Gobernanza Corporativa para Medianas y pequeñas empresas

Transcripción

1 Gobernanza Corporativa para Medianas y pequeñas empresas Alvaro García Director Representante en la Argentina CAF, Banco de Desarrollo de América Latina Seminario gobierno Societario Desafios para la Región, CNV Septiembre,

2 1.Entorno Empresarial 2. Importancia de las buenas prácticas de gobierno Corporativo GC 3. De la resistencia a la convicción 4. Buenas prácticas de GC en la empresa familiar 5. Programas CAF 2

3 Rezago en competitividad ÍNDICE DE COMPETITIVIDAD PARA EL CRECIMIENTO (puesto de un total de 139 países) Chile (30) Puerto Rico (41) Panamá (53) Costa Rica (56) Brasil (58) Uruguay (64) México (66) Colombia (68) Perú (73) Guatemala (78) El Salvador (82) Trinidad y Tobago (84) Argentina (87) Honduras (91) Jamaica (95) Rep. Dominicana (101) Ecuador (105) Bolivia (108) Nicaragua (112) Paraguay (120) Venezuela (122) América Latina y el Caribe: 82 Promedio global: 70 Fuente: Foro Económico Mundial (The Global Competitiveness Report ) 3

4 El GC en la región según indicadores de Competitividad FEM: Reporte Global de Competitividad Fuente: Foro Económico Mundial (FEM) 4

5 Las restricciones al financiamiento obedecen también a fallas en la gestión empresarial de los clientes Credibilidad información financiera Fuente: Felaban, et al. (2008) 5

6 1.Entorno Empresarial 2. Importancia de las buenas prácticas de gobierno Corporativo GC 3. De la resistencia a la convicción 4. Buenas prácticas de GC en la empresa familiar 5. Programas CAF 6

7 Importancia de la buenas prácticas de Gobierno Corporativo GOBIERNO CORPORATIVO Las buenas prácticas de Gobierno Corporativo contribuyen a: Mejor uso de los recursos en las empresas El conjunto de prácticas, formales e informales, que gobiernan las relaciones entre los administradores y todos aquellos que invierten recursos en la empresa, principalmente accionistas y acreedores. Mayor transparencia Mitigar riesgos de información asimétrica relacionados con los proveedores de recursos financieros. Además, estas prácticas tienen un efecto sobre el riesgo de los créditos e inversiones en las mismas. 7

8 Lineamientos para un Código de Gobierno Corporativo** Acreedores 1. DERECHO Y TRATO EQUITATIVO DE LOS ACCIONISTAS Gobierno 3.DIRECTORIO Proveedores y Clientes 2. ASAMBLEA GENERAL DE ACCIONISTAS Competidores y Comunidades Empleados 8

9 1.Entorno Empresarial 2. Importancia de las buenas prácticas de gobierno Corporativo GC 3. De la resistencia a la convicción 4. Buenas prácticas de GC en la empresa familiar 5. Programas CAF 9

10 Impacto Negativo: Un mal GC incrementa los riesgos Eficiencia de Directorios Tratamiento accionistas e inversionistas Incógnita de la sucesión Divulgación y calidad de la información Problemas de Agencia Poder de la Gerencia Una buena estructura de gobierno minimiza el riesgo de GC y facilita la gestión adecuada de todos los demás riesgos. 10

11 Impacto Positivo: Un buen GC tiene un efecto directo en el acceso a recursos INVERSORES APORTAN RECURSOS Fondos Private Equity Accionistas Tenedores de títulos Líneas de crédito Ahorristas Si mejora el GC, tendrían acceso a diversas fuentes de capital y en mejores 11 condiciones.

12 Resistencia: Si el GC es tan bueno por qué no lo adopta todo el mundo? 1. Parece costoso y complicado de implementar. 2. Extra burocracia y procedimientos afectan la toma de decisiones. 3. Exceso de transparencia frente a los competidores perjudica a la empresa. 4. La gerencia (no la empresa) está mejor con el sistema actual. 5. El entorno no lo valora... 12

13 Resistencia: El entorno no lo valora A corto plazo no gano? No baja el coste de los recursos financieros No impacta en el negocio corriente (ingresos, márgenes, etc.) No sube la cotización de las acciones Posibles causas del impacto limitado (mercados poco desarrollados) Financiadores poco sofisticados, que no activan el private enforcement Reguladores con recursos limitados para reforzar la calidad del cumplimiento del componente obligatorio Mercados de capital con una oferta muy limitada de nuevos emisores y exceso de liquidez Escasas implementaciones materiales, por la percepción de que el GC puede entorpecer la administración de las compañías 13

14 Resignación: es una tendencia internacional En los últimos años se ha propiciado la revisión por parte de los países de la normativa, principalmente societaria y de mercado de valores. Se han implementado reformas regulatorias orientadas a incentivar el desarrollo de las prácticas de buen gobierno corporativo. Modelos cumpla o explique Se han elaborado códigos de buenas prácticas de adhesión obligatoria o voluntaria. Buscan establecer recomendaciones a considerar por parte de las sociedades, y complementar o especificar cierta normativa. 14

