Unidad I. Herramientas de diagnóstico Organizacional

Transcripción

1 Unidad I. Herramientas de diagnóstico Organizacional Planificación estratégica JONNY R. PÁEZ

2 JONNY R. PÁEZ Planificación VS Improvisación

3 Planificación Vs Improvisación Existen dos maneras de manejarse en la vida: planificadamente o improvisadamente. Muchos han optado por no planificar, argumentando que los tiempos de hoy son tan cambiantes que lo ven como una pérdida de tiempo, que la planificación condiciona la creatividad. Pero de alguna manera, vivir así es como estar a la deriva, sin rumbo, sin norte, sabiendo que algún día se llegará a puerto, sea cual sea.

4 Planificación Vs Improvisación La planificación no tiene nada que ver con la rigidez ni con una caja. Es más bien una ruta proyectada que nos muestra el camino y dirige todos nuestros esfuerzos para avanzar hacia ese horizonte. Cuando planificamos estamos realizando una previsión de lo que puede ocurrir, un ejercicio de anticipación, en el que mostramos cómo queremos que sucedan las cosas. Siempre habrá factores que escapan a nuestro control, pero cuando existe una planificación, realizar las correcciones más adecuadas que nos lleven de nuevo hacia nuestro objetivo, es más sencillo, recordando que ninguna planificación está escrita en piedra.

5 Definiciones de Planificación estratégica JONNY R. PÁEZ

6 Qué entendemos por Planificación estratégica? 1. Es un proceso sistemático de desarrollo e implementación de planes para alcanzar propósitos u objetivos. 2. Se usa para proporcionar una dirección general a una compañía en estrategias financieras, estrategias de desarrollo de recursos humanos u organizativas. 3. Es el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar decisiones interfuncionales que permitan a la organización llevar a cabo sus objetivos. Uniendo lo previo, podemos establecer a la planificación estratégica como el proceso de reflexión que se aplica en cuanto a administración de empresas para optimizar procesos y recursos.

7 Planificación estratégica Aplicada a ODS JONNY R. PÁEZ

8 Entendiendo al proyecto como UNIDAD BÁSICA DE PLANIFICACIÓN UNIDAD BÁSICA DE FINANCIAMIENTO UNIDAD BÁSICA DE CONTROL Y MONITOREO

9 Ciclo de vida del proyecto Todo proyecto tiene un comienzo y un fin, el recorrido que hace desde que inicia hasta que finaliza es lo que se llama el Ciclo de Vida del Proyecto: Fase I: Definición del Problema Fase II: Generación de Soluciones Alternativas Fase III: Selección de la Mejor Alternativa Fase IV: Identificación y Diseño del Proyecto Fase V: Ejecución del Proyecto: Gerencia, Monitoreo y Evaluación PEDRO ESTÉ

10 Herramientas de diagnóstico organizacional JONNY R. PÁEZ

11 Análisis Organizacional: Matriz DOFA La primera de las herramientas no necesita presentación, ya que es la mundialmente conocida MATRIZ DOFA. Su nombre se debe a un acróstico compuesto por cuatro palabras: Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Es un cuadro de doble entrada que presenta dos tipos de análisis organizacional: Análisis Interno (Fortalezas y Debilidades) y Análisis Externo (Oportunidades y Amenazas). Una manera sencilla de diferenciar estos análisis es la siguiente: si los puntos fuertes o débiles que estamos caracterizando están dentro del control de la propia organización, entonces estamos hablando de Fortalezas o Debilidades; mientras que si están fuera de nuestro control como organización, estamos hablando de Oportunidades y Amenazas.

