Profesor: George Sanchez Q.

Transcripción

1 Universidad Nacional del Callao FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Curso: Evaluación Privada de Proyectos Tema 3: Evaluación del mercado Profesor: George Sanchez Q. Econ. PhD (c)

2 Agenda Conceptos de estudio de mercado Análisis de la situación actual mercado Análisis de la cadena de valor

3 Conceptos de estudio de mercado

4 Estudio De Mercado Cuando se trata de Proyectos Privados (generadores de ingresos), el Objeto del Estudio de Mercado es determinar la cantidad de bienes y/o servicios provenientes de la nueva unidad productora, que en una cierta Área Geográfica y bajo determinadas condiciones de Precio y Cantidad, la comunidad estaría dispuesta a Adquirir para Satisfacer sus necesidades. Pero si se trata de Proyectos Sociales, su estudio se Orienta hacia la Estimación de Necesidades Colectivas, tengan o no repaldo de un poder adquisitivo.

5 Estudio De Mercado Metodológicamente se debe estudiar: a) El consumidor y las demandas del Mercado y del Proyecto, actuales y proyectadas. b) La competencia y las ofertas y las del mercado y del proyecto, actuales y proyectadas. c) Comercialización de producto del Proyecto.

6 Objetivos Del Estudio De Mercado Recopilar información de carácter económico que repercuta en la composición del flujo de caja del Proyecto. Detectar y reconocer la ventaja competitiva del Proyecto dentro del mercado.

7 Estructura De Análisis Del Mercado De Un Proyecto MERCADO PROVEEDOR MERCADO CONSUMIDOR ANALISIS DEL MERCADO ANÁLISIS DE LA OFERTA ANÁLISIS DE LA DEMANDA ANÁLISIS DE LOS PRECIOS ANÁLISIS DE LA COMERCIALIZACIÓN MERCADO COMPETIDOR CONCLUSIONES DEL ANÁLISIS DEL MERCADO ESTRUCTURA DEL MERCADO MERCADO DISTRIBUIDOR ENTORNO DEL MERCADO MERCADO EXTERNO VARIABLES MACROECONOMICAS

8 El Mercado Del Proyecto a) El Mercado Proveedor: Insumos Dependencias de otras industrias Costo de los Insumos Mecánica de su disposición (Bodegaje) Factibilidad de transporte Condiciones de adquisición.

9 El Mercado Del Proyecto b) El Mercado Competidor: Competidor Directo: Competidor Indirecto: o Precios o Condiciones o Calidad o Publicidad o Situación Financiera

10 El Mercado Del Proyecto c) El Mercado Distribuidor: d) El Mercado Consumidor: e) El Mercado Externo: Manejo del Producto Costos Hábitos y motivaciones de compra Segmentación: o o o Ingreso Ahorro Institucional Individual: sexo, profesión, edad, etc. Hogares Precios Divisas Comercialización.

11 Análisis Del Medio: Inflación Devaluación. PIB Aranceles Política de importación y exportación Tecnología Estabilidad Política.

12 Estrategia comercial: Puede centrarse 1. El Producto en: 2. El Precio 3. La Promoción 4. La Distribución

13 Estrategia de Comercialización Demanda insatisfecha no garantiza el éxito de los negocios, tampoco la sobreoferta lo limita. Ingresos proyectados dependen del un esfuerzo de la organización, que da lugar a los costos del proyecto. Estrategia de comercialización debe revisarse según las metas de ventas.

14 Estrategia de Comercialización Componentes de la Estrategia: PRODUCTO: PRECIO: PLAZA: PROMOCIÓN: - Características Técnicas - Envase y Embalaje - De Introducción - De Posicionamiento y Diferenciación - Segmento de Mercado - Canales de Distribución - Campañas de Penetración - Inversiones en Publicidad

15 Estrategia de Comercialización Caso: Exportación de Páprika Exportaciones año 2004 (US$50,5 MM) crecieron 125% con relación al 2003: España concentra el 50%. Estados Unidos explica el 34%, con alto potencial de crecimiento. Precio muy atractivo: US$2,4 por Kg., siendo un nivel atractivo US$1,3 por Kg. Estrategia: búsqueda y consolidación de nuevos mercados. Fuente: PROMPEX, Marzo 2005.

