clasificación. En todos los casos la situación es una responsabilidad de línea y una función de staff. El primer paso de la selección consiste en obtener información acerca del cargo a proveer (mediante el análisis del cargo, del requerimiento de personal, etc.); el segundo es la obtención de informes acerca del candidato mediante la aplicación de técnicas de selección: entrevista, pruebas de conocimientos o de capacidad, pruebas psicométricas, pruebas de personalidad y técnicas de simulación. Así mismo, el proceso de selección puede encadenar esas técnicas de selección en etapas secuenciales (una, dos, tres, o más), dependiendo de la exactitud y la precisión que se pretendan alcanzar. La evaluación de los resultados de la selección puede hacerse mediante ciertos indicadores genéricos o mediante el cociente de selección

6 TEMAS PRINCIPALES Selección Modelo de selección Comparación Hipótesis de trabajo Especificaciones del cargo Prueba de selección Técnicas de selección Pruebas de conocimientos Prueba de personalidad Aptitud Cociente de selección Modelo de colocación Modelo de clasificación Incidentes críticos Ficha profesiográfica Entrevista Prueba Técnicas de simulación Prueba psicométrica Capacidad Psicodrama PREGUNTAS DE REPASO 1. Explique la selección como proceso de comparación, decisión y elección. 2. Compare los modelos de colocación, selección y clasificación de candidatos. 3. Compare el flujograma convencional del proceso de reclutamiento y selección con el flujograma del modelo de clasificación. 4. Cómo se lleva a cabo la recolección de información respecto del cargo por proveer? 5. Qué es ficha profesiográfica? 6. Comente las fases de la entrevista de selección. 7. Qué características, ventajas y desventajas tienen las pruebas objetivas en comparación con las pruebas tradicionales de conocimientos o de capacidad? 8. Cuáles son los principales tipos de ítems utilizados en la elaboración de una prueba? 9. Escriba las principales diferencias entre aptitud y capacidad. Cómo pueden evaluarse o medirse? 10. Explique la teoría multifactorial de Thurstone y los principales factores. 11. Qué son técnicas de simulación y pruebas de personalidad? 12. Explique las alternativas del sistema de selección. 13. Cómo se evalúan los resultados de la selección de personal? ACTIVIDAD PRÁCTICA El gerente de recursos humanos de Metalúrgica Santa Rita S. A. (Mesarisa), Alberto Oliveira, había presentado a la dirección un excelente plan de reclutamiento para tres cargos creados recientemente: un gerente del departamento de compras, un jefe de programación de materiales y un supervisor de compras técnicas. Este último cargo reporta al gerente del departamento de compras, quien reporta a la dirección industrial, en tanto que el jefe de programación de materiales está subordinado al gerente del departamento de producción. Los candidatos no tardarían en aparecer; sin embargo, el esfuerzo de reclutamiento requiere intensificarse, debido a la oferta en el mercado de trabajo para esa clase de profesionales. Alberto Oliveira no tenía la descripción y el análisis de esos cargos, porque fueron creados recientemente, y no sabía cómo recolectar la información al respecto para configurar las especificaciones que se exigirían a los aspirantes. Incluso no había pensado en qué técnicas de selección emplearía y qué preguntaría a los candidatos; tampoco había pensado en cuál sería la secuencia del proceso de selección, aunque veía que era una excelente oportunidad para demostrar a los directores su capacidad de planear y llevar a cabo un buen trabajo. Sin embargo, cómo presentar y detallar el asunto?