Perfil de Competencias Gerenciales para mejorar el desempeño de los hoteles Gran Turismo, en la ciudad de México,

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1 INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN UNIDAD SANTO TOMÁS SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN Perfil de Competencias Gerenciales para mejorar el desempeño de los hoteles Gran Turismo, en la ciudad de México, T E S I S Que para obtener el grado de Maestría en Ciencias en Administración de Negocios Presenta: Liliana Gómez Herrera Directora de Tesis: M.C. Alma Delia Torres Rivera México, D.F. Noviembre, 2012.

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3 INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL SECRETARÍA DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO CARTA CESIÓN DE DERECHOS En la Ciudad de México, D.F. el día 16 del mes Noviembre del año 2012, el (la) que suscribe Liliana Gómez Herrera alumno (a) del Programa de Maestría en Ciencias con Especialidad en Administración de Negocios con número de registro B092232, adscrito a Escuela Superior de Comercio y Administración Unidad Santo Tomás, manifiesta que es autor intelectual del presente trabajo de Tesis bajo la dirección de M.C. Alma Delia Torres Rivera y cede los derechos del trabajo titulado Perfil de Competencias Gerenciales para mejorar el desempeño de los hoteles Gran Turismo, en la ciudad de México., al Instituto Politécnico Nacional para su difusión, con fines académicos y de investigación. Los usuarios de la información no deben reproducir el contenido textual, gráficas o datos del trabajo sin el permiso expreso del autor y/o director del trabajo. Este puede ser obtenido escribiendo a la siguiente dirección lilian240685@yahoo.com.mx. Si el permiso se otorga, el usuario deberá dar el agradecimiento correspondiente y citar la fuente del mismo. C.P. Liliana Gómez Herrera

4 Para alcanzar grandes logros en la sociedad humana se necesita un gran equipo. Los productos y servicios no son la fuente de la riqueza: la actividad humana lo es. Anomino

5 Í N D I C E Resumen... I Abstract... II GLOSARIO... III INTRODUCCIÓN... 1 CAPÍTULO 1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIóN El desafío de los Hoteles Gran Turismo ante el entorno globalizado Descripción de los servicios y factores de diferenciación en Hoteles de Gran Turismo Tendencia del crecimiento de los hoteles Gran Turismo Perfil del personal ejecutivo de los hoteles de Gran Turismo en la ciudad de México y su relación con su desempeño Las tendencias de mercado que enfrentan los hoteles de Gran Turismo requiere de un nuevo perfil para ejecutivos CAPÍTULO 2 MARCO TEÓRICO Competencias Laborales y su surgimiento Definición de Competencia Laboral Gestión de Recursos Humanos por Competencias Concepto de Competencias en las Empresas Organismos Certificadores de competencias laborales en México Competencias Gerenciales Modelos de Competencias Gerenciales Competencias Gerenciales en la Industria de la Hotelería Necesidad de las Competencias Gerenciales en la Industria Perfiles Gerenciales Perfiles Gerenciales en la Situación de Competencia Actual Perfil del directivo según Mintzberg Perfil de los gerentes efectivos CAPÍTULO 3 METODOLOGÍA Enunciado del Problema Pregunta de Investigación Objetivo General Objetivos Específicos Justificación Alcances y limitaciones Diseño metodológico de la investigación: hipótesis y métodos Sujetos Cálculo de la Muestra Instrumento Aplicaciones previas del instrumento Procedimiento... 69

6 CAPÍTULO 4 RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN Factores que determinan la competitividad de los hoteles Gran Turismo, con base en el (CVF) Perfil de competencias gerenciales de los gerentes de los hoteles Gran Turismo, con base en el (CVF) Datos demográficos de los gerentes encuestados Relación de Gerentes participantes en el estudio Tablas de contingencia Perfil de competencias gerenciales de los gerentes encuestados Estudios de Perfil de competencias Diferencias de los perfiles de competencias gerenciales de acuerdo con el puesto Ejecutivo y Operacional CAPÍTULO 5 PERFIL BASADO EN COMPETENCIASPARA NIVELES EJECUTIVOS DE LOS HOTELES GRAN TURISMO CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFÍA ANEXO I INSTRUMENTO

7 Í N D I C E DE TABLA Tabla 1 Recuperado de Word Travel & Turismo Council (2011) Tabla 2 Proceso de Certificación de los organismos certificadores de las competencia laborales en México Tabla 3 Recuperado de Labour Competence: emergente, analytical frameworks and institucional models Tabla 4 Recuperado de Assesing the contribution of internship in developing Australian tourism and hospitality student s management competencies Tabla 5 Modelo Competing Value Framework CVF Tabla 6 Recuperado de A case study on Training Needs Survey Using Competency-Bases Approach Tabla 7 Recuperado de Human capital in the new economy: devil's bargain?, Tabla 8 Evolución de las competencias tradicionales a las competencias de hoy Tabla 9 Competencias Genéricas, de desempeño e Interpersonales Tabla 10 El perfil del directivo 2000 de la empresa española. Recuperado de los Archivos del Departamento de Psicología de la Universidad de Chile Tabla 11 Diseño metodológico de la investigación Tabla 12 Ficha de Investigación Tabla 13 Factores que determinan la competitividad de los hoteles Gran Turismo Tabla 14 Puesto de los gerentes entrevistados Tabla 15 Edad promedio por departamento Tabla 16 Experiencia promedio por departamento Tabla 17 Nivel de educación por departamento Tabla 18 Encuestados con estudios relacionados a la hotelería Tabla 19 Gerentes Participantes Tabla 20 Competencias Actuales que poseen los ejecutivos de los Hoteles Gran Turismo 99 Tabla 21 Perfil de Competencias Gerenciales Propuesto

8 ÍN D I C E DE GRÁFICAS Gráfica 1 Cuartos ocupados promedio México Gráfica 2 Ocupación hotelera de la ciudad de México por principales zonas turísticas Gráfica 3 Distribución de frecuencia de los factores que determinan la competitividad de los hoteles Gran Turismo Gráfica 4 Sexo de los gerentes encuestados Gráfica 5 Edades de los gerentes encuestados Gráfica 6 Experiencia de los gerentes encuestados Gráfica 7 Puestos de los gerentes encuestados Gráfica 8 Perfil de competencias gerenciales Grafica 9 Diferencia de perfiles de acuerdo al puesto back o front

9 RESUMEN Los constantes cambios en la industria de la hotelería, demandan el replanteamiento de las funciones que desempeñan los ejecutivos para enfrentar los nuevos desafíos en una economía globalizada. El desafío ahora para los hoteles Gran Turismo es proveer a los actuales y futuros gerentes programas de capacitación y entrenamiento que les ayuden a desarrollar las competencias que necesitan en este momento para desempeñar diferentes roles, pensar y desenvolverse estratégicamente. Por lo que el objetivo de la investigación fue determinar el perfil de competencias gerenciales de los ejecutivos para mejorar el desempeño de los hoteles Gran Turismo de la Ciudad de México. La comparación entre el modelo de competencias y las competencias que posee el individuo ponen de manifiesto la brecha entre su desempeño y el esperado, es así que se identifican los requerimientos de capacitación o entrenamiento. Determinar las competencias brinda a la empresa la oportunidad de fijar los aspectos específicos del conocimiento, habilidades, y actitudes, soporte del diseño de los planes de entrenamiento tanto en el corto como a mediano plazo. La investigación de tipo descriptivo con un diseño no experimental y enfoque cuantitativo se realizó con una encuesta a los gerentes de los hoteles con categoría Gran Turismo de la Cd. de México, para determinar sus competencias gerenciales. De los resultados de la investigación se establecen las competencias genéricas como innovador, negociador, productor, director, coordinador, monitor, facilitador, mentor y estas se consideraron para fundamentar la propuesta del perfil de competencias gerenciales para mejorar el desempeño de los ejecutivos de los hoteles Gran Turismo. I

10 ABSTRACT Due to the constant changes in the hospitality industry, it is necessary to redefine the roles to be played by the executives of this industry in order to accomplish successfully the new challenges. The opportunity the Deluxe Hotels are confronting is to provide the current and future managers of the tools that help them to develop the needed skills to perform different roles, move more effective into strategic thinking. Walo, Asia-Pacific Journal of Cooperative education (2010). Therefore, the objective of the research is to determine the profile of managerial skills to improve the performance of the Deluxe Hotels of Mexico City. The skill profile contributes to a number of methods and techniques to strengthen the individual competences in order to reach an excellent performance. The comparison between the competences model and the actual competences that the individual has demostrates the gap between the current performance and the expected one, identifying the needs of training to be covered Amaro Guzman (1990). Understanding which are those needs throughout the theory of skills by Druckers (1985), McGregor, Tweed & Peach (2004), offers business clear opportunity of setting concepts on specific aspects of the knowledge, behavior, attitudes, abilities, motivations, character and expertise involved directly in the functions and tasks that carries out the individual in its work. This is the backbone of the design of training plans, for specific purposes and the achieving a short and medium time results. II

11 GLOSARIO AMA. Asociación de Gerencia Americana Back of the house. Áreas de servicio en un hotel, usualmente no vistas por los clientes (Travel Industry Dictionary, S.F.). Cluster. Grupo de cosas similares (WordNet, S.F.). Competencias gerenciales. Conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que un individuo posee y aplica en una situación determinada, de tal manera que logre desempeñar de manera eficiente las tareas de un puesto gerencial y así se distinga de sus colegas. New (1996). CVF. The Competing Value Framwork, (Marco de las competencias). EL CONOCER. Es el encargado de ejecutar el Sistema de Normalización de Competencia Laboral (SNCL) que tiene como propósito generar y promover las normas técnicas de competencia laboral. (Centro de Evaluación e Investigación en Competencias COMEV). Desempeño laboral. Nivel de ejecución alcanzado por el trabajador en el logro de las metas dentro de la organización en un tiempo determinado. New (1996). Front of the house. Áreas de servicio en un hotel a la vista de clientes o público en general (Travel Industry Dictionary, S.F.). Habilidad. Se entenderá como la capacidad de actuar que se desarrolla gracias al aprendizaje, ejercicio y experiencia (WordNet, S.F.). III

12 Holístico. Se dice de lo que considera el todo y no sus parte separadas, doctrina que propugna la concepción de cada realidad como un todo distinto de la suma de las partes que lo componen, es decir el tratamiento de un tema que implica todos sus componentes. (WordNet, S.F.). Hoteles Gran Turismo. Clasificación que se le asigna a los hoteles de lujo que sobrepasan la clasificación de 5 Estrellas. Powers (1988) OMT. Organización Mundial de Turismo Percepción: Sensación interior que resulta de una impresión de algo o alguien hecha en nuestros sentidos (Real Academia de la Lengua Española S.F.). Perfiles gerenciales. Los perfiles gerenciales constituyen un listado de competencias que determinan el perfil óptimo del cargo directivo en cuestión acorde con los cambios y tendencias que se aprecian en el entorno, así como con las transformaciones que se dan en el ambiente interno de la organización. Constituyen la base y principal orientación de cualquier proceso de formación gerencial en la organización, al servir de marco de referencia para el desarrollo del potencial directivo con el cual se compromete. Mintzberg (1991). Rol. Papel que se juega en un grupo (WordNet, S.F.). SAMS. Self Assessment of Managerial Skill, (Autoevaluación de la capacidad de gestión). Ventaja Competitiva. Es el dominio que posee una empresa al aplicar una estrategia competitiva, de modo que le permita sobresalir. Porter (1985). WTTC. World Travel Tourism Council, (Consejo Mundial del Turismo). IV

13 INTRODUCCIÓN El turismo es una de las principales actividades económicas a nivel mundial y mueve billones de dólares con crecimiento constante y es generador de empleo e ingresos Walo (2010). A nivel nacional el turismo es una actividad que impulsa la economía. La hotelería ha experimentado cambios que presionan para establecer parámetros de calidad con un enfoque de mejoramiento en la prestación de servicios. En este contexto, se requiere de un mayor dominio de las actitudes, calificaciones intelectuales, físicas y conductuales para mejorar los resultados de la empresa. Por ello realizar el análisis de las competencias gerenciales para niveles ejecutivos de hoteles Gran Turismo, esto con la finalidad de ver la coherencia entre los conocimientos, habilidades y destrezas exigidas en el campo laboral. En el marco teórico se desarrolló el tema de las competencias gerenciales. En la primera parte, se trata sobre el surgimiento de estas en las empresas, en la segunda sobre los diversos modelos por gestión de Recursos Humanos, en la tercera se explicó las competencias gerenciales con énfasis en el CVF The Competing Value Framework, en la cuarta parte se describe las competencias gerenciales en la industria de la hotelería y finalmente el diseño del perfil de competencias. La estrategia de la investigación de campo partió del enunciado del problema que conllevo a la pregunta de investigación y con ello se trazaron los objetivos, considerando los resultados de la revisión de literatura, por lo que se realizó una investigación de tipo descriptiva, exploratoria con un diseño de investigación no experimental utilizando herramientas cuantitativas. Se realizó una encuesta a los diferentes gerentes de los hoteles con categoría Gran Turismo de la Cd. de México para determinar las competencias gerenciales que poseen. 1

