MARÍA TERESA SÁENZ BLANCO, redactora-jefe de Capital Humano.

Transcripción

1 PRÁCTICAS EXCELENTES EN LAS CORPORACIONES LOCALES El Sistema de Gestión por Competencias del Ayuntamiento de Manlleu: Una alternativa de evaluación para el desempeño excelente La elección de la metodología de gestión por competencias por parte del Ayuntamiento de Manlleu se basa en el protagonismo que tiene la autoevaluación continua del desempeño de un puesto en base, no tanto en relación con las funciones atribuidas en cada momento sino al desempeño continuo que cada individuo realiza de la misión que se le asigna con carácter general. La clave para su implantación ha sido la identificación previa de unas capacidades, habilidades y conductas definidas como fundamentales para desempeñar cada puesto de trabajo de manera excelente. MARÍA TERESA SÁENZ BLANCO, redactora-jefe de Capital Humano. Autor: Título: SÁENZ BLANCO, María Teresa. Lo que se queda quieto, retrocede. Anónimo. El de Manlleu es el Ayuntamiento de una localidad cercana al área metropolitana de Barcelona, que cuenta con habitantes y que centra su actividad en la industria, los servicios y el comercio al por FICHA TÉCNICA El Sistema de Gestión por Competencias del Ayuntamiento de Manlleu: Una alternativa de evaluación para el desempeño excelente Fuente: Capital Humano, nº 176, pág. 98. Abril, Resumen: Partiendo de la premisa de que los RR.HH. de cualquier organización son la base para una estrategia de modernización también en una Administración Pública y que, a la vez, son la clave para garantizar un buen funcionamiento y la mejora de la calidad de los servicios públicos, el Ayuntamiento ha apostado por la implantación de un sistema de evaluación del desarrollo de sus RR.HH. mediante la gestión por competencias, para lograr de este modo integrar los objetivos de la organización con los de la persona. Descriptores: Gestión por Competencias / Corporaciones Locales / Mejores prácticas / Administración Pública. menor. Cuenta con una plantilla de 175 trabajadores, de los cuales el 46 por ciento es personal funcionario y el 54 por ciento restante, personal laboral. La edad media de la plantilla municipal es de 41 años. 1. EL PUNTO DE PARTIDA En 2001 el Ayuntamiento de Manlleu aprobó la relación de puestos de trabajo como un documento que sirve de base para clarificar las funciones y misión asignadas a cada puesto de trabajo, permite encuadrar cada puesto dentro del organigrama global de la organización y marca una política retributiva objetiva fruto de un análisis técnico y de la aplicación de un manual de valoración sobre factores (gerencial, responsabilidad, condiciones de trabajo...), que sirve para conseguir las retribuciones correspondientes a cada puesto concreto de forma jerarquizada. De forma paralela, y fruto de la negociación colectiva, el Ayuntamiento suscribió unos pactos para establecer un sistema de carrera profesional dentro del propio puesto basado en una fórmula mixta de eva- Capital Humano 98 Nº 176 Abril 2004

2 luación del desempeño y desarrollo de formación individual. Directamente vinculada a la misión del puesto de trabajo, este sistema pretendía incrementar paulatinamente el grado personal más allá del complemento de destino fijado para el puesto de trabajo. Esta dualidad de sistemas no pasó desapercibida para la corporación local, que empezó a buscar fórmulas que le permitieran dar un paso adelante en la gestión global de sus Recursos Humanos. El objetivo no era otro que focalizar el centro de atención en la forma en que se desarrolle el puesto de trabajo y no en el puesto en sí mismo. El resultado ha sido un Sistema de Gestión por Competencias que, a su entender, le va a permitir alinear el capital intelectual con los objetivos corporativos, facilitando simultáneamente el desarrollo profesional de las personas. La elección de esta metodología de gestión se basa en el énfasis que hace en la realización de una autoevaluación continua del desempeño de un puesto en base, no tanto en relación con las funciones atribuidas en cada momento sino al desempeño continuo que cada individuo realiza de la misión que se le asigna con carácter general. Y la clave para su implantación efectiva ha sido la identificación previa de unas capacidades, habilidades y conductas definidas como fundamentales para desempeñar de forma excelente un puesto de trabajo, independientemente de los cambios más o menos periódicos que se efectúen sobre las tareas efectivamente asignadas al puesto. El principio de racionalidad que ha presidido el diseño, desarrollo y aplicación de esta iniciativa ha merecido que haya sido distinguida como una de las cuatro Prácticas Excelentes en el II Congreso Anual sobre Modernización de la Gestión de Recursos Humanos en el Ámbito Local, organizado por la Federación Española de Municipios y Provincias (FEMP) y el Grupo Analistas. 2. UN MODELO INTEGRADOR El Modelo de Gestión por Competencias del Ayuntamiento de Manlleu es la respuesta de éste a las demandas sociales en cuanto a: Modernización del servicio público. Necesidad de cambios ideológicos y culturales. Incorporación y uso de nuevas tecnologías y sistemas de información. Defensa de principios y valores de la ética pública. De acuerdo con estos inputs, el modelo se ha diseñado de acuerdo con los siguientes objetivos: El Sistema de Gestión por Competencias que va a permitir alinear el capital intelectual de la organización con sus objetivos y resultados y facilitar simultáneamente el desarrollo profesional de las personas Nº 176 Abril Capital Humano