16 Etapas Del Estudio De Mercado: Análisis Histórico Análisis de la Situación Vigente Análisis de la Situación Proyectada

17 Recopilación de información FUENTES PRIMARIAS Están constituidas por el propio usuario o consumidor FORMAS DE RECOLECCIÓN: Observación Directa Experimentación Contacto directo con el usuario

18 Recopilación de información FUENTES SECUNDARIAS Aquellas que reúnen la información escrita que existe sobre el tema Son las primeras que deben buscarse. Sus costos de búsqueda son bajos. Aunque no resuelvan problemas, ayudan a formular criterio sobre la solución y contribuyen a la planeación de la recolección de datos de fuentes primarias. La información puede ser: Ajenas a la Empresa Provenientes de la Empresa CAMARAS SECTORIALES GOBIERNO REVISTAS ESPECIALIZADAS ESTADISTICAS DE OPERACIÓN

19 Determinación del Estudio de Mercado LA DEMANDA POBLACIÓN OBJETIVO CONSUMO CONSUMO APARENTE = Producc.Nal + Import. Export. Inventarios CONSUMO PERCAPITA = Consumo Aparente / Pob. Objetivo

20 Tareas involucradas Incluyen: El Análisis con las personas que toman decisiones. Entrevistas con expertos de la industria. Análisis de datos secundarios. Investigación cualitativa. Su propósito es obtener información del contexto Su propósito es obtener información del contexto ambiental y ayudar a definir el problema de investigación de mercados.

21 PASO 1: definición del problema DEBE: 1. Permitir al investigador obtener toda la información necesaria para aclarar el problema de decisión gerencial. 2. Guiar al equipo de formulación para avanzar en el Proyecto.

22 Paso 2: planteamiento del problema En el proceso para el desarrollar un planteamiento no se debe perder de vista la meta: los resultados.

23 Paso 3: diseño de la investigación Comprende: El diseño de encuestas. Determinación de la muestra. Preparación del trabajo de campo. Metodología a utilizar en el análisis de datos.

24 Técnicas De Proyección Del Mercado a) Métodos Subjetivos: Opinión de expertos Encuestas b) Métodos Causales: Regresión Econométrico Insumo Producto (Coeficientes Técnicos) Encuestas c) Series de Tiempo: Tendencia Factor Cíclico Fluctuaciones Estacionales Variaciones no sistemáticas.

25 Técnicas De Proyección Del Mercado SEGUNDO FACTOR CLAVE PARA LA GENERACIÓN DE UN PRONÓSTICO SELECCIÓN DE UNA TÉCNICA DE PRONÓSTICO CUALITATIVAS CUANTITATIVAS Se basan en el juicio humano y en la intuición: Método Delphi Curvas de Crecimiento Escritura de Escenarios Grupos de Enfoque Son importantes en el Esquema General de Pronósticos Se utilizan cuando existen suficientes datos históricos y cuando se juzga que estos datos son representativos de un Futuro desconocido Se apoyan en la suposición de que el pasado puede extenderse al futuro de manera significativa para proporcionar pronósticos precisos.

26 Técnicas De Proyección Del Mercado (CAUSALES) ESTADÍSTICAS DETERMINISTICAS Se enfocan completamente en Patrones, Cambios en los patrones y perturbaciones por influencia aleatorias: Promedios Móviles Atenuación exponencial Descomposición de series de tiempo y proyecciones de tendencia Metodología Box-Jenkins Comprende la identificación y determinación de relaciones entre la variable por pronosticar y otras variables de influencia: Regresión Regresión Múltiple Indicadores Básicos Modelos Econométricos Emplean dos enfoques: 1. Supone que los datos se pueden descomponer en componentes como Tendencia, Ciclo, Estacionalidad e Irregularidad. 2. Modelos econométricos de series de tiempo y de Box-Jenkins

27 Análisis de la situación actual mercado

28 Objetivos generales Entender cómo funciona el sector y el rol de la empresa en el mismo Dónde está el negocio en el sector? Entender si y cómo la empresa genera rentas, y el rol del proyecto en esa generación Dónde está el negocio para la empresa?

29 Objetivos generales Establecer las tendencias generales que influyen en el sector, empresa y proyecto, y de qué manera lo hacen Cómo y hacia dónde está evolucionando el negocio?