14 Los resultados de la investigación constituyen un material de referencia para los empresarios, trabajadores del sector y personas interesadas en laborar en hoteles Gran Turismo, pues presenta el perfil basado en competencias, según McClelland (1973), ya que predicen el rendimiento de los gerentes. En el capítulo uno se describió los antecedentes de la investigación, el argumento central fue que las competencias gerenciales califican al personal para adaptarse a los constantes cambios de un entorno globalizado. Por lo que, el personal ejecutivo de un hotel, sí está altamente calificado agrega valor al cliente. En este contexto el objetivo de este capítulo es identificar las tendencias del crecimiento de mercado que enfrentan los hoteles de categoría Gran Turismo para identificar las características de los ejecutivos. En el capítulo dos se desarrolló el marco teórico sobre el tema de las competencias gerenciales, es decir su definición y surgimiento de éstas en las empresas, así como la gestión de los recursos humanos, los diversos modelos de competencias y la necesidad de las competencias gerenciales en la industria de la hotelería. En el capítulo tres se explica el diseño metodológico de la investigación empírica partiendo del enunciado del problema que da surgimiento a la pregunta de investigación y objetivos. Posteriormente se justificó y delimitó el estudio, para así exponer los métodos, procedimientos y técnicas que fueron utilizados y tratados para obtener la información. En el capítulo cuatro se muestran los resultados obtenidos y el análisis de la investigación siguiendo la estructura en el que fueron planteados los objetivos y las hipótesis de esta tesis, en base al cuestionario aplicado es decir en la primera parte se describen los factores que determinan la competitividad de los hoteles de dicha categoría, en la segunda parte se detalla el perfil de competencias gerenciales que actualmente poseen los gerentes de los hoteles Gran Turismo, 2

15 por último se mostró las diferencias entre los perfiles de competencias gerenciales de los puestos ejecutivos y operacionales. En el capítulo cinco se desarrolló la propuesta del perfil basado en competencias para niveles ejecutivos de los hoteles Gran Turismo, del perfil back of the house (es decir los que tienen menor contacto con el cliente) y front of the house (los que tienen mayor contacto con el cliente), es una iniciativa que estará sujeta a evaluación por parte de los hoteles que participaron en el estudio. Finalmente se presentan las conclusiones y recomendaciones. 3

16 CAPÍTULO 1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN Las organizaciones podrán cumplir con los objetivos establecidos en la medida que su personal se desempeñe con mayores niveles de eficiencia; de manera que su conocimiento, destrezas, actitudes y comportamiento conduzcan al éxito corporativo. Lo que significa contar con una fuerza laboral capaz de aceptar el cambio y motivados a desarrollarse continuamente. Por lo que es necesario reconocer la importancia que tiene la capacitación y el desarrollo del personal como parte fundamental para el logro de las metas organizacionales. Por lo tanto el argumento central del capítulo es que las competencias gerenciales, califica al personal para adaptarse a los constantes cambios de un entorno globalizado. Por lo que, el personal ejecutivo de un hotel, sí está altamente calificado agrega valor al cliente. En este contexto el objetivo de este capítulo es identificar las tendencias de mercado que enfrentan los hoteles de Gran Turismo para identificar las características de los ejecutivos. En la primera sección se determinan los desafíos de los hoteles de Gran Turismo ante el entorno globalizado, mientras que en la segunda sección se hace una descripción de los servicios y factores de diferenciación en hoteles de Gran Turismo ubicados en la ciudad de México. En la sección tres se identifican las tendencias de mercado que enfrentan los hoteles de Gran Turismo, en la sección cuatro se caracteriza el perfil del personal ejecutivo de los hoteles de Gran Turismo en la ciudad de México y su relación con su desempeño, y finalmente en la sección cinco se menciona la tendencia de mercado que enfrentan los hoteles Gran Turismo que requieren de un nuevo perfil para los ejecutivos. 4

17 1.1 El desafío de los Hoteles Gran Turismo ante el entorno globalizado. En esta primera sección se tiene como propósito determinar los desafíos de los hoteles de Gran Turismo ante el entorno globalizado. Para lograr este fin el punto de partida es la evolución que han tenido los hoteles Gran Turismo ante el entorno globalizado. A partir de los años cincuenta el turismo experimentó un gran auge al convertirse en un producto de consumo masivo. Los datos publicados por la Organización Mundial de Turismo (OMT) desde entonces muestran que la tasa de crecimiento de la actividad turística mundial se ha mantenido en ascenso. El ritmo de desarrollo de dicha actividad, se disparó sobre todo durante el periodo de Esto puede atribuirse quizás a que en aquel momento el número de viajeros aun no era muy elevado y por otra parte a que el avance de la aviación comercial (que ocurrió una vez finalizada la Segunda Guerra Mundial) impulso el despegue del turismo. Luego en la década de los años setenta se observó que el turismo mantuvo un ritmo de crecimiento menos acelerado pero si sostenido probablemente por la consolidación del turismo de masas. Sin embargo para el periodo de la actividad turística mostró un nuevo empuje que se desvaneció un poco entrada la década de los años noventa estos no significa, sin embargo que la actividad turística haya decrecido si no que el ritmo del crecimiento del turismo se ha desacelerado, de cualquier manera el turismo es catalogado como uno de los sectores económicos más grandes del mundo. Poon (1993). y la (OMT) afirma que este sigue creciendo. No obstante se nota que la distribución del crecimiento turístico está cambiando, al igual que también lo hace la dirección de dicho crecimiento, es decir, que se ha incrementado el interés por otros destinos internacionales que anteriormente eran menos visitados. Ahora bien, dejando de lado la evolución del turismo, los hoteles 5

18 Gran Turismo, conocidos por sus excelentes instalaciones e impecable servicio al cliente. De acuerdo con Zuliana Pon (1993), se está pasando de un turismo viejo a un nuevo turismo por la convergencia de cinco fuerzas que son las que básicamente han suscitado los cambios en este sector: Consumidores que cada día poseen mayor experiencia; Desarrollo de nuevas tecnologías; Condiciones del entorno que limitan el crecimiento del turismo; La existencia de una mejor gestión de dirección por parte de las empresas turísticas; y Cambios en la estructura de la industria. Este nuevo turismo soporta a una serie de oportunidades y amenazas para todos los participantes del sector turístico y específicamente para los hoteles Gran Turismo. En esta nueva era del turismo se cree que las empresas que dispongan con un control en el mayor número de actividades que conforman la cadena de valor Poon (1993), serán las que tengan mayores posibilidades de éxito. Con lo cual los hoteles Gran Turismo considerados como las empresas que añaden un valor extra al servicio que recibe el cliente, están llamados a desarrollar capacidades que les permita asumir nuevos retos. Por lo que el desafío de los hoteles Gran Turismo ante la globalización es brindar el mejor servicio al cliente de acuerdo a las características del segmento de mercado y de deseo de los clientes, en el momento, lugar y forma. Una 6

19 organización que aspire dar a sus clientes exactamente lo que estos desean debe conocer e indagar su mercado. Pérez (2002). Hoy en día el éxito en la industria de la hotelería Gran Turismo depende en gran medida del grado hasta el cual pueden satisfacer a sus clientes. Así se puede decir que los clientes tienen variados requerimientos en cuanto al servicio que solicitan y son el punto vital de la hotelería, simplemente sin ellos no habría una razón de ser. Con la globalización, característica de la primera década del milenio 2000, los hoteles Gran Turismo puedan impactar sí los clientes se formen una opinión positiva sobre el servicio que reciben el hotel debe de satisfacer enormemente todas sus necesidades y expectativas. Ruíz (2001). Las fusiones y adquisiciones realizadas por los principales grupos hoteleros internacionales a partir del reconocimiento y aceptación internacional de sus marcas, han permitido una rápida expansión de la industria hotelera en la década de En las inversiones previstas en el periodo , para la construcción de nuevas capacidades de alojamiento en Latinoamérica, las primeras 20 compañías por el número de habitaciones acumularan el 75 % de los nuevos proyectos, en el caso especifico del Caribe, será del 71%. Cabeza (2010). La consolidación de estos grandes grupos hoteleros, se evidencia en que los 15 primeros grupos manejan el 45% de la planta hotelera mundial, siendo los grupos estadounidenses (58.1%) y los europeos (35.6 %) los que dominan el mercado (OMT).En la industria de restauración, 25 empresas eran responsables de aproximadamente la tercera parte de las ventas de servicios de alimentos en EE.UU. Este proceso de concentración ocasiona una tendencia a definir suministros únicos para una industria global, a partir de la estandarización de los suministros a consumir por una cadena hotelera en cualquier lugar del mundo, en respuesta a la tendencia una afiliación cada vez mayor de los clientes a determinada marca 7

20 hotelera, requiriéndose de la homogeneización del servicio en todas las instalaciones de un marca. En el caso de los hoteles establecidos en destinos turísticos en desarrollo que no disponen de una adecuada infraestructura, esta situación puede ocasionar insatisfacción en la clientela, al presentarse discrepancias de calidad, con respecto a los estándares establecidos y a los que están acostumbrados sus clientes esto según el estudio realizado por la revista Hotel s Giants Survey (2010). Los principales desafíos según la revista Hotel s Giants Survey (2010) que deberán enfrentar los hoteles Gran Turismo son: Transformación de la demanda turística, en el comportamiento y los valores de los consumidores, constituyen un factor crítico para los hoteles Gran Turismo. Con respecto a las motivaciones, los nuevos turistas quieren tener una mayor experiencia, en cuanto al comportamiento, se están produciendo cambios que repercuten en las decisiones de compra de los turistas, como el servicio. Esta transformación se enmarca en un entorno donde se requiere aprender a gestionar la incertidumbre y tratar de compatibilizar los procesos de globalización de la producción y distribución por un lado, con la individualización del consumo y la comunicación personalizada e interactiva por el otro. El problema se agudiza, porque estas exigencias de elevación del nivel de servicio al cliente deben alcanzarse manteniendo reducidos niveles de stock en el intermediario final, y para ello es necesario hacer un replanteamiento de las funciones que deben desempeñar los ejecutivos de esta industria para enfrentar exitosamente los nuevos desafíos proveyendo a los gerentes de herramientas que les ayuden a desarrollar las competencias que necesitan en este momento para desempeñar diferentes roles, pensar y desenvolverse estratégicamente. Walo Asia-Pacific Journal of Cooperative education (2010). 8

21 Desarrollo de nuevos conceptos y potenciación de los existentes en los países en vías de desarrollo. En el caso de Latinoamérica, un número sorprendentemente alto de nuevos hoteles Gran Turismo se están construyendo con capital local y foráneo, invertido por compañías internacionales que, o bien ya tienen presencia en el área o buscan ampliar y renovar su posición estratégica. Cabeza (2010). Otro desafío al que se enfrentan los hoteles Gran Turismo es a la sensibilización de los clientes a la problemática ambiental ya que se debe tener en cuenta tanto las oportunidades como los impacto que generan, a mediano como a largo plazo y tanto al nivel local como global. Los desafíos de los hoteles Gran Turismo enfatizan la necesidad de contar con personal con un mejor desempeño y garanticen la capacidad para adaptarse a los constantes cambios de un entorno globalizado. 1.2 Descripción de los servicios y factores de diferenciación en Hoteles de Gran Turismo. En esta segunda sección se tiene como objetivos realizar la descripción de los servicios y factores de diferenciación en los hoteles de Gran Turismo ubicados en la ciudad de México. Los hoteles Gran Turismo son aquellas propiedades consideradas "lo mejor de lo mejor". Estos hoteles de clase mundial, cuentan con tecnología de punta en todas sus instalaciones, mismas que gozan de gran belleza, sofisticación y lujo absoluto, mientras las amenidades ofrecidas sobrepasan las expectativas de los viajeros más exigentes. Campos de golf, centros de acondicionamiento y de convenciones, Spas con lo último en tratamientos, finas y delicadas opciones gastronómicas; lujo y exclusividad en un solo lugar. 9