12 Análisis Organizacional: Matriz DOFA El objetivo de una Matriz DOFA, además de presentar una fotografía lo más nítida de la organización y del contexto donde ésta se desenvuelve, es también diseñar estrategias para potenciar sus Fortalezas y aprovechar las Oportunidades, reducir sus Debilidades y prepararse ante las Amenazas. Algunas recomendaciones a la hora de elaborar una Matriz DOFA en una ODS: Realizar jornadas de diagnóstico lo más participativas posibles, invitando a los stakeholders más claves de la ODS: líderes de área, socios estratégicos, representantes de la población objetivo, junta directiva, donantes. La Matriz debe estar elaborada en físico Se pueden utilizar fichas rectangulares que se puedan pegar y despegar, y así no dañar la matriz. Utilizar la técnica de Tormenta de Ideas para el llenado de la Matriz. Ciertamente, la Matriz DOFA sigue siendo la reina de las herramientas de diagnóstico, y es el centro donde desembocan las demás herramientas que te vamos a presentar, pero a su vez éstas herramientas la van a enriquecer y brindar criterios de análisis.

13 Análisis Interno: Luces y Sombras Esta herramienta brinda una mirada hacia adentro de la organización, identificando las luces (Fortalezas) y sombras (Debilidades) que están dentro del control de la organización potenciar o superar. Como verás, esta herramienta va a nutrir la Matriz DOFA en sus cuadrantes superiores. Muchas veces se realiza este análisis interno al ojo por ciento, es decir, opinando sobre la organización, pero sin tener criterios claros de evaluación, y ese es el principal aporte de esta herramienta: los criterios.

14 Análisis Interno: Luces y Sombras El objetivo es identificar las luces y sombras de cada uno de los siguientes criterios de evaluación: Resultados Finanzas Procesos Normas Políticas Condiciones Laborales Clima Organizacional Valores Organizacionales Trabajo en Equipo Liderazgo, entre otros.

15 Análisis Interno: Luces y Sombras Comúnmente, cuando se hace análisis interno se le presta mayor atención a los temas duros (resultados, finanzas, procesos, normas, políticas ), y pasan desapercibidos los temas blandos de la ODS (condiciones laborales, clima organizacional, valores, trabajo en equipo, liderazgo ), pero resulta que son precisamente los temas blandos e intangibles los que terminan convirtiéndose en debilidades para la organización, y los que al final obstaculizan el logro de las metas. Es por ello que dentro de nuestras ODS hay que mantener presente tanto nuestras luces como nuestras sombras, para poder llevar a cabo soluciones a cualquier inconveniente que se avecine

16 Análisis de contexto Esta herramienta brinda una mirada hacia afuera de la organización, identificando las Oportunidades y Amenazas que no están bajo del control de la organización. Como verás, esta herramienta va a nutrir la Matriz DOFA en sus cuadrantes inferiores.

17 Análisis de contexto El objetivo es identificar las Oportunidades y Amenazas de cada uno de los siguientes criterios de evaluación: Sistema Político Situación Legal Situación Económica Situación de nuestro sector Situación de otras ODS del mismo sector Necesidades Sociales Nuevas investigaciones y avances en tecnología Trabajo en Red, entre otras.

18 Análisis de Tendencia En un sentido general, una Tendencia es un patrón de comportamiento de los elementos de un entorno particular durante un período. Cuando buscamos respuestas en cuanto al rumbo que lleven algunos sucesos, situaciones, eventos, etc., observamos el entorno y descubrimos ciertos factores internos o externos que pueden o pudieron afectar el camino que seguirán dichos eventos. En el mundo del Tercer Sector hay ciertas tendencias que son importante analizar, ya que estudiando su comportamiento pasado y presente, podemos predecir su dirección en el futuro, y así evaluar si nos conviene o no estar al día con ellas.

19 Análisis de Tendencia Tendencias a tener en consideración para analizar son las siguientes: Relaciones políticas y económicas Nuevas necesidades sociales Nuevas economías Avances en tecnología Mercado de las ODS Alianzas y trabajo en red, Apoyo al Tercer Sector, entre otras. Esta herramienta busca analizar el comportamiento de determinadas variables asociadas a la ODS, predecir su tendencia y evaluar su impacto (positivo o negativo) sobre la organización.

