PLANEAMIENTO DE LA CAPACIDAD

Transcripción

1 PLANEAMIENTO DE LA CAPACIDAD 1

2 CAPACIDAD Cuántos asistentes debe alojar una sala de conciertos? Cuántos clientes por día debe ser capaz de atender un restaurant? Cuántas computadoras debe producir la planta de Dell en un turno de 8 horas? Y cómo debemos construir instalaciones para satisfacer estas demandas inciertas? La capacidad es el volumen de producción o número de unidades que puede alojar, recibir, almacenar o producir una instalación en un periodo de tiempo específico de tiempo. 2

3 CAPACIDAD - CONSIDERACIONES Todas las operaciones tienen alguna limitación en su capacidad: una fábrica tiene un máximo output semanal; una máquina tiene una máxima producción en una hora; un avión tiene un número máximo de asientos; un hospital tiene un número máximo de camas. A veces determinar la capacidad es obvio (el número de asientos en un teatro o habitaciones en un hotel, por ejemplo) pero otras veces esta determinación es menos evidente. Se tiene en cuenta los tiempos medios de avería de las máquinas, el tiempo de preparación, el ausentismo.? 3

4 TIPOS DE PLANEACION DE CAPACIDAD :en 3 horizontes * Existen posibilidades limitadas 4

5 CAPACIDAD DE DISEÑO Y CAPACIDAD EFECTIVA La capacidad de diseño es la producción teórica máxima de un sistema en un periodo dado bajo condiciones ideales. Normalmente se expresa como una tasa, como el número de toneladas de acero que se pueden producir por semana, por mes o por año. La capacidad efectiva es la capacidad que una empresa espera alcanzar dadas las restricciones operativas actuales. A menudo la capacidad efectiva es menor que la capacidad diseñada debido a que la instalación puede haber sido diseñada para una versión anterior del producto o para una mezcla de productos diferente que la que se produce actualmente. 5

6 CALCULO DE LA CAPACIDAD DE DISEÑO Capacidad Diseñada (Capacidad Teórica) donde: N: Número de máquinas H: Horas de trabajo por turno S: Número de turnos por día D: Número de días de trabajo por año M: Tiempo de proceso por unidad (en minutos) 6

7 CALCULO DE LA CAPACIDAD EFECTIVA Capacidad Efectiva Output máximo que podemos esperar obtener en las condiciones normales (habituales) de trabajo. 7

8 MEDIDAS DE RENDIMIENTO O DESEMPEÑO Utilización es el porcentaje de la capacidad de diseño que realmente se logra. Eficiencia es el porcentaje de la capacidad efectiva que se alcanza en realidad.. 8

9 EJEMPLO 1 9

10 EJEMPLO 2 Una máquina está proyectada para trabajar un turno de 8 horas al día, cinco días a la semana. Cuando trabaja puede producir 100 unidades del producto A por hora. Se ha observado que en promedio, el tiempo de mantenimiento, averías, etc. suponen un 10% del tiempo de trabajo de la máquina. En una semana X determinada, la máquina ha producido unidades del producto A. Determinar los indicadores de rendimiento de la máquina en esa semana X. 10

11 EJEMPLO 2: SOLUCIÓN Capacidad teórica = 8 h/día x 5 días/sem. x 100 unid A/hora = unidades por semana Capacidad real = 8 h/día x 5 días/sem. x ( ) x 100 unid A/hora = unidades por semana Producción Real = unidades en semana X Utilización = (3.000 / 4.000) x 100 = 75 % Eficiencia = (3.000 / 3.600) x 100 = 83,3 % 11

12 EJEMPLO 3 La misma máquina del ejemplo anterior, en la semana Y produce tres artículos distintos: A: 1500 unidades Tiempo ciclo = 0,01 h/unid. Tiempo de cambio = 0,5 horas B: 400 unidades Tiempo ciclo = 0,03 h/unid Tiempo de cambio = 1 hora C: 100 unidades; Tiempo ciclo = 0,02 h/unid. Tiempo de cambio = 0,5 horas Determinar los indicadores de rendimiento de la máquina en la semana Y 12