22 El hotel es categorizado como de Gran Turismo, sin cumple con: El personal debe llamar al huésped por su nombre y no dejar que el timbre del teléfono en recepción suene más de tres veces. Adelantarse a las necesidades de los huéspedes. Room servicie las 24 horas. Diseño arquitectónico, decoración e iluminación con estilo. Amenidades de lujo: arreglo floral de bienvenida, kit de baño de marca, pantuflas, bata, reproductor de CD y DVD, tina y regadera por separado. Facilidades de acceso y amenidades de apoyo a discapacitados. Contar con un programa de conservación del medio ambiente. Mantenimiento impecable. La orientación al servicio del Hotel Gran Turismo, que define el entorno de trabajo, influye en el comportamiento del personal de contacto de las empresas de servicios durante la prestación del servicio al cliente. Por lo que los Hoteles tienen la adopción de políticas, prácticas y procedimientos relativamente duraderos para poyar y recompensar los comportamientos de los ejecutivos que hacen entrega de servicio que crean y proporcionan un servicio excelente. Little (1988). Los ejecutivos que dan un servicio, fijan estándares con sus propios comportamientos y estilos de dirección, son un modelo de servicio para todos, 10

23 inspirando motivando y dando los elementos necesarios para lograr un servicio excelente. Churcha (1995). 1.3 Tendencia del crecimiento de los hoteles Gran Turismo. La tendencia del crecimiento de la hotelería ha sido progresiva, ya que la evolución reciente se puede visualizar en las grandes cadenas hoteleras, con especial énfasis en las características estructurales y de locación. Por este motivo el objetivo de esta sección, es establecer las características del perfil del personal ejecutivo de los hoteles de Gran Turismo en la ciudad de México y su relación con su desempeño. La integración dentro del sector hotelero es un fenómeno que inicio después de la Segunda Guerra Mundial en los Estados Unidos por la necesidad de comodidad en los viajes y traslados de un país a otro. Las formas y niveles de integración que pueden encontrarse en la industria hotelera son muy variados, y esto es por los requisitos que se deben de cumplir para ser un Hotel de categoría Gran Turismo. El desarrollo del turismo y sobre todo, la internacionalización de las actividades económicas multiplico el número de desplazamiento exterior y supuso la aparición de una nueva clientela para la hotelería, mas demandante y sobre todo pidiendo cosas de lujo, por lo general este nuevo tipo de cliente produce una estancia reducida y demandaba unos servicios que no siempre eran satisfechos en el hotel de destino, frente a esta incertidumbre el sector hotelero respondió, mediante la creación de cadenas, ofreciendo productos estandarizados, identificados por una marca y un logotipo, de tal modo que se ofrecía al viajero un producto bien definido a la vez que se garantizaba una cierta continuidad en la demanda de unos servicios a los que el cliente estaba ya habituado. Williams (1995). No es extraño encontrar en las principales cadenas internacionales intereses económicos asociados a otros sectores, líneas aéreas, grupos industriales o agroalimentarios y otros sectores de diversos tipos, también hay la necesidad de 11

24 racionalizar la gestión de los establecimientos y optimizar los rendimientos de las costosas inversiones que se supone la construcción y gestión de los establecimientos hoteleros. Los hoteles Gran Turismo están orientados hacia el turismo masivo nacional e internacional y/o viajes de negocios, compuesta por establecimientos grandes y de alta calificación, este segmento de la oferta, aunque supone solo el 19% del total de establecimientos concentra más del 51% del total de las plazas hoteleras. Uno de los aspectos que caracteriza de modo especifico el comportamiento de las cadenas es su tendencia hacia la internacionalización de sus actividades, por una lado la entrada de los capitales extranjeros en las cadenas nacionales y, por otro la instalación de hoteles pertenecientes a grandes cadenas internacionales. Ambas formulas han tenido desarrollo amplio. Ya dentro de los establecimientos hoteleros previamente dichos, el proceso de integración ha sido muy selectivo, centrándose de modo preferencial en los hoteles de categoría Gran Turismo. Las características del perfil del personal ejecutivo de los hoteles Gran Turismo relacionadas directamente a los principios de calidad de servicio, representan el constructo: Liderazgo sirviendo. Los ejecutivos que dan servicio forjan estándares con sus propios comportamientos y estilos de dirección. Schlesinger y Heskett (1991). Visión de servicio. Una visión de servicio es importante y necesaria para inculcar elevados niveles de calidad de servicio en todos los miembros de la organización. Hesskett et al., (1997). Trato al cliente. Las organizaciones orientadas al mercado han descubierto que los clientes están demandando servicios excelentes como un prerrequisito para la realización del intercambio, la empresa posee los medios para influir en la 12

25 orientación al cliente de sus ejecutivos y se espera que los mismos respondan a las necesidades de los clientes de forma congruente con la orientación de la empresa. Parasuraman (1988). Prevención y recuperación de los fracasos en el servicio. En el centro del sistema de servicio están las prácticas tendentes a prevenir los fracasos en la provisión y las orientadas a responder efectivamente a las quejas de los clientes ante servicios fracasados, el personal debe de proporcionar explicaciones lógicas ante el fracaso del servicio como parte de una técnica de recuperación. Zeithaml y Bitner (1996). Comunicación de estándares de servicio. La dimensión comunicación de estándares de servicio valora el grado en el que la organización mide, controla y comunica los estándares de calidad de servicio. Existe evidencia de que la comunicación entre los directivos y el personal de contacto es un aspecto relevante para lograr un nivel elevado. Formación en el servicio. Los empleados tienen que hacer para proporcionar un nivel elevado de calidad de servicio al cliente. Los encuentros de servicio demandan que el papel del personal de contacto incorpore empatía. Price (1995). 1.4 Perfil del personal ejecutivo de los hoteles de Gran Turismo en la ciudad de México y su relación con su desempeño El objetivo de la sección es identificar las tendencias de mercado que enfrentan los hoteles de Gran Turismo. En este sentido, destaca que la hotelería en México y a nivel mundial, es una industria creciente que ha ido evolucionando en sus conceptos a lo largo de la historia, sobrellevando los cambios políticos, económicos y sociales de su entorno y adaptándose dentro del proceso de globalización que vive el mundo moderno. Asimismo los avances tecnológicos son más dinámicos y afectan de forma importante a todos los mercados, que son más exigentes. 13

26 Al tratarse ratarse de una industria de servicios hoteleros hoteleros, los conceptos muestran una clara tendencia a incrementar la eficiencia en las operaciones con objeto de competir en un mundo global anticipándose a las nuevas exigencias de la demanda. Ante tan acelerado ritmo de evolución en la que se encuentra el mundo, es necesaria ecesaria una actualización constante, así como una incesante búsqueda de formulas que den mayores rendimientos, que reflejen una renovada cultura de calidad, eficiencia y capacitación en cada ámbito y sector de la industria hotelera, para que puedan enfrentar tar los retos, resolvie resolviendo ndo los problemas para poder así encontrar soluciones creativas, innovadoras y participativas permitiendo el crecimiento en los niveles que México requiere ya que como se muestra en la tabla uno se encuentra en el decimó lugar entre los países mas hoteleros del mundo. Tabla 1 Recuperado de Word Travel & Turismo Council (2011) Walo (2011) 14

27 Los perfiles gerenciales constituyen un listado de competencias que determinan el perfil óptimo del cargo directivo en cuestión acorde con los cambios y tendencias que se aprecian en el entorno, así como con las transformaciones que se dan en el ambiente interno de la organización. Constituyen la base y principal orientación de cualquier proceso de formación gerencial en lla a organización, al servir de marco de referencia para el desarrollo del potencial direc directivo tivo con el cual se compromete. compromete Mintzberg, (1991) En el futuro de los negocios, los especialistas pronostican cambios drásticos tanto tecnológicos como sociales que apu apuntan a una economía de la información. información Tseng (2010). Por ello, las organizaciones en México requieren de trabajadores competentes que les permitan responder a estos retos mediante la innovación rápida y continua en el servic servicio, con calidad y productividad,, Actualmente el país está entre los 70 principales centros turísticos en el mundo y la tendencia de los cuartos ocupados en el 2012 va incrementando en comparación al 2008 como se muestra en la gráfica uno. Gráfica 1 Cuartos ocupados promedio México 2012 Recuperado de SECTUR (Secretaria de Turismo) 15

28 1.5 Las tendencias de mercado que enfrentan los hoteles de Gran Turismo requiere de un nuevo perfil para ejecutivos Fijar conceptos más claros sobre aspectos específicos del conocimiento, la conducta, actitudes, habilidades, motivaciones, rasgos de carácter, y destrezas involucradas directamente en las funciones y tareas que realiza el individuo en su trabajo, ayudara a que los planes de entrenamiento se elaboren con un propósito concreto de resultados a corto y mediano plazo. La gestión personal por competencias está orientada al desarrollo individual de las personas Alles, (2002) a través de competencias. Es decir con una combinación de conocimientos, destreza, comportamientos y actitudes que coadyuvan a la eficiencia personal Hellriegel (2002). El World Travel and Tourism Council estima que en el 2012 el Turismo producirá el 12% del total de empleos en el mundo, esto significa un total de millones de puestos de trabajo para este año. Con respecto a la economía mexicana, el impacto del sector turístico será bastante alto, pues se pronostica que en los próximos 10 años logrará aportar alrededor de 126 billones de dólares al Producto Interno Bruto del país. Lo que traerá consigo una alza del porcentaje de empleo actual del 10% al de 14.7%, es decir, que uno de cada 6.7 empleos será generado por este sector (WTTC). La Organización Mundial del Turismo en su Informe Tourism 2020 Visión, pronostica que para el año 2020, los ingresos turísticos excederán los 2 trillones de dólares, en 1999 los ingresos se cifraron en 455 mil millones de dólares, excluyendo el transporte internacional mientras que el número de visitantes internacionales alcanzará la cifra de 1.6 mil millones, cifra que duplicará ampliamente el volumen de turistas internacionales de 1999, en este caso, unos 657 millones con un aumento del 3.2 % con respecto al año anterior (OMT).Las relaciones humanas como elemento de cohesión entre los individuos, así como el desarrollo de talentos, son factores que obligan a replantear las funciones 16

29 gerenciales. McGregor, J., Tweed, D., & Pech, R. (2004). Los gerentes y responsables de las empresas que muestran un comportamiento estratégico son aquellos que son capaces de obtener no sólo lo mejor de ellos, sino a su vez lo mejor de la gente que conforma su equipo de trabajo. Reuland (1999). De esta manera, las competencias de los gerentes de la nueva economía se enfocan a interactuar con los subordinados, facilitarles los recursos necesarios para la realización exitosa de las tareas y de esta forma poder evitar conflictos entre ellos; contradiciendo la imagen controladora y autoritaria que hasta hace pocos años se tenía de los gerentes eficientes. McGregor, J., Tweed, D., & Pech, R. (2004). A lo largo del capítulo, se presentó los antecedentes de la investigación. Se estudió los desafíos a los que se enfrentan actualmente los hoteles Gran Turismo ante el entorno globalizado, se describieron los diversos servicios y factores de diferenciación que poseen los hoteles de dicha categoría de acuerdo a las instituciones evaluadoras, a su vez se mostró la tendencia del crecimiento de los hoteles Gran Turismo en México y en el mundo de acuerdo a la secretaría de Turismo y el consejo mundial del turismo respectivamente, también se describió el perfil del personal ejecutivo de la industria hotelera y la relación con su desempeño, por último se mencionaron las tendencias del mercado que enfrentan los hoteles ante la globalización y su necesidad de un nuevo perfil para los ejecutivos. 17

30 CAPÍTULO 2 MARCO TEÓRICO El objetivo del capítulo es identificar las competencias gerenciales de los ejecutivos de los hoteles de Gran Turismo de la ciudad de México enfocado al segmento de los negocios de acuerdo a la literatura. Por lo que a lo largo de este capítulo se desarrolla el tema de las competencias gerenciales. En la primera parte, se presentan los antecedentes del surgimiento de estas en las empresas, en la segunda se presentarán los diversos modelos por gestión de Recursos Humanos, en la tercera se explica las competencias gerenciales con énfasis en el CVF The Competing Value Framework, en la cuarta parte se describen las competencias gerenciales necesarias en la industria de la hotelería y finalmente el diseño del perfil de competencias en base a la situación de competencia actual y el perfil directivo. 2.1 Competencias Laborales y su surgimiento Uno de los temas que han tomado fuerza en los últimos años dentro de los negocios es el de las competencias laborales y el rol que juegan dentro de los negocios Heffernan, M. & Flood, P. (2000) argumentan que las estrategias de recursos humanos basados en competencias fortalecen a las organizaciones al enfrentarse al contexto cambiante que presentan las aperturas comerciales. Se considera que Taylor a través de su modelo racional en la investigación sobre Principios de la Administración Científica en 1913, establece las bases para mejorar el manejo del capital humano. En este modelo se determina que cada trabajo requiere de habilidades específicas para llevarlo a cabo, por esto propone seleccionar a los empleados en base a sus habilidades y capacitarlos. De esta manera se logra un desarrollo en la organización, en donde tanto empleados como gerentes son partícipes y responsables. 18