15 Resignación: Si no implemento puedo ahuyentar a los inversionistas Algunos riesgos y problemas percibidos por los inversionistas: Operaciones con empresas/personas vinculadas en condiciones no competitivas. Remuneraciones elevadas de los ejecutivos sin justificación. Contratación de personal allegado y no idóneo Manipulación de información Toma excesiva de riesgos 15

16 Resignación: puedo ganar con la implementación Ejemplos de evidencia académica: 1. Klapper y Love (2002) encontraron que firmas con mejor gobierno corporativo tienen mejores resultados y más alta valoración, especialmente en países en los cuales el sistema legal general es débil. 2. Newell y Wilson (2002) encontraron que empresas con pobre gobierno corporativo tienen más bajas valoraciones medidas por la razón del valor de mercado versus valor en libro. La interpretación más obvia de estos trabajos es que si las empresas mejoran su GC, ellas tendrían acceso a capital más barato. 16

17 Convencimiento: Sí hay ganancias en el CP Pero a corto plazo sí gano El beneficio inmediato es un aumento de la confianza Se crea un activo intangible que ofrece una diferenciación Es necesario promocionarlo y hacerlo rentable Las empresas que voluntariamente están reforzando sus estructuras de gobierno: Perciben la implementación como una inversión y no como un gasto No consta que sus procesos de administración y gestión se hayan entorpecido Alcanzan elevados niveles de profesionalización y buenos resultados operativos Están preparadas para seguir profundizando en una materia que dejo de ser una moda, para convertirse en una herramienta imprescindible 17

18 Convencimiento: El mercado sí lo valora Indice de Buen GC e Indice de Bolsa: Caso Peruano 18 Fuente: Bolsa Valores de Lima

19 1.Entorno Empresarial 2. Importancia de las buenas prácticas de gobierno Corporativo GC 3. De la resistencia a la convicción 4. Buenas prácticas de GC en la empresa familiar 5. Programas CAF 19

20 Importancia de la Empresa Familiar (EF) Las unidades económicas más antiguas. Las empresas familiares representan 2/3 del total mundial. Constituyen entre el 80%-90% del tejido empresarial norteamericano, representando alrededor del 50% del PIB y 60% del empleo El 37% de los integrantes de la listas Fortune 500, son empresas familiares El 33% de las empresas del índice S&P 500 son familiares En América Latina, constituyen casi el 90% de todas las compañías. 20 Fuentes: Harvard Business School, International Family Enterprise Research Academy, Instituto de la Empresa Familiar

21 Estadísticas relevantes Empresa Familiar: Alta Probabilidad de Desaparecer. 70% desaparece antes de los 7 años de vida. El otro 30% tiene una crisis severa antes de los 25 años. Menos del 10% supera la tercera generación. La primera generación funda la compañía La segunda generación hace crecer la compañía La tercera generación exprime la compañía 21

22 Algunas ideas frecuentes de los empresarios familiares Nadie conoce mi negocio mejor que yo El plan estratégico lo tengo en mi cabeza No voy a permitir que mi hijo se quede en la calle Yo soy el dueño, el resto de accionistas deben respetar mis decisiones Esa transacción es confidencial, no debe entrar al Directorio La transición de una empresa mediana a una grande en el largo plazo pasa necesariamente por una despersonalización y profesionalización del proceso de toma de decisiones 22

23 EF: ventajas y puntos débiles Algunas ventajas de la gestión familiar Visión estratégica del negocio en el largo plazo Compromiso sentimental con la empresa Continuidad y conservación de know how Capacidad de tomar decisiones con rapidez (menos burocracia) Mayor comunicación entre estamentos de gobierno de la empresa Puntos débiles Superposición de roles administrativos/propiedad/familia Dificultades para la profesionalización Posible resistencia al cambio Menor transparencia y mayor informalidad en la toma de decisiones Sucesión y transiciones difíciles 23

24 Familia vs. Empresa? La empresa: sistema diseñado formalmente y con propósito de creación de riqueza La familia: sistema natural difícil de diseñar, y con un componente emocional Sistema Familiar Sistema empresarial 1. Aspecto emocional 2. Necesidades familiares 3. Estabilidad 1. Desempeño en la empresa 2. Necesidades del negocio 3. Gestión del cambio 24

25 Estructuras y planes de GC Familia Plan de familia Asamblea y Consejo de Familia Testamento Propiedad Asamblea de accionistas Directorio Estrategia Gerencia Plan de desarrollo gerencial Empresa 25

26 Junta de accionistas Aprueba el estatuto del la empresa Nombra al Directorio y establece el mecanismo de compensación Supervisa el cumplimiento de metas por parte del directorio Asigna utilidades y establece política de dividendos Formaliza una visión para el desarrollo de la empresa No debe tratar detalles de la gestión de la compañía Predominan factores de información y derechos de accionistas 26