13 EJEMPLO 3: SOLUCION Capacidad teórica: 8 h/día x 5 días/sem = 40 horas de capacidad de máquina por semana Capacidad real semana Y : (8 h/día x 5 días/sem) x (1,0-0,10) (0, ,5) = 34 horas de capacidad de máquina en la semana Y Producción en semana Y : (1.500 unid A x 0,01 horas de máquina / unidad de A) + (400 unid B x 0,03 horas de máquina / unidad de B) + (100 unid C x 0,02 horas de máquina / unidad de C) = 29 horas de máquina Utilización = (29 / 40) x 100 = 72,5 % Eficiencia = (29 / 34) x 100 = 85,3 % 13

14 EJEMPLO 4 Una máquina está proyectada para trabajar en tres turnos de ocho horas al día, siete días por semana. Cuando trabaja puede producir unidades por hora. Los cambios de medida del producto, paradas por avería y mantenimiento suponen en media 15 horas por semana. A lo largo de una semana concreta, la máquina ha producido un total de 1,25 millones de unidades. Que indicadores de rendimiento de la máquina podemos extraer de estos datos? 14

15 EJEMPLO 4: SOLUCION Capacidad proyectada: =(1 tur x 8 hr/tur x 3 tur/dia x 7 dia/semana)/((60 min/hr/9000 un/hr)/60 min) = un/sem Capacidad Efectiva: = un/sem x (168 hr/sem 15 hr/sem) /168 hr/sem = un/sem Producción Real = un/sem Utilización = / = 82,67 % Eficiencia = / = 90,78 % 15

16 PRODUCCION ESPERADA (REAL) La capacidad diseñada, la eficiencia y la utilización son medidas importantes para un administrador de operaciones. Pero a menudo los administradores también necesitan conocer la producción esperada de una instalación o de un proceso. Para lograrlo, se despeja la producción real (o en este caso futura o esperada) como se muestra en la siguiente ecuación: Producción real (o esperada) = (Capacidad efectiva)(eficiencia) (3) En ocasiones, a la producción esperada se le denomina capacidad tasada. Con el conocimiento de la capacidad efectiva y la eficiencia, un administrador puede encontrar la producción esperada de una instalación. Esto se muestra en el ejemplo 5. 16

17 EJEMPLO 5 17

18 OTROS CONCEPTOS IMPORTANTES SOBRE CAPACIDAD Centro de trabajo (Work center): Grupo de personas y/o máquinas que tienen una identificación clara a efectos de capacidad y planificación: Fábrica de coches (prensas, fundición, montaje, pintura,.); Empresa perfumería (laboratorio de esencias, fabricación, envasado, expedición,.); Empresa cervecera (fabricación, embotellado, ) A los CT se les llama también Secciones o Departamentos. 18

19 OTROS CONCEPTOS IMPORTANTES SOBRE CAPACIDAD Cuello de botella (Bottelneck): Centro de trabajo que limita la capacidad de una planta, o recurso que limita la capacidad de un CT 19

20 OTROS CONCEPTOS IMPORTANTES SOBRE CAPACIDAD Carga de un CT Volumen de trabajo que tiene por delante (para hacer) una planta o un CT. 20

21 EJEMPLO 6 Una planta embotelladora tiene tres secciones: Embotellado: 2 máquinas con un volumen máximo de embotellado de 100 litros por minuto cada una y un tiempo de paro por mantenimiento de una hora por día Etiquetado: 3 máquinas de etiquetado, cada una de ellas con un output máximo de botellas por hora, y los paros programados son de 30 minutos por día en promedio Empaquetado: área con una capacidad de cajas por día La planta está diseñada para llenar botellas de litro y ponerlas en cajas de 12 botellas durante 12 horas de trabajo al día. a) Cual es la capacidad proyectada de la planta? b) Cual es la capacidad efectiva de la planta? c) Si trabajásemos a la capacidad efectiva de la planta, cual es la utilización de cada sección? d) Si una avería reduce el output a botellas, cual es la eficiencia de cada operación? 21

22 EJEMPLO 6: SOLUCION La planta se puede ver como una línea de fabricación: Para homogeneizar los datos elegiremos como unidad las botellas de litro por día 22

23 EJEMPLO 6: SOLUCION Las capacidades proyectadas en cada área son: Embotellar: 2 máq. * 100 l/(máq * min) * 60 min/h * 12 h/día = bot / día Etiquetar: 3 máq * 3000 bot / (máq * h) * 12 h/día = bot /día Empaquetar: cajas / día * 12 bot. / caja = bot/día La capacidad de la planta la fija la operación con menor capacidad (Cuello de botella) : La sección de Etiquetado, por lo tanto la Capacidad Proyectada será bot/día 23