30 Objetivos específicos Precios Determinar los precios relevantes de los productos del proyecto Cantidades Establecer la demanda relevante para el proyecto

31 Objetivos específicos Costos Identificar los principales insumos, su criticidad y sus precios Identificación del negocio/diseño del proyecto Identificar el negocio Identificar factores críticos (value drivers) Determinar el impacto de las características de la situación actual en el diseño del proyecto

32 Componentes Mercado Potenciales competidores Sustitutos Consumidores Empresa Competidores Distribuidores Proveedores Entorno

33 Mercado Aspectos a analizar Estructura del mercado e intensidad de la competencia Factores que afectan la competencia Tipo de mercado y condiciones de competitividad Historia y marco legal Origen y evolución Estacionalidad/Ciclos Tipo de producto Commodity/diferenciado/subproducto

34 Mercado Aspectos a analizar Mercado Estructura / Intensidad de la competencia Historia Marco legal Tipo de producto Etapa del ciclo de vida Factores que afectan la competencia Tipo de mercado: condiciones de competitividad Origen Evolución Estacionalidad/Ciclos Dispositivos de ayuda Commodity/Diferenciado Subproductos Aspectos diferenciales Etapa del ciclo de vida del producto/industria

35 Mercado - Estructura Mercado Estructura / Intensidad de la competencia Intensidad de la competencia Impacto en la rentabilidad Coordinación Similar tamaño de las empresas dominantes + + Barreras de salida Variabilidad de la oferta y la demanda Cantidad empresas Homogeneidad Activos específicos

36 Mercado - Estructura Estructura / Intensidad de la competencia Condiciones de competitividad Mercado Competencia Perfecta Monopolio Monopsonio Oligopolio Competencia monopolística Factores críticos Costos Diferenciación Mejorar precio, costos, calidad Capacidad de soportar una guerra Diferenciación Ocupación de mercado Discriminación de precios

37 Historia Aspectos a analizar Mercado Historia Marco legal Intensidad de la competencia Impacto en la rentabilidad Coordinación (dispositivos de ayuda) + + Estabilidad de la industria Formalidad del origen + Desarrollo de instituciones + Permanencia de los rivales - + Creación espontánea Marco legal formal y transparente

38 Tipo de producto Aspectos a analizar Mercado Tipo de producto Etapa del ciclo de vida Tasa de crecimiento Desarrollo Madurez Declive Commodity Diferenciado Crecimiento alto Crecimiento bajo Crecimiento nulo o negativo Competencia x precio Énfasis en los costos Competencia x diferencia Énfasis en el producto Competencia x estándares y x llegar primero Competencia x porciones del mercado Competencia x costos

39 Competidores Producto Recursos Sustitutos Potenciales En qué compiten? Identificación Características de la competencia Características productivas Costos Situación Financiera FODA Quiénes son? Cómo son? Competidores

40 Distribuidores Tipo de competencia Rol de la cadena de comercialización Posibilidad de by-pass Identificación Características productivas Costos Situación Financiera FODA Estructura Quiénes son? Cómo son? Distribuidores

41 Distribuidores Situaciones de poder Alta Importancia del distribuidor en la salida del producto del proyecto Baja Baja El proyecto es vulnerable Mercado anónimo Dependencia mutua El distribuidor es vulnerable Importancia del proyecto en la estructura de ventas del distribuidor Alta

42 Proveedores Insumos Trabajo Capital Identificación Características productivas Características de los mercados de factores Qué proveen? Quiénes son? Cómo son? Proveedores

43 Proveedores Situaciones de poder Importancia del proveedor en la base de insumos del proyecto Alta Baja Baja El proyecto es vulnerable Mercado anónimo Dependencia mutua El proveedor es vulnerable Importancia del proyecto en la estructura de ventas del proveedor Alta

44 Clientes Clientes Individuales Institucionales QUÉ MIRAR? Ingresos Demandas/Necesidades/Tendencias Características Socioeconómicas Distribución espacial CÓMO DECIDEN? Necesidades/Deseos/Modas Precio/Financiación Identificación QUÉ MIRAR? Características productivas Costos y Situación Financiera CÓMO DECIDEN? Requerimientos técnicos Requerimientos de entrega Asistencia post-venta Precio/Financiación

45 Clientes Situaciones de poder Importancia del proyecto en la oferta del cliente Alta Baja Baja El cliente es vulnerable Mercado anónimo Dependencia mutua El proyecto es vulnerable Importancia del cliente en la estructura de ventas del proyecto Alta

46 Macro-ambiente Macro ambiente Estructura = Factores externos al proyecto, usualmente no controlables, que pueden influir en el mismo PEST Políticas Económicas Sociales Tecnológicas Tendencias