31 Debido a la producción en serie durante la revolución industrial, fue necesario el empleo de obreros que contaran con una educación previa sobre las líneas de montaje. Esta consistía en la enseñanza de tareas repetitivas simulando el proceso de producción. Sepúlveda (2001). De esta manera se aseguraba la especialización en las tareas específicas de la división del trabajo. Posteriormente, durante la 1ª y 2ª Guerra Mundial la rotación del personal aumentó, por ello se comenzaron a formalizar los entrenamientos. Estos consistían en que el trabajador más experimentado entrenaba a otro nuevo, pues de esta manera se transmitirían los conocimientos acumulados por la experiencia. Sin embargo, con el paso del tiempo se tuvo la necesidad de que organismos internacionales certificaran las habilidades de los empleados. La Organización Internacional del Trabajo fue uno de los primeros organismos que surgieron. En los años sesenta lanzó una propuesta para la realización de un proyecto de valorización del trabajador y concesión de certificados a aquellos que demostraran que tenían los conocimientos. Del mismo modo, el Centro Interamericano de Investigación y Documentación sobre Formación Profesional y la Organización Internacional del Trabajo, en el año de 1975 a través del proyecto 128, buscaron métodos para la certificación y medición de las calificaciones adquiridas por los trabajadores mediante cursos de formación o la experiencia. Dicho proyecto definía la competencia como la capacidad real para alcanzar un objetivo o resultado en un contexto dado, la competencia se enfocaba en la persona, mientras que las calificaciones, en los puestos de trabajo. Para fines de la década de los sesenta, vino una crisis en la productividad de las empresas. Por esta razón, las empresas tuvieron que reorganizar su sistema de producción así como llevar a cabo la selección del personal con mejor preparación. Las empresas presionaron a los gobiernos para que se realice reformas en la educación para mejorar la enseñanza. 19

32 En 1968, Bloom publicó el artículo Aprendizaje para el dominio, en el cual afirmaba que cuando existen las condiciones adecuadas, los alumnos aprenden mejor. El trabajo de Bloom provocó que surgiera un movimiento llamado Enseñanza basada en competencias, el cual se basa en cinco principios: 1. Todo aprendizaje es individual. 2. El individuo se orienta por metas. 3. El proceso de aprendizaje es más fácil cuando el individuo sabe qué es exactamente lo que se espera de él. 4. El conocimiento preciso de los resultados facilita el aprendizaje. 5. Es más probable que un alumno haga lo que se espera de él y lo que él mismo desea. Dicho movimiento perdió fuerza durante los siguientes años, pero volvió a surgir en la década de los ochentas cuando se acentuó la apertura comercial en los mercados mundiales y las políticas de gestión de los recursos humanos. Estos cambios ocurrieron en diferentes niveles de la producción entre ellos podemos mencionar la innovación tecnológica, la organización del trabajo, la capacitación de recursos humanos y la creación de estrategias para competir en mercados internacionales. Internacional Labour Office, (1998). Desafortunadamente, el capital humano no estaba preparado para realizar su trabajo de manera satisfactoria. Por ello, surgieron los sistemas de formación por competencias en la educación para que se tuviera una mejor preparación y así cumplir las exigencias del mercado. Este sistema de formación por competencias se implementó poco a poco en varios países tales como Reino Unido, Canadá, España y Francia por mencionar sólo algunos. Saldaña (2003). 20

33 2.1.1 Definición de Competencia Laboral Existen varias definiciones para este concepto, una de ellas es la propuesta por el American College of Occupational and Environmental Medicine, quien la define como la posesión de calificaciones intelectuales, físicas y conductuales suficientes (conocimientos, habilidades y actitudes) para realizar una tarea o desempeñar un papel de manera adecuada logrando así el resultado deseado. American College of Occupational and Enviromental Medicine. (2010). Por otra parte Ramírez (2010), afirma que es un repertorio de comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una situación determinada. Menciona que las competencias son susceptibles de observación en situaciones reales y de prueba, en tanto que las personas ponen en práctica en forma integrada aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos adquiridos. Hassall, T., Dunlop, A. & Lewis, S. (1996). Argumentan que el desempeño depende de la habilidad que tenga una persona para adaptar los conocimientos a la realidad. Si una persona conoce en teoría cómo resolver un problema específico, esto no implica que tenga la habilidad para hacerlo en una situación donde las variables se adecuen a la vida real. New (1996) Afirma que para poseer una competencia no sólo es necesario tener las habilidades, conocimientos y aptitudes, sino que además la persona que las posee debe tener la capacidad de aplicarlas rápida y efectivamente en una situación determinada, de tal manera que se distinga de sus colegas. Además define el concepto de competencias laborales como los factores que influyen en el desempeño eficaz de las actividades dentro de un puesto específico. Así mismo, argumenta que las competencias laborales dependen de cada puesto por lo tanto son específicas y no transferibles a ningún otro. 21

34 Para fines de esta tesis, el concepto de competencia será la síntesis de las definiciones anteriores. Se concluye entonces, que las competencias son un conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que un individuo posee y aplica de forma rápida en una situación determinada, de tal manera que le permita desempeñar su trabajo de manera efectiva y así, destacarse entre sus colegas. 2.2 Gestión de Recursos Humanos por Competencias Druckers (1985) afirma que el desarrollo de nuevos talentos es de los desafíos más importantes que tienen las empresas del siglo XXI. Además, recalca la importancia de promover las relaciones humanas dentro de los equipos de trabajo, como una forma de contrarrestar el individualismo competitivo, característico de los empleados de este nuevo siglo McGregor, J., Tweed, D., & Pech, R. (2004). Cuando la forma de trabajo de las personas dentro de una empresa independientemente de la posición que ocupen, son congruentes con la cultura organizacional, se establece una competencia corporativa New (1996). Por su parte, Porter (1985) sostiene que se establece una ventaja competitiva al determinar las habilidades y las motivaciones de los empleados así como en establecer los costos de contratación y capacitación. Heffernan, M. & Flood, P., (2000) Concepto de Competencias en las Empresas Actualmente existe la tendencia en empresas de países como Estados Unidos, Europa y recientemente en América de la incorporación de la gestión de recursos humanos basada en competencia laboral como una manera de mejorar la productividad y mantener un clima positivo en las relaciones entre su capital humano. Además, intentan mejorar los niveles de productividad y competitividad a través de la transferencia del conocimiento y de la capacidad de aprender de la organización. Organización Internacional del Trabajo (2010). 22

35 La experiencia de las empresas exitosas sugiere que la concepción de fuerza laboral y el empleo deben cambiarse. Los recursos humanos deben verse como una ventaja competitiva, de ahí que se logre el éxito en las organizaciones mediante el trabajo con el personal. Las empresas que implementan este enfoque son las que tienen mejores posibilidades de permanecer en el mercado. De la misma manera, el perfil del personal también está cambiando. No basta con que los trabajadores dominen las tareas que corresponden a los puestos, sino que ahora se busca que tengan además la capacidad de trabajar en equipo, contar con conocimientos, habilidades y actitudes necesarias para desempeñar su trabajo de la manera correcta permitiéndoles así ser trabajadores competitivos y desarrollarse en forma permanente. La globalización no sólo exige una mayor capacitación y formación en los trabajadores, sino que también en los empresarios, pues deben actualizar los conocimientos y habilidades para ejercer su actividad exitosamente, logrando de esta forma las llamadas organizaciones inteligentes. Ibarra, A. (2010). La aplicación del enfoque de competencias en los subsistemas y subprocesos de los recursos humanos forman parte del conjunto de responsabilidades que le competen a quienes tienen funciones gerenciales y de coordinación la empresa. Bajo este enfoque, se abarcan las áreas de la gestión del talento humano en la organización. Organización Internacional del Trabajo (2010). Klein (2000) afirma que si las compañías quieren establecer una base sólida, la estrategia de recursos humanos por la que se rijan, debe estar fundamentada en el sistema de competencias. Las competencias son aplicables en los subsistemas de provisión, aplicación, mantenimiento, desarrollo y control. Las organizaciones que utilicen esta estrategia desarrollarán una ventaja competitiva basada en su capital humano Heffernan, M. & Flood, P. (2000). 23

36 Finalmente, Paredes (2002) resume las cuatro ventajas del enfoque de competencias en la organización: 1. Facilitan el uso de un lenguaje común en la empresa. 2. Focalizan los esfuerzos de todas las personas de la organización hacia los resultados. 3. Predice el comportamiento futuro de la persona. 4. Facilita la comparación entre el perfil de exigencias del puesto y el perfil de competencias de la persona Organismos Certificadores de competencias laborales en México La certificación de la competencia de los trabajadores es realizada por los organismos Certificadores de Competencia Laboral, que de acuerdo a la definición del CONOCER (Organismo Certificador), son las personas morales acreditadas la competencia laboral, deben garantizar que actuaran con independencia de los procesos de capacitación y ser ajenos a cualquier relación con los candidatos a la certificación. COMEV Centro de Evaluación e Investigación en Competencias (2012). Para ello se debe de comprobar que los procedimientos de verificación interna y de evaluación de la competencia laboral. Dictaminar sobre la procedencia de la certificación de la competencia laboral de las personas evaluadas. 24

37 Tramitar ante el CONOCER la expedición de los certificados a que se hayan hecho acreedoras las personas las personas cuya certificación haya sido dictaminada como procedente. Utilizar el curso de capacitación como un medio para integrar el portafolio de evidencias. Mediante el modelo de competencia laboral certificada es posible: Reconocer la experiencia laboral de las personas a través de un reconocimiento con validez oficial que certifica que la persona está calificada para desempeñar una función productiva. Abrir posibilidades de capacitación continua a lo largo de la vida productiva de las personas a fin de que no se vean desplazadas por el avance tecnológico y la falta de la capacitación. Mantener un estado constante de actualización entre los contenidos de capacitación y los requerimientos del mercado de trabajo. El proceso de certificación es básicamente demostrar que se cuenta con las capacidades técnicas y habilidades para realizar cierto trabajo, este se presenta ante la entidad de evaluación y entre el coordinador el evaluador y verificador que pertenecen al Organismo Certificador emiten un dictamen, a continuación se ve en la tabla dos. 25

38 Tabla 2 Proceso de Certificación de los organismos certificadores de las competencia laborales en México. (EL CONOCER) Algunos Organismos Certificadores son: Organismo de Certificación Mexicano Centro de Certificación de Competencias Lania, S.C. Desarrollo Integral y Modernización Empresarial, S.C. Consultores Trainmar y Asociados, S.C. Red Iberoamericana para el desarrollo sustentable, A.C. 26

39 2.3 Competencias Gerenciales En el futuro de los negocios, los especialistas pronostican cambios drásticos tanto tecnológicos como sociales que apuntan a una economía de la información. Tseng, (2010). El papel de la fuerza laboral en el impulso de las naciones que están en un proceso de internacionalización es vital McGregor, J., Tweed, D., & Pech, R., (2004). Por ello, las organizaciones requieren de trabajadores competentes que les permitan responder a estos retos mediante la innovación rápida y continua en el servicio, con calidad y productividad. Las empresas pro-activas saben que a través del capital humano se crea una ventaja competitiva. Por esto, es necesario contar con personas capaces de obtener no sólo lo mejor de ellos, si no a su vez lo mejor de la gente que conforma su equipo de trabajo. Además, deben contar con conocimiento, habilidades técnicas y de solución de problemas con el fin de alcanzar de manera efectiva las metas de la organización enfrentando los retos del mercado. Tseng, (2010). Son estos retos los que llevan a las empresas a replantear las funciones gerenciales tanto en el desarrollo de las relaciones humanas, como en la dirección de tareas del personal. De esta manera, las competencias de los gerentes de la nueva economía se enfocan a interactuar con los subordinados y a facilitarles los recursos necesarios para la realización exitosa de las tareas. Podemos darnos cuenta entonces, que la imagen controladora y autoritaria que hasta hace pocos años se tenía de los gerentes eficientes ha quedado obsoleta. McGregor, J., Tweed, D., & Pech, R., (2004). 27

40 2.3.1 Modelos de Competencias Gerenciales En esta tesis sólo se consideran los modelos a partir de los años 80 por ser los más actuales. Se estima que en los últimos 20 años más de 100 investigadores han formado un total de 286 modelos de competencias. Dos terceras partes son norteamericanos y el resto se dividen en 20 países. Cada modelo tiene entre tres y seis clusters que incluyen de dos a cinco competencias cada uno. Uno de los modelos más importantes es el realizado por Boyatzis y la Asociación de Gerencia Americana (AMA) propuesto en Ambos, realizaron una investigación empírica sobre competencias gerenciales que abarcaba 2000 gerentes como sujetos. Boyatzis agrupó las competencias gerenciales en cinco categorías que se resumen en la Tabla tres. Tabla 3 Recuperado de Labor Competence: emergente, analytical frameworks and institucional models. Modelo genérico de competencias gerenciales de Richard Boyatzis Cluster Objetivos y Administración Liderazgo Administración de Recursos Humanos Dirección de subordinados Atención a otros Competencias Eficiencia,Pro-actividad concientización de consecuencias y uso de conceptos Confianza en sí mismo, comunicación oral, conceptualización y pensamiento lógico. Manejo de grupos y uso de poder social Uso de poder unilateral, desarrollo de otros y espontaneidad. Objetividad perceptual, control de sí mismo y adaptabilidad (Leonard, Mertens, s.f., p.61.) 28