3 CUADRO 1 Implantar un sistema de evaluación de los RR.HH. que integre los objetivos de la organización con los de la persona, de manera que se integren compromisos e implicación personal con la organización y sus resultados. Conseguir una herramienta eficaz para la gestión del cambio y la mejora del desempeño, mediante un feedback constante entre la información obtenida a través del análisis de los indicadores de evaluación establecidos y la demanda de nuevas competencias vinculada al desarrollo de nuevas misiones u objetivos de la organización. Incrementar la motivación y satisfacción del conjunto de los trabajadores. El establecimiento de un sistema de evaluación del desempeño vinculado a la gestión por competencias requiere que, previamente, se haya tenido que definir, concretar y nivelar el perfil competencial idóneo para cada puesto CUADRO 2 Aumentar el rendimiento de la organización de acuerdo con los objetivos fijados. Establecer una política retributiva con dos variables una porción del salario fijo vinculado a la valoración de puestos de trabajo y una porción de salario variable en función de la evaluación del desempeño de la persona, que podría conectarse de entrada con un sistema de carrera profesional dentro de la propia organización y sin necesario cambio de puesto de trabajo. Establecer un sistema de RR.HH. centrado en el desarrollo del puesto por parte de la persona de forma individual, primando el análisis del individuo por encima de la colectividad. En este sentido, se implanta un proceso de evaluación sistemático, continuo, orgánico, en cascada, de estimación cuantitativa y cualitativa, formulado mediante expresión de juicios. Introducir un modelo de liderazgo en el cual el papel del evaluador sea clave a la hora de planificar, organizar, dirigir y controlar la tarea encomendada de acuerdo con el objetivo marcado por la organización. Obtener un sistema que favorezca la mejora continua y el desarrollo o crecimiento profesional de las personas que en cada momento integran la organización. La adopción de un modelo de gestión de Recursos Humanos centrado en el desempeño se enmarca dentro de la autonomía local que la legislación vigente reconoce a las corporaciones locales en cuanto a: Capital Humano 100 Nº 176 Abril 2004

4 La capacidad de decidir normativamente dentro del marco legal (de acuerdo con el principio de jerarquía y competencia) y establecer sistemas de evaluación en diversas áreas de RR.HH. CUADRO 3 Posibilidad de adaptar procesos de selección y provisión de puestos al perfil competencial. Partiendo de la premisa de que los RR.HH. de cualquier organización son la base para una estrategia de modernización también en una Administración Pública y que, a la vez, son la clave para garantizar un buen funcionamiento y la mejora de la calidad de los servicios públicos, el Ayuntamiento ha apostado por la implantación de este sistema de evaluación del desarrollo de sus RR.HH. mediante la gestión por competencias para, en última instancia, lograr integrar los objetivos de la organización con los del individuo. Así hace palpable su conocimiento de que la evaluación se relaciona tanto con la mejora de la gestión como con la responsabilidad y motivación de los empleados públicos. Solamente si conseguimos la implicación de los empleados públicos en la mejora de la Administración dotándola de mayor agilidad y eficacia se podrá conseguir adecuarla a las nuevas demandas sociales, -se manifiesta desde la corporación-. Por tanto, qué mejor estrategia que implantar un sistema que se nutre del trabajo de todos y que es fruto de la participación de todos los agentes implicados en él, de forma tal que el resultado final sea la suma de las aportaciones individuales recogidas, analizadas y tratadas de forma conjunta. La fase de diseño del proyecto ha sido la más compleja, ya que en ella ha participado toda la organización. De su desarrollo ha dependido la efectividad de la aplicación del sistema CUADRO 4 3. FASES DEL MODELO El establecimiento de un sistema de evaluación del desempeño vinculado a la gestión por competencias requiere que, previamente, se haya tenido que definir, concretar y nivelar el perfil competencial idóneo para cada puesto, así como que con posterioridad se proceda a evaluar la adecuación persona-puesto mediante el desarrollo de un proceso que se estructura en cuatro fases (ver Cuadro 1): Diseño del proyecto. Implantación del proyecto (global o por fases) diseñado. Nº 176 Abril Capital Humano