24 CONSIDERACIONES DE LA CAPACIDAD Si la producción esperada es inadecuada podría necesitarse capacidad adicional. Las decisiones sobre la capacidad deben estar integradas en la misión y la estrategia de la organización. Las inversiones no deben realizarse como gastos aislados, sino como parte de un plan coordinado para colocar a la empresa en una posición ventajosa. El cambio en la capacidad tendrá implicaciones en las ventas y en el flujo de efectivo, de la misma forma que tiene implicaciones en la calidad, la cadena de suministro, los recursos humanos y el mantenimiento. Todo esto debe tomarse en cuenta. Además de la estrecha integración de la estrategia y las inversiones, existen cuatro consideraciones especiales para tomar una buena decisión sobre la capacidad. 24

25 1. PRONOSTICAR LA DEMANDA CON EXACTITUD Un pronóstico preciso resulta esencial para tomar una decisión sobre la capacidad. El nuevo producto puede ser gambas de ternera en el Olive Garden, un platillo que agrega demanda en el servicio de comida del restaurante, o una nueva instalación de maternidad en el hospital Arnold Palmer, o el nuevo modelo híbrido de Lexus. Cualquiera que sea el nuevo producto, se deben determinar las perspectivas y el ciclo de vida de los productos existentes. La administración debe saber cuáles productos se están agregando y cuáles descontinuando, así como sus volúmenes esperados. 25

26 2. ENTENDER LA TECNOLOGÍA Y LOS INCREMENTOS EN LA CAPACIDAD El número de alternativas iniciales puede ser grande, pero una vez que se establece el volumen, las decisiones sobre tecnología pueden apoyarse en el análisis de costo, los recursos humanos necesarios, la calidad y la confiabilidad. Esta revisión suele reducir el número de alternativas a unas cuantas. La tecnología puede dictar el incremento en la capacidad. Satisfacer la demanda adicional con algunas mesas más en el Olive Garden tal vez no sea difícil, pero satisfacer el incremento en la demanda de un nuevo automóvil agregando una nueva línea de ensamble en BMW puede resultar muy complicado y caro. Los administradores de operaciones son responsables de la tecnología y del aumento correcto de la capacidad. 26

27 3. ENCONTRAR EL NIVEL DE OPERACIÓN ÓPTIMO (VOLUMEN) La tecnología y los incrementos en la capacidad suelen dictar el tamaño óptimo de una instalación. Un motel al borde de la carretera puede requerir 50 habitaciones para ser viable. Si es más pequeño, el costo fijo resulta excesivo; si es más grande, la instalación se vuelve más de lo que un solo gerente puede supervisar. Este aspecto se conoce como economías y deseconomías de escala. Alguna vez GM consideró que la planta de automóviles óptima debía tener 600 empleados. Como sugiere la foto de Krispy Kreme, la mayoría de los negocios tienen un tamaño óptimo al menos hasta que aparezca alguien con un nuevo modelo de negocios. Durante décadas, las grandes fundidoras de acero integradas se consideraron óptimas. Hasta que surgieron Nucor, CMC y otras fundidoras pequeñas con un nuevo proceso y un nuevo modelo de negocios que cambió el tamaño óptimo para una fundidora de acero. 27

28 4. CONSTRUIR PARA EL CAMBIO En nuestro acelerado mundo el cambio es inevitable, por lo que los administradores de operaciones integran la flexibilidad a las instalaciones y al equipo. Evalúan la sensibilidad de la decisión, probando varias proyecciones de ingresos tanto hacia arriba como hacia abajo, para definir los riesgos potenciales. A menudo, los edificios se construyen en fases; y el equipo se diseña teniendo en mente las modificaciones necesarias para adaptarse a cambios futuros en el producto, la mezcla de productos, y los procesos. 28

29 LA DEMANDA EXCEDE A LA CAPACIDAD Cuando la demanda excede a la capacidad, la empresa puede ser capaz de reprimir la demanda con el simple aumento de los precios, programando tiempos de entrega más largos (lo cual podría ser inevitable), y desestimulando otros negocios redituables marginalmente. Sin embargo, como instalaciones inadecuadas reducen los ingresos más de lo aceptable, la solución de largo plazo suele ser el incremento de la capacidad. 29