41 Además, Boyatzis encontró una relación entre los tipos de competencia y el nivel de jerarquía de los gerentes. Por ejemplo, un gerente operativo tendía a enfatizar la atención a otros y a ser más espontáneo. Por otra parte, un gerente ejecutivo tendía a inclinarse por las competencias de objetivos y administración, tales como la concientización de consecuencias, eficiencia y productividad. Walo (2000). Estas relaciones ofrecen a las instituciones, de acuerdo a Boyatzis, una variedad de opciones para mejorar el desempeño de los futuros gerentes, de la misma forma tiene varias implicaciones en la administración de recursos humanos. Además, asegura que las competencias gerenciales pueden ser desarrolladas a través del entrenamiento y de los programas educativos Heffernan, M. & Flood, P., (2000). Quinn desarrolló una herramienta llamada Competing Values Framework (CVF) para determinar las competencias de los gerentes la cual está integrada por cuatro modelos históricos de la teoría organizacional: 1. Modelo de metas racionales. Consiste en la habilidad de establecer metas claras, llevar a cabo el análisis racional y la capacidad de acción, los cuales son medidas en términos de ganancias. 2. Modelo de proceso interno. Hace referencia a la medición y definición de responsabilidades del puesto, así establece un documento donde se registra el desarrollo de la efectividad con base en la estabilidad y la continuidad. Se requiere de jerarquías bien establecidas y reglas claras, de este modo el gerente sólo tiene el rol de coordinador y mentor. 3. Modelo de relaciones humanas. Su fin es lograr compromiso, unión y moral entre los empleados reconociendo que cada uno de ellos tiene diferentes capacidades y personalidades. Son elementos esenciales en este modelo la resolución de conflictos, la participación de la toma de decisiones y el consenso. 29

42 4. Modelo de sistemas abiertos. Para que la apertura a los sistemas externos exista, debe haber una muy alta motivación en la que se promueva el desarrollo a través de la retroalimentación y la innovación. El gerente en este modelo asume el rol de innovador, guía en el rompimiento de reglas. Walo (2000). El CVF integra los cuatro modelos anteriormente descritos. De estos se derivan 24 competencias agrupadas en los ocho roles que debe desempeñar un gerente competitivo, según la dinámica de su equipo de trabajo. Los modelos anteriores se muestran en la tabla cuatro y cinco. Tabla 4 Recuperado de Assesing the contribution of internship in developing Australian tourism and hospitality student s management competencies Metas Racionales Productividad personal y motivación Motivación de otros Administración del tiempo y estrés Iniciativa Fijación de metas Delegación efectiva Competencias del CVF Relaciones Proceso Interno Humanas Recibir y organizar información Evaluación de información rutinaria Respuesta a información rutinaria Planeación Organización Control Formación de grupos Tema de decisions Manejo del conflicto Comprensión de uno mismo y de los demás Desarrollo de subordinados Comunicación interpersonal Sistemas abiertos Adaptación al cambio Creatividad Administración del cambio Construcción y mantenimiento de una base solida Negociación y venta de ideas Acuerdos y compromiso (Elaborado con base a Maree, Walo, 2001) 30

43 Tabla 5 Modelo Competing Value Framework CVF (Maree, Walo, 2001,p ) El CVF expone de forma gráfica las habilidades, conocimientos y destrezas que forman el perfil de un gerente eficiente así mismo, muestra las diferentes facetas y funciones de la gerencia. Esta herramienta gerencial es reconocida y utilizada en diferentes ámbitos organizacionales como parte de diagnóstico, capacitación y evaluación del desarrollo o de gerentes. Está formado por 24 competencias agrupadas en 8 roles, los cuales se muestra en el Anexo I. Los gerentes juegan estos roles dependiendo de la jerarquía, el tiempo que llevan desempeñando el puesto y la interrelación n que tenga con otros puestos. A continuación describiremos cada uno de los roles así como las competencias que los integran con base en modelo de Quinn (1985) Competing Value Framework (CVF). 31

44 Director El gerente provee estructura y procesos de planeación como el establecimiento de metas. Además, se caracteriza por su decisión e iniciativa al brindar alternativas para la solución de problemas que enfrenta, define objetivos, delega responsabilidades, establece controles, así como sistemas de evaluación. Las competencias que comprenden este rol son las siguientes. o Iniciativa Se define como el nivel de decisión que tiene un gerente para asegurar el éxito. Según Quinn, los gerentes deben enfocarse en los resultados y tener un desempeño activo para lograr que las cosas sucedan, en lugar de una conducta pasiva. o Establecimiento de metas Esta competencia se refiere a la eficiencia en la planeación estratégica de cada gerente por medio de la capacidad de establecimiento de metas dependiendo de su nivel jerárquico. Un gerente corporativo tiende más a establecer metas a largo plazo, por el contrario un gerente operativo se inclina más por el establecimiento de metas de corto plazo. o Delegación eficiente Entendiendo delegación como la asignación de responsabilidades a los subordinados, la delegación eficiente permite a los gerentes enfocar sus esfuerzos a innovar. Conjuntamente se percibe como clave en el entrenamiento y capacitación de subordinados. La habilidad de delegación de un gerente es fundamental en el desempeño eficiente del rol de director. 32

45 Productor El gerente que juega este rol debe estar enfocado en la realización de tareas, demostrar un alto nivel de motivación y voluntad, así como la capacidad de transmitir esto mismo a sus subordinados de tal manera que logren las metas establecidas y aumenten la productividad. Las competencias que contiene este rol son: o Productividad y motivación personal Se refiere a la forma en que los gerentes se motivan así mismos para alcanzar altos niveles de productividad. Esta competencia permite a los gerentes lograr su más alto rendimiento. o Motivación a los demás Es la habilidad gerencial para mantener a los empleados motivados para lograr el máximo desempeño. Esta competencia es la aplicación de la teoría de motivación basada en las relaciones humanas que unen esfuerzos y resultados. La teoría de administración por objetivos es la más utilizada ya que ésta permite determinar cuáles son los objetivos más importantes que los empleados necesitan alcanzar. o Manejo de tiempo y estrés Estos dos elementos son complementarios, debido a que si se tiene un buen manejo del tiempo será más fácil lograr el manejo eficiente del estrés. El gerente productor debe ser pro-activo ayudando a sus empleados a potencializar el estrés positivo y minimizar el negativo. 33

46 Monitor Los gerentes deben estar pendientes de lo que sucede diariamente dentro de su unidad y las unidades que se interrelacionan con la misma, monitorear las actividades, analizar los hechos y decidir cuál de ellos tiene mayor prioridad. Debe saber distinguir las tareas prioritarias, manejar adecuadamente la información y entender el funcionamiento de la empresa a la perfección. Las competencias que se necesitan desarrollar en este rol son: o Eliminación de excesos de información Administración de la información a través de la tecnología tales como sistemas de información. La actualización de la información contenida en las bases de datos es parte esencial del manejo eficiente de la misma. De modo que en cualquier momento, esté disponible para la toma de decisiones. o Presentación de la información escrita La comunicación escrita es una de las herramientas más importantes dentro del desempeño de un gerente eficiente. Por lo tanto, es prioritario saber utilizar de manera efectiva este recurso en todos los niveles jerárquicos. o Análisis de la información mediante el pensamiento crítico Objetividad, mente equilibrada y apertura son características esenciales de este rol. Algunas de las tareas que los gerentes desempeñan cuando juegan este rol son: contratación de empleados, compra de equipo, evaluación de necesidades, elaboración de lista de proveedores, distribución de presupuesto, análisis de datos y preparación de reportes. 34

47 Coordinador Dentro de este rol el gerente tiene la responsabilidad de establecer metas y asegurarse que el trabajo siga los lineamientos establecidos. Está al pendiente del funcionamiento diario de la unidad que tiene a su cargo. Las competencias requeridas son: o Planeación Planeación financiera, de materiales así como de recursos humanos, son las responsabilidades que debe desempañar un gerente eficiente. Esto le ayuda a prever y actuar antes de que los percances sucedan. o Organización. El gerente debe tener la habilidad de dividir las responsabilidades en pequeñas tareas y coordinar recursos materiales, financieros y humanos para lograr los objetivos deseados. o Control Los sistemas de control son fundamentales para asegurar resultados previstos. Debido a esto, el gerente debe tener la habilidad de analizar diferencias entre el desempeño actual y los objetivos establecidos, así como actuar en caso de que estas diferencias existan. Facilitador En este rol, el gerente debe generar unión entre sus empleados y el trabajo de cada uno de ellos. Por lo tanto, las competencias que debe manejar quien desempeña este rol tienen que ver con el manejo de grupos y son: 35

48 o Formación de equipos El trabajo en equipo es elemental en toda organización. Los gerentes deben asegurarse de que dentro de un grupo de trabajo cada uno de los integrantes entienda la importancia de su labor, evitar conflictos entre ellos, así como generar unión. o Toma de decisiones participativa. Incluir en la toma de decisiones a los sujetos que afectan las mismas, así como responsabilizar y comprometer a quienes las toman. Los gerentes deben identificar el tipo de decisiones y el grupo de personas que deben tomarlas, ya que habrá algunas que solamente podrá tomar él. Además, el gerente debe estar capacitado en técnicas de toma de decisiones grupales. o Manejo de conflictos En todos los niveles jerárquicos se presentan conflictos. Los gerentes deben ser capaces no sólo de evitarlos, sino también darles un sentido positivo a estos conflictos. Una lluvia de ideas dentro de una toma de decisiones para generar nuevas propuestas es un ejemplo de lo anterior. Mentor Se refiere a la manera en que el gerente se relaciona con sus subordinados. Los gerentes eficientes saben que una buena relación con su equipo de trabajo facilita alcanzar los objetivos. Además que promueve un ambiente de respeto y confianza logrando así tener una mejor comunicación en la unidad que dirige. 36

49 o Entendimiento de sí mismo y de los demás El gerente debe entender la relación que hay entre los integrantes de un equipo, así como el desempeño individual de cada uno de ellos. Además, deben de conocerse así mismo y saber su grado de eficiencia. Por lo tanto, la honestidad es una de las características del gerente que lleva a cabo este rol. o Comunicación Interpersonal Una buena comunicación interpersonal es determinante en el funcionamiento organizacional. Los gerentes deben ser capaces de analizar cómo se da la comunicación entre sus subordinados, así como aplicar técnicas que faciliten el flujo de información. o Desarrollo de subordinados El rol de mentor está asociado con el de consejero, por lo que el gerente que lo desempeña, ayuda a sus subordinados a desarrollarse a través de la retroalimentación de evaluaciones y del trabajo diario. El gerente debe asegurarse que el empleado reciba una crítica constructiva y tome acciones acerca de su desempeño. Innovador. Se refiere al nivel de conciencia de los gerentes por el inevitable cambio que está sufriendo el mundo de los negocios. La habilidad que posee para manejar y adaptarse a esos cambios de tal modo que encuentren oportunidades para innovar y desarrollarse. En este rol, el gerente debe prever el cambio e innovar junto con éste. 37

50 o Vivir con el cambio Se determina como la habilidad que poseen los gerentes para eliminar la resistencia psicológica al cambio en su unidad de trabajo. Además, la disponibilidad de éste a aceptar cambios de última hora o que no estaba planeado. o Pensamiento Creativo Esta competencia permite al gerente enfrentar problemas futuros o no previstos. Además, los gerentes que promueven el pensamiento creativo en sus subordinados tienen entre otros beneficios, unas soluciones a problemas de una forma más creativa y eficiente. o Manejo del cambio Uno de los mayores retos que enfrentan los gerentes es alcanzar los objetivos antes planeados evitando que los cambios de la industria les afecten. Esta competencia no sólo contempla la identificación de cambios necesarios, sino también el desarrollo de estrategias que permitan implementar estos cambios de manera eficiente. Negociador El gerente que juega este rol debe presentar y negociar ideas con la organización de tal manera que los subordinados deben identificar eficientemente los beneficios de las ideas propuestas. Las competencias incluidas en este rol son: o Construir y mantener una base de poder El liderazgo es una de las competencias más importantes que requiere un gerente. Por lo tanto debe desarrollar estrategias que le permitan influir en la gente para 38