5 CUADRO 5 Aplicación y desarrollo del sistema de gestión por competencias. Extensión del SGC a otros instrumentos de RR.HH DISEÑO La fase de diseño del proyecto ha sido la más compleja, ya que en ella ha participado toda la organización. De su desarrollo ha dependido la efectividad de la aplicación del sistema. Esta fase ha constado de las siguientes etapas: La gestión y evaluación posterior del sistema han sido planificadas de forma tal que puedan estar siendo asumidas íntegramente por los recursos humanos y materiales propios del Ayuntamiento CUADRO 6 a) Constitución de una comisión técnica integrada por todos los agentes implicados en el proyecto (equipo de Gobierno municipal, representantes de los grupos municipales en la oposición, representantes sindicales del personal funcionario y laboral, representantes de los evaluadores futuros y responsables de RR.HH.) que realizará el diseño, seguimiento, validación e implantación del proyecto. b) Identificación y definición de las competencias asignadas a cada perfil profesional mediante el establecimiento de grupos de trabajo integrados por personas representativas de los diferentes perfiles profesionales y actitudinales ver (Cuadro 2). Este equipo ha identificado las actitudes y aptitudes necesarias para el desarrollo excelente de un determinado perfil profesional, a la vez que han propuesto ejemplos de comportamiento que permitan evaluar el desempeño de estas competencias (indicadores). Esta etapa ha requerido realizar previamente una clasificación minuciosa de los puestos de trabajo existentes en la organización mediante grupos de familias, de tal forma que ha sido posible agruparlos por similitudes, de cara a realizar la identificación y definición de las competencias que tendrán asignadas. Finalmente han resultado dos tipos de puestos: transversales (aquéllos que se repiten orgánicamente en diferentes áreas municipales) y específicos (aquéllos que por su especialidad o idiosincrasia no permiten su generalización y requieren un análisis individualizado). c) Identificación de las competencias corporativas o estratégicas por parte del equipo de Gobierno y definición posterior por parte de la Comisión Técnica. Capital Humano 102 Nº 176 Abril 2004

6 d) Homogeneización y definición de las competencias identificadas (previa clasificación en base a tres tipos de competencias: técnicas, actitudinales y estratégicas o corporativas), elaborando el manual de competencias de la organización. e) Graduación de cada una de las competencias en base a cinco niveles, fijación del umbral mínimo de desarrollo de cada una de las competencias según cada perfil profesional y del nivel de desarrollo considerado excelente para cada perfil. Fruto de esta etapa se ha obtenido el perfil competencial de cada puesto de trabajo en la organización, pudiéndose establecer, a continuación, los indicadores de gestión idóneos para cada nivel de cada competencia. Ellos van a observar y evaluar en qué grado cada persona desarrolla las competencias que tiene asignadas según su perfil profesional. Además, se ha ponderado la importancia de cada competencia según el perfil profesional, para fijar en qué porcentaje se considera que la evaluación es óptima, inferior a lo aceptable o excelente. Esta gradación se realiza en base a cinco niveles que van desde la competencia a desarrollar hasta la competencia desarrollada en grado máximo. f) Aprobación del proyecto por parte del Pleno Municipal, integrándose como una herramienta de gestión muy potente presente en toda la organización. g) Presentación pública del proyecto siguiendo los pasos establecidos en el plan de comunicación interna (asamblea general, entrevistas individuales con los directores de área, explicación detallada de las competencias asignadas a cada perfil profesional por áreas de la organización con todos los integrantes del área...). Para la identificación de las competencias se han utilizado herramientas diversas, tales como cuestionarios, sesiones de identificación por perfiles (BEI), entrevistas a directivos y determinación de las competencias corporativas Para la identificación de las competencias se han utilizado herramientas diversas, tales como cuestionarios, sesiones de identificación por perfiles (BEI), entrevistas a directivos y determinación de las competencias corporativas (igualdad, justicia y comunicación) IMPLANTACIÓN La implantación del sistema antes descrito ha afectado a toda la organización (y, consecuentemente, a todos los servicios que el Ayuntamiento presta de forma directa), a la que se ha trasladado de forma paulatina siguiendo un calendario elaborado al efecto. De forma paralela se han definido los instrumentos de gestión de RR.HH. a los que se quería aplicar el proyecto, concretándose los siguientes: plan de formación integral para todos los empleados, plan de carrera administrativa y promoción profesional, plan de comunicación interna y algunos elementos del proceso de selección y provisión de puestos de trabajo. La aplicación de esta metodología ha tenido una mínima repercusión en términos de costes directos, salvo los propios de las personas del Departamento de RR.HH. asignadas al proyecto y los de los grupos de trabajo que han analizado cada uno de los puestos. Es de destacar la partida dedicada al apoyo administrativo en la introducción y mecanización de datos ya que, a medida que avan-