20 Análisis de Actores: El Radar de la Organización Un radar es un sistema de ondas electromagnéticas que sirve para medir distancias, altitudes, direcciones y velocidades de objetos y espacios. Esta herramienta se llama El Radar de la Organización porque precisamente su objetivo es identificar los stakeholders (actores clave) de la ODS.

21 Análisis de Actores: El Radar de la Organización En tal sentido, la herramienta consiste en dibujar en un papelógrafo un radar con 3 círculos concéntricos, ubicando a la ODS en el medio de los círculos. Luego, utilizando unas fichas rectangulares, se van colocando todos los actores clave de la ODS (personas y organizaciones) en los círculos, dependiendo si se encuentran cerca o lejos (relacionalmente) de la ODS. Seguidamente, se clasifican los actores en: Aliados (buena relación) Oponentes (mala relación) e Indiferentes (sin relación) Lo cual permitirá definir una serie de estrategias para cuidar a los Aliados, acercarse a los Oponentes y ganarse a los Indiferentes.

22 Análisis de la Población Objetivo: El perfil de nuestros pasajeros Toda ODS debe tener clara su Población Objetivo (conocida generalmente como Beneficiarios), pero eso no es suficiente. Nuestra población objetivo debe estar caracterizada lo más detalladamente posible, y eso es lo que busca esta herramienta. Existen ODS que tienen una población objetivo tan amplia, que cuando desarrollan sus programas y servicios, su impacto se diluye y se ellas mismas se desgastan. Mientras más perfilada esté la población objetivo, mejor será para el logro del impacto social que planificamos.

23 Análisis de la Población Objetivo: El perfil de nuestros pasajeros Algunos criterios y características a considerar al momento de analizar nuestra población objetivo son los siguientes: Una manera didáctica de desarrollar esta sencilla herramienta consiste en dibujar en grande (en un papelógrafo) un beneficiario típico de nuestros programas y servicios, a cuerpo completo, procurando fijarnos en los detalles (no utilizar dibujo de palitos) Luego, alrededor del beneficiario, colocar todas las características que corresponden con la población objetivo que atendemos.

24 Análisis de Resultados Organizacionales La herramienta final consiste en realizar un análisis de los resultados de la ODS a la fecha actual. Es como una Memoria y Cuenta de lo logrado por la organización a partir de la Planificación Estratégica que ya finalizó.

25 Análisis de Resultados Organizacionales Algunos criterios para analizar los resultados de la ODS son los siguientes: Sostenibilidad de la ODS Indicadores de Gestión Cumplimiento de lo planificado Compromiso laboral de los trabajadores y voluntarios Satisfacción de los beneficiarios Aprendizaje organizacional, entre otros. Un elemento al que hay que prestarle especial atención en este análisis es al Aprendizaje Organizacional, ya que consiste en determinar lo que funcionó bien y lo que funcionó mal en la organización, visualizar sus causas, procesos, y finalmente, lo que aprendemos de ello, bien sea para repetirlo o para evitarlo en la próxima planificación estratégica.

26 Las herramientas ayudan a: 1. Clarificar el propósito y la justificación de un proyecto. 2. Identificar las necesidades de información. 3. Definir los elementos claves de un proyecto. 4. Analizar el entorno del proyecto desde su inicio. 5. Facilitar la comunicación entre las partes Involucradas. 6. Identificar cómo medir el éxito o fracaso de un proyecto.

27 Cierre Con todas estas herramientas de Diagnóstico Organizacional podrás completar y nutrir tu Matriz DOFA, la cual será un insumo sumamente importante al momento de diseñar el Plan de tu ODS, convirtiéndose en tu Línea de Base con la cual crecerás. Utilizando este conjunto de sencillas herramientas, te aseguro que podrás realizar un diagnóstico muy completo y en un tiempo óptimo. Te esperamos con mucho entusiasmo en nuestra próxima sesión, para abordar el Vuelo 746, con destino a la Planificación Estratégica!!!