51 lograr las expectativas. Indica la habilidad del gerente para formar una base de confianza y legitimidad entre él y los subordinados. o Negociación, acuerdo y compromiso Identificar y definir las necesidades de los demás sin perder de vista el cumplimiento de las metas, implica un alto nivel de negociación. Un negociador exitoso logra su objetivo teniendo en mente que está trabajando con personas, por lo tanto es gentil en todo momento. o Presentación de oral de ideas La comunicación permite a los gerentes desempeñar de manera más eficiente su trabajo. Deben tener la habilidad de comunicarse en diferentes formas, de tal manera que se aseguren que la información llegue a los demás en la forma adecuada. Entre las aplicaciones del CVF dentro de los negocios se encuentran: Apoyo en el diseño de programas de entrenamiento y perfeccionamiento gerencial. Diagnóstico de las áreas de oportunidad en el diseño organizacional Evaluación de estrategias de desarrollo de capital humano Además el CVF ha sido reconocido como un modelo que permite comprender la complejidad de la alta dirección y los concientiza del importante papel que juega la teoría en la formación de competencias gerenciales. Walo, M. (2000). 39

52 Hyden (1999), por su parte sugiere que varios gerentes se enfocan al control y no alientan el entrenamiento a empleados ni la delegación de autoridad. Además, afirma que existe un cambio en el modelo de gerencia al de liderazgo e identifica seis competencias centrales de personas líderes: crear nuevos líderes, delegar autoridad, comunicación, precisión, paciencia y pensamiento estratégico. Otro modelo de competencias gerenciales de esta década es la propuesta por Kotter (2000). Afirma que los gerentes enfrentan básicamente dos cosas: saber qué hacer con la cantidad de información con la que cuentan y llevar a cabo los planes mediante el gran y diverso tipo de personal sobre el cual tienen muy poco control. Tomando esto como base, asegura que los gerentes exitosos deben tener competencias tales como buenas comunicaciones, motivaciones, ser intuitivos y saber plantear objetivos y metas. Luthans (2000) investigó lo que los gerentes hacen realmente mediante la observación y registro de las actividades realizadas por 292 gerentes. Identificó las actividades principales asociadas con su trabajo, las cuales agrupó en cuatro categorías: Comunicación: Esta actividad consiste en intercambiar información rutinaria y procesamiento de documentos, responder preguntas, solicitar y diseminar información, escritura de reportes/memos/cartas y finalmente almacenar la información. Gerencia tradicional: Esta actividad consiste en la planeación, toma de decisiones y control. Incluyendo: plantear objetivos y metas, determinar lo que se requiere para alcanzarlos, designar tareas a los empleados, dar instrucciones, inspeccionar el trabajo de los subordinados, desarrollar nuevos procedimientos y llevar a cabo un mantenimiento preventivo. 40

53 Administración de recursos humanos: Contiene las categorías relacionadas con el comportamiento tales como la motivación, la disciplina, el manejo de conflictos, el entrenamiento y el desarrollo. Incluyendo: el saber otorgar premios, escuchar sugerencias, proporcionar retroalimentación positiva, resolver conflictos entre subordinados, buscar apoyo de superiores o de terceras personas para resolver disputas, etc. Red de trabajo: Consiste básicamente en la socialización con personas ajenas a la organización. Los comportamientos observados con esta actividad incluyen pláticas, discusión de rumores, quejas, relaciones con clientes, proveedores, asistencia a reuniones y la realización de eventos de servicio comunitario. Agut ( 2003) Agrupan las competencias de un gerente efectivo en dos grupos: las competencias técnicas y las competencias en general. Las primeras comprenden los conocimientos y destrezas que necesitan para desarrollar un trabajo específico. Por otra parte, las competencias en general incluyen las habilidades, talentos y características que permiten a los gerentes resolver conflictos. Tseng, (2010) Agrupa las competencias gerenciales según cuatro autores, los cuales se presentan la Tabla seis. 41

54 Tabla 6 Recuperado de A case study on Training Needs Survey Using Competency-Bases Approach Boyatzis (1982); Boyatzis Cowen & Kolb (1995) Competencias Gerenciales McClelland Dictionary (1996) Goleman (1997) Persuasión Impacto e influencia Influencia Comunicación escrita Comunicación oral Comunicación oral efectiva Conocimiento de la organización Conocimiento de la organización Red de trabajo Relaciones Creación de enlaces, manipulación de relaciones Negociación Administración del conflicto/ negociación Dirección Desarrollo de otros Desarrollo de otros Asesoría y desarrollo de otros Manejo de grupos Liderazgo de grupos Liderazgo Catalizador del cambio Manejo de obra diversa Manejo de Recursos Humanos (Elaboración propia) The Australian Report of the Industry Task Force on Leadership and Management Skills conocido también como el Reporte Karpin, surgió como una iniciativa gubernamental e industrial que analiza la práctica y el desempeño de gerentes australianos, enfocándose en las habilidades y conocimientos requeridos tanto para los actuales, como para los futuros gerentes McGregor, J., Tweed, D., & Pech, R., (2004), tales competencias se resumen en la tabla siete. 42

55 Tabla 7 Recuperado de Human capital in the new economy: devil's bargain?, Competencias del Reporte Karpin Conocimiento Habilidades Atributos Conocimiento de las nuevas prácticas de gerencia Conocimiento de las herramientas de productividad Plan de desarrollo de carrera Comportamiento humano psicológico Conocimiento de tecnología e interacción humana Habilidades analíticas Habilidades de comunicación Habilidad de motivar Habilidad en administración del tiempo Facilitador Alcanzable Carismático Ambicioso (McGregor et al., 2004, p.161) New (1996) En su modelo de los tres niveles de competencias organizacionales, define las competencias gerenciales como la manera en que una persona interactúa con la gente de su organización: subordinados, jefes, colegas y clientes. También muestra como las competencias gerenciales son diferentes según la experiencia adquirida por el gerente. A lo largo de la carrera de McGregor. Los clasifica según su nivel de experiencia de la siguiente manera: Gerentes operativos. Gerentes medios. Altos directivos. 43

56 Miembro del Consejo de Administración de pequeñas y medianas empresas o socio de un grupo profesional. Miembro del Consejo de Administración de una compañía transnacional. Director General de empresa transnacional. Por otra parte, en la investigación realizada por Pegels, C.,& Yang, B.(2000) sobre las características de los gerentes que impactan la ventaja de la estrategia del manejo de las capacidades (The impact of managerial Characteristics on Strategic Assets Management Capabilities) demuestra que entre más alto sea el promedio de edad de los gerentes y el promedio de tiempo que lleven puesto, menor será la eficiencia en el desempeño de la compañía. Concluyen además que el nivel de educación no afecta el desempeño de la misma siempre y cuando el nivel mínimo sea licenciatura. Lo anterior es reforzado con los resultados de la investigación que Agut (2003) aplicaron en hoteles y restaurantes de Valencia, España en el que determinan que la falta de competencias técnicas de los gerentes con permanencia en el puesto mayor a nueve años, se contrapone al caso de los gerentes con una permanencia en el trabajo menor a dos años. Además, sustentan que la edad no tiene ninguna influencia sobre el nivel de competencias gerenciales. Por último afirman que el nivel de educación influye de manera drástica cuando está por debajo del nivel universitario. Rowe (2011) afirma que las empresas que utilizan las competencias en la formación y desarrollo de sus gerentes, predicen con mayor facilidad el desempeño que estos tendrán a medida que vayan creciendo dentro de la organización Heffernan, M. & Flood, P., (2000). La aseveración anterior muestra entonces la importancia de las competencias gerenciales dentro de la empresa. 44

57 Tomando en cuenta la perspectiva histórica, podemos observar que las competencias gerenciales requeridas para una administración efectiva han cambiado. Si bien antes eran competencias tradicionales como planeación, organización, motivación, coordinación y control ahora se habla de competencias enfocadas a las relaciones es humanas, donde la comunicación interpersonal, el trabajo en equipo, la visión y creatividad serán requeridas como se muestra en la tabla ocho. Esto no significa ifica que las competencias tradicionales ya no sean necesarias, sino que demuestra la necesidad de los gerentes para combinar efectivamente el amplio rango de competencias para poder enfrentar los retos de un ambiente dinámico. Walo, M. (2000). Modelo de competencias de Quinn. The Competing Value Framework (CVF). Tabla 8 Evolución de las competencias tradicionales a las competencias de hoy. (Elaboración Propia) 45

58 Las competencias necesarias en los gerentes de hoteles Gran Turismo se refieren a la capacidad de dar un excelente servicio al huésped, (producir experiencias inolvidables en los huéspedes) para resolver problemas que se presenten durante la estancia, y llevar a cabo los procesos necesarios para la administración de la propiedad. 2.4 Competencias Gerenciales en la Industria de la Hotelería Según Mullins y Davis (1994), los gerentes exitosos del sector hotelero deben desarrollar competencias específicas. La literatura hace énfasis en las competencias gerenciales que son más demandadas tienen relación con el personal, gestión del cambio, innovación y liderazgo. Las habilidades humanas forman parte crucial del perfil de competencias del gerente de hotel, ya que éste interactúa constantemente con la gente, no solamente a sus subordinados, sino con sus clientes, superiores y colegas. Mullins y Davies (1994) argumentan que la persuasión, la habilidad para obtener lo mejor de la gente, motivación y comunicación son algunas de las competencias que necesitan los hoteleros. Miller y Shanklin (2000) afirman que los futuros gerentes de la industria turística necesitarán hacer un mayor énfasis en la visión global, de tal manera que puedan enfrentar los retos del siglo XXI. La capacidad de diversificar los negocios en el ámbito internacional es una de las competencias prioritarias que sirve como estrategia de desarrollo. La empresa de servicios alimenticios Aramark, es un claro ejemplo, empezó abriéndose mercado en comedores empresariales, sin embargo, a través de los años fue ampliando sus servicios. Como última competencia está el liderazgo, los gerentes deben de crear un ambiente de cordialidad y excelencia donde los empleados tengan una toma de decisiones que les permita realizar un trabajo eficiente. Chychi y Umbriiet (2001) 46

59 coinciden en que los primeros deben ser capaces de comunicar sus ideas de tal manera que los empleados se sientan motivados a seguirlas. Además, deben de saber escuchar las demandas de los mismos y poder resolverlas junto con ellos, de esta forma crear un atm atmósfera de confianza Walo, M., (2000). La adaptación de nuevos paradigmas en el escen escenario ario turístico a nivel mundial, considera a nuevos consumidores, nuevas tecnologías, nuevas formas de producción, nuevos estilos de gestión y nuevas condiciones del entorno (Poon, 1993), ante estos cambios se hace imprescindible considerar el capital humano como uno de los factores clave para crear ventajas competitivas. En la tabla nueve se muestran las competencias genéricas de capacidad (saber (saber saber), competencia específica de desempeño (saber-hacer) hacer) y las competencias interpersonales (saber-ser) ser) Tabla 9 Competencias Genéricas Genéricas, de desempeño e Interpersonales 47

60 2.4.1 Necesidad de las Competencias Gerenciales en la Industria Según World Tourism and Travel Council WTTC (2012) se espera que la industria turística en México genere el 10% de empleos directos e indirectos para 2,865,740 de personas para este año. A pesar del rápido crecimiento, existe una barrera potencial para éste, la falta de una administración de recursos humanos apropiada. Otro de los desafíos que presenta esta industria son los cambios en las relaciones de la fuerza laboral, pues poco a poco se vuelven más complejas. Los empleados son de diferentes edades, culturas, motivación y nivel cultural. Para que los gerentes puedan enfrentar tales retos, se necesita que cuenten con nuevas competencias las cuales no eran tan importantes en décadas pasadas. Anteriormente, el típico gerente trabajaba 18hrs al día con un sólo objetivo en mente: satisfacer las necesidades del cliente. Contaba con un equipo que trabajaba bajo una estricta jerarquía con la clara visión de las responsabilidades y tareas que habían de cumplirse. Los gerentes tradicionales sabían todos los aspectos operacionales y tenían competencias y habilidades orientadas al cliente, pero no sabían cómo manejar el negocio de manera eficiente. Por esto, las competencias requeridas en los gerentes cambiarán de basar su toma de decisiones en hechos pasados a anticipar el futuro, de resolver problemas a encontrarlos, etc. Se debe cambiar de ser un gerente más en la organización a ser uno que añada valor a la empresa Reuland, (2010). De acuerdo con varios especialistas, la clave para promover el desarrollo gerencial es por medio de experiencias que se basan en el trabajo que llevan a cabo. El Reporte Karpin (1995) manifiesta que el reto ahora es proveer a los gerentes de herramientas que les ayuden a desarrollar las competencias que necesitan para desarrollar su trabajo y que les ayude a enfrentar los cambios de la industria. 48