47 Incentivos y barreras de entrada Incentivos: La existencia de utilidades extraordinarias promueve el ingreso de nuevos players Barreras: Son aquellas características de la industria que reducen la entrada de nuevos competidores por debajo de la necesaria para disminuir las utilidades de las empresas existentes

48 Principales barreras de entrada Expectativas acerca de las reacciones de las empresas existentes Básicamente, reducción de precios Ventajas de las empresas existentes Básicamente, capacidad de mantener utilidades elevadas aunque las entrantes no puedan hacerlo Costos de salida

49 Expectativas sobre las reacciones Activos específicos A mayor especificidad de los activos, mayor expectativa de resistencia de las empresas existentes

50 Expectativas sobre las reacciones Economías de escala Escala eficiente mínima: el volumen de producción más pequeño en el que los costos por unidad son mínimos Desalienta el ingreso de players pequeños Si la EEM es grande, el ingreso de un player adicional llevará los precios a la baja A mayor EEM, mayor es la diferencia entre el precio sin proyecto y el precio con proyecto menores incentivos de escala

51 Expectativas sobre las reacciones Economías de escala Exceso de capacidad: el exceso de capacidad se transforma en un disuasor de la entrada, al dar incentivos a las empresas existentes a disminuir el precio ante la entrada de un nuevo player Algunas industrias pueden mantener ex profeso cierto exceso de capacidad, pues los costos se compensan con el efecto barrera a nuevos players (sobre todo si se relaciona con una EEM alta)

52 Expectativas sobre las reacciones Reputación de las empresas existentes Cuanto más competidora se vea una empresa existente, más reticente serán las externas a entrar en la industria

53 Ventajas de las empresas existentes Las utilidades extraordinarias que ganan las empresas existentes no siempre pueden ser logradas por las ingresantes: Contratos de largo plazo Licencias Patentes Ventaja de la marca precursora

54 Costos de salida elevados Los costos de salida elevados desalientan la entrada en una industria Capital necesario para ingresar (EEM) Especificidad de los activos Existencia de mercados secundarios Irreversibilidad de las decisiones Costos de cierre

55 Límites Proceso de compra de certidumbre A mayor análisis, mayor certidumbre A mayor análisis, mayor costo La compra de certidumbre tiene rendimientos decrecientes En algún momento, los costos de obtener más información superan a los beneficios derivados

56 Ejemplo 1: Mercado competitivo vg., producción de cereales Mercado competitivo Producto no diferenciado Proyecto marginal entrante El consumidor no puede/no le interesa identificar el producto con un productor El proyecto no puede influir sobre el mercado El proyecto debe competir por costos inferiores a sus competidores Énfasis del diseño: Tecnología Estructura de costos

57 Ejemplo 2: Mercado monopólico, vg., software de base, bebidas cola Mercado monopólico Las condiciones de competitividad las pone el monopolista Legal Cuál es el origen del monopolio? Tecnológico Proyecto desafiante Se puede competir en costos? Hay una tecnología alternativa? Cómo reaccionará el monopolista? Hay brechas de entrada? Cómo reaccionará el monopolista?

58 Ejemplo 3: Sector espontáneo y descoordinado, vg., gas licuado Sector espontáneo y descoordinado Los competidores son poco sofisticados y poco transparentes El proyecto debe intentar ordenar el mercado, pero puede enfrentar represalias El mercado se reparte entre los muchos actores El consumidor es poco discriminante El proyecto debe intentar diferenciar su producto Proyecto entrante El proyecto puede ingresar por precio y calidad Énfasis del diseño: Control de los costos Capacidad financiera para sostener una guerra Transparencia Diferenciación del producto

59 Ejemplo 4: Producto en desarrollo, vg., productos biotecnológicos, software de base Producto en desarrollo Proyecto entrante Los flujos de fondos son negativos; la inversión es intensa El mercado está abierto a quienes tienen ideas y recursos Cuando el mercado se estabilice, ganará quien tenga el estándar dominante y/o una amplia base de clientes Énfasis del diseño: Inversión en desarrollo Capacidad financiera Alianzas estratégicas Conformación de un equipo

60 Ejemplo 5: Oligopolio, vg., petróleo, cementeras Oligopolio El mercado se reparte entre los principales actores Los competidores están cartelizados Proyecto entrante Si el proyecto intenta romper el cartel, deberá enfrentar represalias