30 LA CAPACIDAD EXCEDE A LA DEMANDA Cuando la capacidad excede a la demanda, la empresa puede desear estimular la demanda mediante reducciones de precio o mercadotecnia agresiva, o puede adaptarse al mercado a través de cambios en el producto. Cuando la disminución de la demanda del cliente se combina con procesos viejos e inflexibles, pueden ser necesarios despidos y cierres de planta para poner a la capacidad en línea con la demanda. El recuadro de AO en acción Demasiada capacidad en GM y Ford indica qué tan difícil puede ser el ajuste de la capacidad para una demanda en declinación. 30

31 AJUSTE A LAS DEMANDAS ESTACIONALES Un patrón estacional o cíclico de demanda representa otro reto para la capacidad. En estos casos, la administración encuentra útil ofrecer productos con patrones de demanda complementarios es decir, productos para los que la demanda es alta para uno cuando es baja para el otro. Por ejemplo, una empresa que esté agregando una línea de motores de motocicletas para nieve a su línea de motores de motocicletas para agua a fin de equilibrar la demanda. Al complementar sus productos adecuadamente, quizá suavice la utilización de las instalaciones, del equipo y del personal. 31

32 TÁCTICAS PARA AJUSTAR LA CAPACIDAD A LA DEMANDA Existen diferentes tácticas para ajustar la capacidad a la demanda. Las alternativas de ajuste incluyen: 1. Cambios en el personal (aumentar o disminuir el número de empleados o turnos). 2. Ajustes al equipo (comprar maquinaria adicional o vender o rentar el equipo existente). 3. Mejora de los procesos para aumentar la producción. 4. Rediseño de los productos para facilitar más producción. 5. Aumento de la flexibilidad del proceso para satisfacer de mejor manera las cambiantes preferencias de producto. 6. Cierre de instalaciones. Las tácticas anteriores sirven para ajustar la demanda a las instalaciones existentes. El asunto estratégico es, por supuesto, cómo tener las instalaciones del tamaño correcto 32

33 MANEJO DE LA DEMANDA Las tácticas anteriores sirven para ajustar la demanda a las instalaciones existentes. El asunto estratégico es, por supuesto, cómo tener las instalaciones del tamaño correcto. En el sector servicios, la programación de clientes es el manejo de la demanda, y la programación de la fuerza de trabajo es el manejo de la capacidad. Manejo de la demanda. Cuando la demanda y la capacidad tienen una buena correspondencia, a menudo el manejo de la demanda puede realizarse con citas, reservaciones o una regla del tipo primero en llegarprimero en ser atendido. En algunos negocios, como despachos legales o consultorios médicos, el programa consiste en un sistema de citas y resulta adecuado. Los sistemas de reservaciones funcionan bien en agencias para la renta de automóviles, hoteles y algunos restaurantes como 33

34 MANEJO DE LA CAPACIDAD Cuando el manejo de la demanda no es factible, una alternativa es manejar la capacidad a través de cambios en el personal de tiempo completo, eventual, o de tiempo parcial. Éste es el enfoque en muchos servicios. Por ejemplo, los hospitales pueden encontrar capacidad limitada por la falta de radiólogos certificados que quieran cubrir los turnos difíciles. Contar con lecturas radiológicas rápidas y confiables puede ser la diferencia entre la vida y la muerte de un paciente en la sala de emergencias. 34

35 PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD Establecer los requerimientos de capacidad futuros puede ser un procedimiento complicado, el cual se basa principalmente en la demanda futura. Cuando la demanda de bienes y servicios se puede pronosticar con un grado de precisión razonable, la definición de los requerimientos de capacidad puede resultar sencilla. Normalmente, la determinación de la capacidad requiere dos etapas. Durante la primera fase, la demanda futura se pronostica con los modelos tradicionales. En la segunda fase, este pronóstico se usa para determinar los requerimientos de capacidad y el tamaño creciente de cada adición a la capacidad. Resulta interesante que el crecimiento de la demanda suela ser gradual y en pequeñas unidades, mientras que las adiciones a la capacidad son por lo general instantáneas y en unidades grandes. Con frecuencia, esta contradicción dificulta la expansión de la capacidad. 35

36 PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD En los gráficos siguientes se revelan cuatro enfoques para la nueva capacidad. Como se observa en la figura (a), la nueva capacidad se adquiere al principio del año 1. Esa capacidad servirá para manejar el aumento de la demanda hasta iniciar el año 2. Al principio del año 2, se adquiere otra vez capacidad nueva con el fin de que la organización se adelante a la demanda prevista hasta que comience el año 3. Este proceso puede continuar de manera indefinida. 36

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