61 Las instituciones de enseñanza en la industria de la hotelería necesitan primero conocer las habilidades y conocimientos requeridos por la industria para después incorporarlos en sus planes de estudio, las instituciones necesitan ahora diseñar programas que cubran las necesidades de los empleadores Walo, M. (2000). 2.5 Perfiles Gerenciales El concepto de Perfil Gerencial es el conjunto organizado y coherente de atributos y características altamente deseables en los ejecutivos, los cuales se expresarían en los conocimientos, destrezas, actitudes y valores que le permiten desempeñarse eficientemente y con sentido creador en las diferentes funciones que corresponden a su condición. Salcedo (1997). El éxito de una empresa no sólo depende si ésta ha hecho una adecuada selección de su entorno, sus mercados y sus productos, sino también del desempeño de los gerentes y directivos con los que cuenta. Ellos, deben coordinar de forma adecuada sus potenciales para que la organización sobresalga en el mercado. Es cada vez más frecuente que las empresas evalúen a sus gerentes no sólo por los resultados que han conseguido en el pasado, sino por las competencias que poseen para conseguir resultados en el futuro. Esto es tomado en cuenta principalmente a la hora de buscar candidatos para la promoción y también a la hora de seleccionar directivos fuera de la empresa. Para la contratación de un directivo, el desarrollar un perfil adecuado de competencias se convierte en algo muy importante Cardona, P. s.f. (2004). El Gerente ejecutivo de hoteles Gran Turismo realiza diversas actividades de acuerdo al área correspondiente, se debe de estar comprometido en brindar a los huéspedes una presencia incomparable, experiencias que son auténticamente regionales y un servicio cálido. Se debe de trabajar con espíritu de equipo para 49

62 entender, anticipar y satisfacer las necesidades de los huéspedes en cada interacción. El gerente ejecutivo debe de poseer talento, motivación, estilo de trabajo, influencia, redes de trabajo, y tomar decisiones y contar con las herramientas y conocimientos necesarios para llevarlos en tiempo y forma Perfiles Gerenciales en la Situación de Competencia Actual Quinn (citado por Walo, 2001) establece que debido a la naturaleza dinámica de las organizaciones, los gerentes en el ambiente laboral enfrentan con frecuencia el cambio y la ambigüedad. En unos estudios realizados por Pallares y Martínez (1993) se entrevistaron a 66 gerentes y directivos, acerca de las características del futuro director realizado en empresas españolas y multinacionales de diferentes sectores económicos. Los resultados muestran que la formación de los gerentes cambiará de ser específica a global. El gerente ya no será visto como un conocedor generalista que conoce todo pero no se especializa en nada, sino que se valorará más su visión global. Por otra parte, Emenheiser, Clay y Palakurthi (1998) proponen que el perfil gerencial incluye rasgos de personalidad y competencias así como educación y experiencia. Sin embargo, autores como McCredie y Shackleton (2000) desarrollaron un perfil gerencial que únicamente toma las competencias, para llevarlo a cabo, se basaron en aquellos modelos desarrollados por Boyatzis, Spencer y Spencer, Byhams, Cox y Cooper y Kotter (1985), algunos de los cuales se han tratado en apartados anteriores. Shim, Lusch y Goldsberry (2002) de la misma manera desarrollaron el perfil gerencial tomando como base modelos de competencias, ellos utilizaron el CVF de Quinn para obtener las funciones gerenciales más importantes. 50

63 Se puede notar la relación que existe entre la definición de competencias gerenciales y la de perfil de puesto como se muestra en la tabla diez. La primera es el conjunto de habilidades, conocimientos y destrezas que un empleado aplica en una situación determinada de tal manera que se distingue de sus colegas. Mientras que la de Perfil de puesto la complementa con las características demográficas. Lo cual es de vital importancia al buscar un equilibrio entre los equipos gerenciales de trabajo. Poniendo como ejemplo la variable de edad, los dos extremos son perjudiciales para el establecimiento de la ventaja competitiva y la eficiencia en el desempeño de la compañía. Ya que si se extiende el promedio de edad, alta será la probabilidad de la falta de competencias técnicas así como poseer ideas innovadoras. Por otra parte, si el promedio tiende a ser bajo, la falta del punto de experiencia, incrementará la probabilidad de errores. Agut, et.al. 2003; Pegels y Yang (2000) Tabla 10 El perfil del directivo 2000 de la empresa española. Recuperado de los Archivos del Departamento de Psicología de la Universidad de Chile Caracteristicas generales Organizado Dar el ejemplo Honesto Actitud positive Ideas claras Exige en su propio trabajo Aceptar ciertos riesgos Dedicación Con sentido común Actividades con el equipo Lider Ser previsor Que sabe motivar Comunicador de estrategias Diseñador de objetivos Flexible Negociador Capacidad para tomar desiciones Saber planificar Formación Formación global (generalista) Capacidad para integrar el trabajo del equipo Comunicación Comunicación con los demás Saber escuchar Comunicativo con el exterior (idiomas) Estar al día de lo que pasa Pallares y Martínez, 1993, p

64 2.5.2 Perfil del directivo según Mintzberg Las actividades que un directivo realiza, se describe en función de diferentes conjuntos organizados de comportamiento relacionados con una posición en particular según Henry Mintzberg (1991). Dichos comportamientos o papeles, como suele llamarles el autor, se presentan a continuación: 1. Papeles Interpersonales. - Cabeza visible. Se refiere al cumplimiento de deberes de naturaleza ceremonial. - Líder. Todo directivo tiene que motivar y animar a sus empleados, uniendo de alguna manera sus necesidades individuales con los objetivos de la organización. La autoridad formal le da al directivo un gran poder potencial, el liderazgo determina en gran medida qué cantidad de éste utilizará. - Enlace. Este papel se refiere a que los directivos deben de mantener contactos fuera de su cadena vertical de mando. 2. Papeles informativos. - Monitor. El directivo debe buscar información continuamente en su entorno. Para ello, puede interrogar a sus contactos, subordinados etc. - Difusor. Se refiere a que la información recabada tiene que ser compartida y distribuida. - Portavoz. Este papel se refiere a transferir información a personas ajenas a su organización. 52

65 3. Papeles Decisorios - Empresario. El directivo busca mejorar su organización, adaptarla a las situaciones cambiantes de los negocios. Debe estar pendiente de las nuevas ideas. - Gestor de anomalías. Este papel describe al directivo como una persona que responde de manera involuntaria a las presiones. - Asignar recursos. Toma de decisiones relacionada con decir quién tendrá que. El directivo tiene la obligación de diseñar la estructura de la organización y de dividir y coordinar el trabajo. - Negociador. Papel muy importante pues gran parte de su tiempo la dedican a ella, ya sea con subordinados, clientes, proveedores etc. Los diez papeles mencionados anteriormente, no pueden ser separados, forman un todo. Sin embargo, lo anterior no significa que todos los directivos presten igual atención a cada papel. De hecho, varios estudios muestran que los directores de ventas, por ejemplo, dedican más tiempo en los papeles interpersonales. Los directores de producción prestan más atención a los papeles decisorios y los directores de staff, invierten gran parte de su tiempo en los papeles informativos. Las diferencias mencionadas se deben a las características intrínsecas de cada puesto. Con lo expuesto en las secciones anteriores, se observa la gran similitud que existe entre los diez papeles del directivo de Mintzberg y aquellos modelos de competencias gerenciales. Por lo tanto, tales comportamientos pueden considerarse como un perfil de competencias gerenciales también. 53

66 2.5.3 Perfil de los gerentes efectivos En 1987, Faerman y Dixit Quinn (1988), realizaron un estudio en donde pidieron a 295 personas que describieran a un gerente que conocieran bien. Los sujetos eran estudiantes de Maestría en Administración de 10 universidades en los Estados Unidos. De dicho estudio obtuvieron 2 perfiles, uno del gerente inefectivo y otro del efectivo, es sobre este último del que se trató a lo largo de este apartado. El perfil de los gerentes efectivos está formado por seis clusters: 1. Productivos. Son personas que tienen muchas ideas, tienen un nivel alto de educación, están muy bien entrenadas y prestan poca atención a los detalles. 2. Tenaces. Tienen un vasto conocimiento técnico y poseen habilidades relacionadas con el rol del coordinador del CVF, pero también son intensos y burocráticos. 3. Formadores de equipos. Es una persona que sabe manejar los conflictos, no se altera bajo presión y tiene la habilidad de hacer sentir a las personas parte de un esfuerzo colectivo. Concuerda con los roles de productor y negociador. 4. Comprometidos. Las características de las personas dentro de este cluster coinciden con roles como el de innovador, productor, monitor y facilitador. Los caracteriza la gran intensidad con la que trabajan. Son tan obsesivos que no comprender por qué las personas no se interesan en trabajar tanto como ellos. 5. Adaptables. Son personas con criterio muy amplio, razonables y activas, tienden a ser muy permisibles con sus subordinados. 54

67 6. Maestros. Son líderes, sin embargo todos tienen debilidades, aunque no hay una general que caracterice a todos. Estas personas son percibidas como altamente efectivas. Con lo anterior, se obtuvo la conclusión que los gerentes que la gente percibe como eficientes son aquellos que mantienen un equilibrio en el desempeño, tienen liderazgo en los equipos de trabajo, administran el tiempo y el estrés, tienen iniciativa, delegación efectiva, manejar conflictos, son creativos e innovadores, pueden recibir procesar y analizar información, negociación, dirección, desarrollar a otros con acuerdos y compromisos éticos. A lo largo del capítulo, se presentó el marco teórico en el que se apoya el estudio. Se revisó los modelos de competencias gerenciales por gestión de recursos humanos, por cluster y competencias y Reporte de Karpin, a su vez se mencionó los organismos certificadores de competencias laborales que existen actualmente en México, también se hizo un gran énfasis en el modelo Competan Valué Framework. Posteriormente se estudió la manera en la que empresas en la actualidad han utilizado las competencias como una técnica de selección. Finalmente, se presentó lo referente a los perfiles de competencias gerenciales de algunos autores, por lo que en base a la información obtenida del marco teórico se determinó las competencias necesarias para los ejecutivos de hoteles Gran Turismo para mejorar su desempeño. 55

68 CAPÍTULO 3 METODOLOGÍA Este capítulo presenta el enunciado del problema, la pregunta de investigación, posteriormente el objetivo general y los objetivos específicos para así mostrar la justificación, y explicar los alcances y delimitaciones de la investigación, seguidamente el diseño metodológico de la investigación y la delimitación del estudio. Consecutivamente, se centra en explicar los métodos, procedimientos y técnicas que fueron utilizados para obtener y tratar la información, los sujetos a estudio seguido del cálculo de la muestra, y se detalló el instrumento que se utilizó para recopilar la información. 3.1 Enunciado del Problema Los especialistas en capital humano se han dado a la tarea de discutir, no solamente los cambios que están sufriendo las relaciones entre los empleados, sino además el rol que desempeña el desarrollo del personal y su función como fuente ventaja competitiva en los negocios. Esto sugiere la implementación del sistema de competencias como herramienta de la gestión del capital humano como un mecanismo para ser competitivo en un entorno globalizado. Las empresas y en especial los hoteles han enfrentado el problema de no contar con el personal que posea las competencias de liderazgo de equipos de alto desempeño, administración del tiempo, manejo del estrés, iniciativa, delegación efectiva, manejo de conflicto, creatividad e innovación, recibir, procesar y analizar información, negociar, dirigir, desarrollar a otros y compromiso ético. Competencias que inciden en el desempeño organizacional en entornos altamente competitivos. Esto se explica por la falta de un perfil basado en competencias. 56

69 3.2 Pregunta de Investigación Con lo anterior surgen la siguiente interrogante: Cuál es el perfil de competencias gerenciales de los niveles ejecutivos que contribuyen a mejorar el desempeño y crecimiento de la participación del mercado en hoteles Gran Turismo ubicados en la Cd de México? 3.3 Objetivo General Determinar el perfil de competencias gerenciales de los niveles ejecutivos que contribuyen a mejorar el desempeño y crecimiento de la participación del mercado en los hoteles Gran Turismo ubicados en la Cd de México. 3.4 Objetivos Específicos Determinar los factores de competitividad de los hoteles Gran Turismo enfocados al segmento de negocios Identificar las competencias gerenciales del personal ejecutivo de hoteles Gran Turismo enfocado al segmento de negocios. Determinar el perfil de los gerentes de hoteles Gran Turismo de la ciudad de México, enfocados al segmento de negocios. Determinar la diferencia de los perfiles de competencias gerenciales de acuerdo con el puesto Ejecutivo y operacional. 3.5 Justificación En la última década ha habido un aumento en los programas relacionados con el turismo y los hoteles Gran Turismo debido al crecimiento de la industria mencionado anteriormente. Se requiere que la futura fuerza laboral tenga un buen desempeño y preparación para ofrecer un servicio de calidad en las 57