7 La gestión y evaluación posterior del sistema han sido planificadas de forma tal que puedan estar siendo asumidas íntegramente por los recursos humanos y materiales propios del Ayuntamiento zaba el proyecto, el volumen de información que se manejaba era cada vez más cuantioso. También se ha realizado una inversión en formación sobre sistemas de evaluación específica para los directores de área. Y, además, para evitar encarecer el proyecto con una inversión ofimática, los medios informáticos utilizados han sido los que ya poseía el propio Ayuntamiento. Por último, es necesario destacar el apoyo prestado por la Diputación de Barcelona a través de su Servicio de Asistencia Técnica a Municipios, especialmente en la fase de diseño del proyecto, lo cual ha permitido establecer un ámbito de cooperación en el que se han aprovechado sinergias y se han recabado apoyos importantes. De igual manera, la gestión y evaluación posterior del sistema han sido planificadas de forma tal que puedan estar siendo asumidas íntegramente por los recursos humanos y materiales propios del Ayuntamiento. 4. MÉTODOS DE EVALUACIÓN Para medir el grado de éxito en la implantación de este sistema de gestión por competencias se han determinado los siguientes sistemas de evaluación: Encuestas de satisfacción de los usuarios/ciudadanos de los servicios. Encuestas de clima laboral en las áreas que integran el Ayuntamiento para evaluar el grado de motivación de los RR.HH. Análisis del nivel de progresión de los empleados públicos en la evaluación anual por competencias y comparación con el resultado de las evaluaciones en años posteriores (ver Cuadro 2). Análisis del porcentaje de participación de los empleados públicos en el sistema de carrera profesional articulado en base al desarrollo de la actuación por competencias. Su participación requiere haber obtenido una óptima evaluación según los niveles e indicadores fijados. 5. VALORACIÓN DE LOS RESULTADOS En el Ayuntamiento de Manlleu esta valoración se hace desde tres escenarios distintos: Resultados en la organización. La gestión e implantación de un proyecto de estas características ha servido fundamentalmente para conseguir un cambio de cultura corporativa de forma consensuada, integrada y sin connotaciones traumáticas para ninguno de los agentes implicados, ya que supone integrar los objetivos de la organización con los de la persona, generando compromisos sólidos y duraderos. Resultados en las personas. El diseño de un sistema de gestión que se centra en el crecimiento profesional de las personas que integran una organización, que participan de ese diseño y a las que se les transmite una visión integrada en el futuro y en el cambio ha permitido conseguir un incremento de la motivación y de la satisfacción del conjunto de los empleados que ha redundado en un aumento del rendimiento según los objetivos deseados. Mejoras obtenidas en la prestación de servicios. Estas mejoras se pueden apreciar de forma indirecta a través de un mayor grado de implicación y compromiso de las personas que integran la organización y que, lógicamente, son quienes desarrollan los servicios que se ofrecen a la ciudadanía; se ha conseguido también mejorar la calidad del producto/servicio que se ofrece en cada momento y se trabaja en su mejora continua; y, por último, se han abaratado los costes al mejorar el rendimiento de los recursos existentes y al no tener que recurrir a ampliarlos o modificarlos para mejorar la prestación de los servicios existentes. El hecho de haber diseñado el proyecto de forma paulatina y progresiva en el tiempo, analizando previamente a qué instrumentos se quería aplicar y cuál sería su grado de incidencia, ha permitido poder implantarlo a toda la organización con rigor, orden y rentabilidad, ya que no ha supuesto, como hemos visto, la movilización de una partida de inversión importante.! Capital Humano 104 Nº 176 Abril 2004