61 Ejemplo 6: Mercado establecido, vg., ropa, calzado, helados Mercado establecido La ventaja competitiva está en marcas reconocidas El proyecto ingresa comprando una marca La ventaja competitiva está en el conocimiento del mercado Proyecto entrante El proyecto ingresa contratando a los ejecutivos que saben Énfasis del diseño: Inversión adicional en recurso humano y marcas Capacidad financiera para sostener una guerra

62 Ejemplo 7: Distribuidores oligopólicos, vg., Pymes vendiendo a supermercados Distribuidor oligopólico El poder de negociación del distribuidor supera al del proyecto Concentra más de 1/3 de las ventas minoristas El distribuidor firma con el proyecto un contrato de abastecimiento de largo plazo Proyecto El distribuidor impone exigencias de condiciones de embalaje y calidad del producto Énfasis del diseño: Tecnología para lograr calidad Impacto de los costos de embalaje Menor variabilidad de las ventas

63 Ejemplo 8: El proyecto como educador, vg., venta de comida gourmet Proyecto Los proveedores de insumos son PyMEs familiares Orientado a un mercado final muy exigente y competitivo El proyecto debe entrar con calidad, plazo de entrega y costos Tienen prácticas poco eficientes y falta de capital de trabajo Los proveedores deben ser educados en técnicas modernas y apoyados financieramente Énfasis del diseño: Tecnología para lograr calidad Armado de una red de proveedores Transferencia de tecnología y crédito a proveedores

64 Ejemplo 9: Proyecto con dos tipos de clientes, vg., venta de PCs Proyecto Venta al cliente final Venta a un cliente institucional El producto es relativamente caro y de rápida obsolescencia El producto no es de primera necesidad Capacidad de seducir Apelación a gustos Condiciones de compra Capacidad de convencer Condiciones de compra Plazos Servicio técnico post venta

65 Ejemplo 10: Mercado con riesgo exógenos, vg., aerolíneas, cementeras Proyecto Muy dependiente del abastecimiento de petróleo Información sobre evolución de la situación en Medio Oriente Intensivo en bienes de capital Información sobre desarrollo de tecnologías alternativas Marco legal: La posibilidad de obtener por leasing la mayor parte de los activos cambia al proyecto ByC del leasing vs. adquisición de equipo Opción de equipos que acepten fuentes alternativas de energía Sensibilidad a precio del petróleo

66 Ejemplo 12: Mercado establecido, vg., alimentos, ropa Mercado establecido Bienes de experimentación: la calidad se ve luego de usarlos El riesgo de errar puede ser alto o bajo El proyecto ingresa si convence al consumidor del bajo riesgo del cambio Bienes de inspección: la calidad se ve antes del consumo El proyecto ingresa enfatizando la calidad del bien Proyecto entrante Énfasis del diseño: Calidad del bien Reducción de los costos del error para el consumidor Comunicación

67 Análisis de la cadena de valor

68 Fuente: La Meta, Un Proceso de Mejora Continua de Eliyahu M. Goldratt, 1984 Cadena de valor dentro de la empresa El cuello de botella Es el recurso con menor capacidad en el proceso En ese momento es la restricción que determina la capacidad de toda la planta Tiene altos inventarios por procesar Las etapas posteriores del proceso tienen tiempos de espera A B C D 95 pzas. 110 pzas. 85 pzas. 90 pzas

69 Fuente: La Meta, Un Proceso de Mejora Continua de Eliyahu M. Goldratt, 1984 Cadena de valor dentro de la empresa El cuello de botella Optimiza el cuello de botella (la restricción) Conoce y elimina fluctuaciones que pueden afectar su desempeño: Ausentismo, faltante o mala calidad de la materia prima, descomposturas, etc. Aprovecha el recurso al máximo Que solo ese equipo trabaje horas extra Capacita más personal en esa función Dale mantenimiento preventivo Pon una reserva de insumos para que no pare el equipo Subcontrata parte de ese proceso 95 pzas. 110 pzas. 85 pzas. 90 pzas 95 pzas

70 Fuente: Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance. Michael Porter, Cadena de Valor ACTIVIDADES DE APOYO INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA FINANZAS, GESTIÓN RH, SISTS. INFORMACIÓN DESARROLLO TECNOLOGICO COMPRAS APROVISION AMIENTO (LOGISTICA DE ENTRADA) MERCADO- TECNIA Y VENTAS OPERA- CIONES LOGÍSTICA DE SALIDA SERVICIO ACTIVIDADES PRIMARIAS