27 Directorio Responsabilidades fundamentales Orientar la estrategia de la compañía, Controlar las instancias de gestión Servir de enlace con los accionistas (en particular con el Consejo de Familia u órgano similar) Debe asumir las siguientes competencias: Apoyo a los órganos de gobierno familiar en la estrategia general Fortalecimiento de la relación entre Familia, Propiedad y Empresa Participación en la definición de la política de dividendos Apoyo a los órganos de Gobierno familiar en el diseño de procesos de sucesión y de planes de contingencia. 27

28 Composición del Directorio 1. Es lógico e indispensable que haya miembros de la familia en el Directorio de una empresa familiar. 2. Además, se recomienda la presencia de miembros externos a la familia y a la empresa. 3. Cuando la empresa no puede tener miembros externos en el Directorio, éstos pueden integrar, con los Directores formales, un Consejo de Asesores paralelo. 28

29 Asamblea familiar Órgano de carácter informativo (no decisorio) que reúne a todos los miembros de la familia empresaria (incluyendo cónyuges) a partir de cierta edad, trabajen o no en la empresa y sean o no propietarios de la misma Su función es: Ser un foro en que se definan los objetivos de la familia con relación a la empresa Dar la oportunidad a todos los miembros familiares para que se expresen Informar acerca de la evolución y marcha de la empresa Debatir y evaluar los trabajos desarrollados por el Consejo de Familia Detectar los problemas de la familia que pudiesen afectar a la empresa 29

30 Consejo de Familia Es el órgano de decisión de la familia empresaria que regula el funcionamiento y sus relaciones con la empresa Sirve para: Informar a la familia del rumbo de los negocios y hacerlos participar Mejorar la comunicación entre miembros de la familia Establecer reglas de juego claras minimizando sensación de arbitrariedad : sucesión, educación, trabajo de familiares en la empresa Ordenar la comunicación con órganos de gobierno de las empresas (el Directorio y la Gerencia). Ayuda a preservar e incrementar el patrimonio de la familia Contribuye con la unidad y armonía familiar 30

31 Protocolo familiar (PF) Es un acuerdo marco suscrito por los familiares socios (y quienes previsiblemente lo serán) de una EF Tiene por objeto principal regular las relaciones entre la familia, la propiedad y la empresa a fin de facilitar la continuidad de esta última Debe ser consecuencia del consenso. Es necesario evitar su imposición mediante el diálogo y la negociación. Debe formalizarse en un documento escrito firmado por los miembros de la familia. 31

32 La ausencia de un buen GC en la empresa puede originar: Restaurante los Tres Socios Cerrado por desacuerdo societari o 32

33 1.Entorno Empresarial 2. Importancia de las buenas prácticas de gobierno Corporativo GC 3. De la resistencia a la convicción 4. Buenas prácticas de GC en la empresa familiar 5. Programas CAF 33

34 Aportes a la Promoción de la GC en tres etapas: 1. Sensibilización, capacitaciones, aportes conceptuales y herramientas de aplicación de GC 2. Acompañamiento en diagnóstico e implementaciones en empresas privadas y públicas 1ra fase 3. Programas de Gobernanza Corporativa para empresas privadas y públicas con la BVL y FONAFE 34

35 Aportes conceptuales y herramientas Lineamientos para un Código de Gobierno Corporativo Lineamientos para el Buen Gobierno Corporativo de las Empresas del Estado Cartilla: Gobierno Corporativo: lo que todo empresario debe saber Manual de gobierno corporativo para empresas de capital cerrado Gobierno corporativo y desarrollo de mercados de capitales en América Latina Software de auto evaluación Apoyo a instituciones públicas/privadas en proyectos locales 35

36 Implementación Efectiva Implementación: Aplicación de los LCGC en 26 empresas privadas y estatales. Empresas Privadas País Empresa Estatales País Tahuamanu S.A Bolivia Aguas del Cesar Colombia Bancosol Bolivia Aguas del Magdalena Colombia MAC S.A Colombia EMCALI Colombia Coéxito S.A. Colombia Empresa Eléctrica de Quito Ecuador Seguros Boliva Colombia Empresa Metropolitana de Asea EMASEO Ecuador NIRSA Ecuador Empresa Metropolitana de Agua Potable EMAAP Ecuador Banco Solidario Ecuador Empresa Metropolitana de Movilidad EMMOP-Q Ecuador Ecoelectric Ecuador Petroperú Perú Graña y Montero S.A.A Perú Sedapal Perú COPEINCA, SA Perú Banco de la Nación Perú El Comercio Perú Electroperú Perú Bolsa de Valores de Lima Perú CAVALI Perú Electricidad de Caracas Venezuela Banco Caribe Venezuela 36

37 Programa de Gobierno Corporativo Más información 37