71 La cadena de valor dentro de la empresa La línea de producción depende también de otros factores: INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA FINANZAS, RECURSOS HUMANOS, SISTS. INFORMACIÓN DESARROLLO TECNOLOGICO COMPRAS LOGISTICA DE ENTRADA OPERA- CIONES LOGISTICA DE SALIDA MERCADO- TECNIA Y VENTAS SERVICIO AL CLIENTE

72 La cadena de valor dentro de la empresa Cualquier área de la empresa nos puede impedir Ofrecer un costo menor Ofrecer el mejor producto Ofrecer algo especial para cierto tipo de clientes SER COMPETITIVOS Y GANAR MÁS DINERO Cuántas restricciones impiden que la empresa gane más dinero en un momento dado? Cuál?

73 Basado en Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance. Michael Porter, Cadena de valor afuera de la empresa: El sistema de valor OTROS PROD DUCTOS Y SERVIC CIOS IMAS MATERIAS PRI CONSUMIDOR PROVEEDORES LA EMPRESA DISTRI- BUIDORES COMERCIO FINAL

74 Cómo integrar una cadena de valor? 1.- Desde la empresa 1.- Emprender Incubadoras Herramientas Capacitación y asistencia técnica Articulación de redes 2.- Optimizar la empresa 3.- Hacer alianzas con: Clientes Proveedores Coopetidores

75 Tipos de redes empresariales Red Empresarial: Alianza entre personas o empresas para emprender un proyecto de negocios común. Redes horizontales Empresas de similar Tamaño Sector E Etapa del proceso productivo Localización Relaciones de colaboración entre empresas competidoras Solución a problemas comunes (cubrir una función ausente) Hacer en conjunto lo que no es posible de manera individual Ejemplos: Compras en común Comercializadoras Centros tecnológicos Laboratorios, etc. E E E Redes verticales Empresas de diferente Tamaño Sector Etapa del proceso productivo ED Relación entre una empresa cliente y varias proveedoras o una proveedora y varias distribuidoras Ejemplo: Desarrollo de proveedores Franquicias EC EP EP EP ED EC ED

76 Cuándo articular una red horizontal? Oportunidades grupales Existen oportunidades de negocios que solo son alcanzables a través de alianzas......que requieren SUMAR Capacidad de producción Poder de negociación Conocimientos Relaciones Capital...para obtener alguno de los siguientes BENEFICIOS... Acceso a nuevos mercados Mejora de productividad y costos Equipamiento o instalaciones Desarrollo de nuevos productos o servicios y mejora tecnológica...a través de ACCIONES compartidas, por ejemplo: Promoción, distribución, publicidad. Compras en común, subcontratación, asistencia técnica. Equipos compartidos, planta en común, almacén, transporte, etc. I+D, consultoría, asistencia técnica, compra de servicios tecnológicos.

77 Cómo integrar una cadena de valor? 2.- Desde el territorio Herramientas 1.- Identificar conglomerados de empresas 2.- Analizar sus factores de competitividad Índices de especialización Diamante de Porter 3.- Identificar proyectos para Diamante de Porter, Mapas detonar un cluster y diagramas 4.- Articular los actores del cluster Articulación de redes 5.- Implementar proyectos detonadores (redes, ferias, centros de servicios, etc.) Gestión de proyectos

78 El cluster : Diamante de Porter Gobierno Estrategia, Estructura y Rivalidad Las condiciones de la nación que determinan cómo las compañías son creadas, organizadas, y administradas, y la naturaleza de la rivalidad doméstica Factores de producción Factores de producción necesarios para competir en una industria dada (e.g., mano de obra calificada o infraestructura) Demanda La naturaleza de la demanda local de los productos o servicios de una industria Empresas relacionadas y de soporte La naturaleza de los apoyos en la red de los 3 niveles de gobierno, instituciones educativas y de investigación, industria conexa, etc.

79 Ejem de El cluster : Caso floricultura Insumos p/invernad Insumos p/ refrig. Invernaderos y eq. Refrigerac. (Cams. Y transp). Material Genético Insumos p/mat. vegetativo Material Vegetativo líderes Productores Centros de distribución Clientes Acopio y transformación Comercializadores Insumos p/prod Insumos p/empaque Comercio electrónico Servicios tecnológicos públicos y privados Gobierno

80 Gracias por su atención!!!!!!