70 organizaciones. Sin embargo, las investigaciones con respecto a las competencias requeridas para llevar a cabo una gerencia eficaz siguen siendo escasas Walo M. (2000). Se afirman que las competencias que necesitan desarrollar los gerentes en este siglo no son las que están escritas en los libros de texto. Burgoyne (1987) argumenta que el manejo de las competencias no se puede percibir como un sistema lógico sino como un manejo holístico. Druckers (1985) afirma que el desarrollo de nuevos talentos es de los desafíos más importantes que tienen las empresas del siglo XXI McGregor, J., Tweed, D., & Pech, R., (2004). Las organizaciones deben enfocar su atención en la detección y desarrollo de competencias New (1996). De esta manera se logra el desarrollo de gerentes competitivos, que puedan ser protagonistas de los cambios de la industria. Por lo que el presente estudio define el perfil de competencias gerenciales que actualmente poseen los gerentes de hoteles con categoría Gran Turismo de la Ciudad de México. En la actualidad los acontecimientos están modificando de forma sustancial las reglas que han regido el mercado de trabajo durante años: mayor dinamismo y más exigencia del mercado, por lo que las aportaciones de esta investigación a las empresas es disponer de un perfil de competencias gerencial donde se destaquen las capacidades necesarias para tener mayor desempeño y calidad. En cambio los efectos sobre la empleabilidad son totalmente opuestos. Mientras que el dinamismo aumenta la probabilidad de acceder al mercado de trabajo en los hoteles Gran Turismo, el mayor número y sofisticación de los requisitos dificulta esta circunstancia, por lo que es importante hoy en día los ejecutivos se encuentren altamente preparados para poder competir. 58

71 El propósito de este estudio fue identificar las competencias que deben de estar presentes en los ejecutivos de hoteles Gran Turismo, y que se espera desde el momento de su ingreso, para el logro de los objetivos corporativos de crecimiento y desarrollo de la industria. Esta es la razón por la cual se miden las competencias de los niveles gerenciales, ya que se busca identificar desde el inicio aquellas personas más capaces de adquirir y responder a nuevos desafíos, con eficiencia y efectividad, manteniendo un nivel optimo de rendimiento y relacionados adecuadamente con los demás. El resultado de las consultas bibliográficas pone de manifiesto que las organizaciones buscan que sus ejecutivos cuenten con competencias gerenciales con cierto grado de iniciativa, influencia, autonomía, determinación, autoconciencia, auto motivación que les permite construir equipos exitosos. El empleado ya no es solamente un eslabón más de la cadena de producción; hoy se reconoce que, además de sus necesidades materiales, también tiene aspiraciones y valores que pueden ser aprovechados por las empresas, y es justamente en este reconocimiento se basa la gestión por competencias: ayudar a identificar las competencias de sus ejecutivos y cuales vale la pena reforzar. Por lo que la aportación de esta investigación es colaborar, orientar e impulsar a los hoteles Gran Turismo a tener ejecutivos que cuenten con las competencias necesarias para hacer frente al crecimiento y tendencia que se muestra en los siguientes años. El desafío ahora para los hoteles Gran Turismo es proveer a los actuales y futuros gerentes de herramientas como perfiles de acuerdo a su posición que les ayuden a desarrollar las competencias que necesitan en este momento para desempeñar diferentes roles, pensar y desenvolverse estratégicamente, por lo que los usuarios que serán beneficiados con los resultados de esta investigación, serán los Gerentes de Recursos Humanos, Reclutamiento y los Hoteles Gran Turismo que busquen incrementar el desempeño de sus ejecutivos. 59

72 3.6 Alcances y limitaciones Para llevar a cabo las descripciones de los perfiles gerenciales, se toma como base el modelo de Quinn (1985) llamado Competing Value Framework, el cual se describe detalladamente a lo largo del capítulo 2. Los gerentes que se incluirán en el estudio serán aquellos que desempeñen puestos del front y del back of the house de hoteles Gran Turismo de la Ciudad de México, la razón por la cual se utilizan los términos en ingles es porque así son conocidos en la hotelería. La selección de los hoteles se basa en la división por zonas turísticas según la página Web de la Secretaría de Turismo, por lo que se escogió la zona que se presenta mayor ocupación hotelera: Chapultepec-Polanco, como se muestra en la Gráfica dos. Gráfica 2 Ocupación hotelera de la ciudad de México por principales zonas turísticas 70.00% 60.00% 50.49%50.31% % 53.13%60.36% 50.59%49.12% 54.40%56.54% 49.70% 53.28% 50.74% %51.55% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% Recuperado de La investigación fue descriptiva, exploratoria y no experimental, debido a la indagación de competencias en los gerentes utilizando herramientas cuantitativas. Los resultados de esta tesis proveerán las bases para futuros estudios en la materia ya que en México no se cuenta con mucha información e investigaciones acerca de las competencias gerenciales para los niveles ejecutivos de los hoteles Gran Turismo por lo que la propuesta del perfil de competencias ayudara a los actuales y futuros gerentes como herramienta para desarrollar las competencias 60

73 que necesitan en este momento para desempeñar diferentes roles, pensar y desenvolverse estratégicamente. Para cerrar este apartado, cabe aclarar que el presente trabajo se encontró como limitación aplicar los cuestionarios al 95% gerentes del front y del back of the house de hoteles Gran Turismo de la Ciudad de México de la zona Chapultepec- Polanco, ya que por instrucción de los hoteles que apoyaron en la investigación no podría realizarse al 100% de sus ejecutivos por causa de confidencialidad. 3.7 Diseño metodológico de la investigación: hipótesis y métodos Partiendo de los objetivos mencionados y considerando la revisión de literatura así como al marco conceptual propuesto, la investigación que se realizó es de tipo descriptiva, exploratoria con un diseño de investigación no experimental utilizando herramientas cuantitativas. Se realizó una encuesta a los diferentes gerentes de los hoteles con categoría Gran Turismo de la Cd. de México para determinar las competencias gerenciales que actualmente poseen. Por lo que es una investigación descriptiva, se efectúa normalmente cuando el objetivo es examinar un tema o problema de investigación poco estudiado o que no se ha abordado antes Sampieri (1998). La investigación de tipo descriptiva, especifica las propiedades más importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis Sampieri (1998). Se seleccionaron una serie de competencias gerenciales (aquellas incluidas en el Competing Values Framework) para determinar así perfiles de gerentes que desempeñan puestos del front of the house de house y del back of the house de hoteles Gran Turismo de la ciudad de México. Las técnicas cuantitativas presentan análisis de diferentes aspectos que pueden ser fácilmente medibles y cuantificables. 61

74 La recolección de datos fue realizada en hoteles Gran Turismo en la ciudad de México, se efectuó en la dimensión espacial donde ocurren los fenómenos objetos de estudio (Grajales, s.f.). Finalmente, puesto que sólo se limita a observar los acontecimientos sin intervenir en ellos, se trata de una investigación no experimental. Por lo que primeramente se realizó el diseño metodológico de la investigación como se muestra en la tabla once. 62

75 Tabla 11 Diseño metodológico de la investigación. (Elaboración propia) 63

76 3.8 Sujetos Para llevar a cabo el objetivo, se toma como sujetos los Gerentes del front y del back of the house de hoteles con categoría Gran Turismo en la ciudad de México, la razón por la cual se utilizan los términos en inglés es porque así son conocidos en la hotelería. La selección de los hoteles se basó en la zona Chapultepec- Polanco ya que en la división por zonas según la página Web de la Secretaría de Turismo del Gobierno del Distrito Federal, dicha zona es la que presenta mayor ocupación. Los hoteles que se contactarón se encuentran en la tabla que se muestra a continuación. Cabe mencionar que se contactó un total de 7 hoteles dentro de esta categoría. Nombre del Hotel Categoría Ubicación Gerentes Encuestados Four Seasons Hotel G.T. Torre Mayor-Zona Rosa México, D.F. Hotel St. Regis Mexico G.T. Torre Mayor-Zona Rosa City Sheraton María Isabel G.T. Torre Mayor-Zona Rosa Hotel & Towers JW Marriott Hotel G.T. Chapultepec-Polanco 10 9 México City Hotel Presidente Inter- G.T. Chapultepec-Polanco Continental Cd. De México Hotel Nikko G.T. Chapultepec-Polanco Hotel W México City G.T. Chapultepec-Polanco 9 9 Total

77 3.9 Cálculo de la Muestra Para el cálculo de la muestra se procedió a: Realizar la elección del tamaño de la muestra para el cuestionario. Selección de los sujetos se llevo acabo a gerentes del front y del back of the house de hoteles Gran Turismo de la Ciudad de México de la zona Chapultepec- Polanco, ya que por instrucción de los hoteles que apoyaron la investigación solo se realizó a un porcentaje de sus ejecutivos por causa de confidencialidad. La población objetivo fue delimitada a partir de la base de datos de los hoteles Gran Turismo ubicados en la zona Chapultepec Polanco, ya que dicha zona es la que presenta mayor ocupación, en total son 80 gerentes de los 7 hoteles considerados dentro de esta categoría. Extracción de la muestra. La clave para la selección apropiada es obtener y mantener un marco de población de la cual se extraerá la muestra, buscando una precisión del 88%, para lo cual se utilizó el percentil de la distribución normal estandarizada o tipificada A continuación se presenta la manera en la que llegó a obtener una muestra de 70 gerentes. 65

78 = 2 / En donde: B = Precisión =100(1- /2) percentil de la N (0,1) N (0,1)= Distribución normal estandarizada o tipificada = Confiabilidad p = Proporción q = 1-p (Proporción) n = Tamaño de la muestra Dada una variable de media y de desviación típica, se denomina valor tipificado z, de una observación x, a la distancia. Se sustituyeron los siguientes valores en la fórmula: B= 0.12 (Se espera una precisión del 88%) p = ½ =.5 (Diseño a varianza máxima) = =100(1.05 /2) [(.5) (1.5)]/ De donde despejamos n que es la muestra y queda: 66

79 n= p q Sustituimos valores: n= [100(1 /2)].05.5 (1 5).12 Con lo anterior se obtuvo una n = 69.4, la que se redondeo al siguiente número entero para así obtener un tamaño de muestra de 70, cabe señalar que se realizaron cuestionarios a un total de 76 gerentes de los 7 hoteles considerados dentro de esta categoría Instrumento Como se mencionó en el capítulo 2, Quinn, Faerman, Thompson y McGrath desarrollaron un modelo de competencias gerenciales llamado Competing Values Framework (CVF), integrado por 24 competencias agrupadas en ocho roles con los que debe contar un gerente competitivo Walo, M. (2000). Los gerentes juegan estos roles dependiendo de la naturaleza de la posición que desempeñen. Dicho modelo fue tomado como punto de partida para crear el instrumento desarrollado por DiPadova en 1990 conocido como Self Assessment of Managerial Skills (SAMS). El SAMS consta de 113 oraciones que estiman el grado de competencia en relación con las tres habilidades asociadas con cada uno de los ocho roles del CVF. Cada una de estas oraciones es juzgada en una escala de Likert de 1 a 7. Los sujetos encuestados necesitan seleccionar una opción por cada oración. Los resultados son promediados para obtener las 24 competencias gerenciales del modelo mencionado anteriormente. 67

80 Por el tiempo limitado del que disponen los gerentes encuestados, se opto por reducir el número de oraciones del instrumento SAMS de 113 a 48. Una vez analizadas los pros y contras de cada pregunta del cuestionario se realizó una prueba piloto donde se examino la claridad y longitud de las mismas. Lo anterior se realizó de tal manera que el nuevo instrumento se sigue sujetando a las competencias gerenciales del modelo CVF de Quinn. En el anexo I, se muestra el modelo CVF ocupado para la presente investigación Aplicaciones previas del instrumento El modelo de competencias gerenciales CVF, así como el instrumento relacionado con éste, SAMS, han sido empleados extensamente en diferentes contextos organizacionales. De acuerdo a Walo, Asia-Pacific Journal of Cooperative education (2010), ambos se han utilizado como una herramienta educativa gerencial en universidades importantes de los Estados Unidos, tal como la Universidad de Michigan y la Universidad del Sur de California. Una de las razones por las que el CVF ha sido muy utilizado por catedráticos, es porque es más fácil entender la complejidad de una gerencia a través de un modelo visual. El CVF ha sido reconocido como un modelo que ayuda a comprender la complejidad de la alta dirección y los concientiza del papel tan importante que juega la teoría en la formación de competencias gerenciales. Además, les da la oportunidad de desarrollar sus propias competencias. Según Di Padova, los se debe entender la paradoja que existe dentro del mundo de los negocios y desarrollar competencias que les permitan hacer una toma de decisiones basado en un análisis crítico y un pensamiento creativo. Trabajos en los que se ha utilizado el SAMS es el hecho por Vilkinas y Cartan, quienes lo utilizaron para identificar las competencias que las mujeres requieren para ser gerentes eficientes y efectivas y compararlo posteriormente con aquellas de los hombres. Por otra parte, Dimmock en 1999 aplicó el SAMS en una muestra de gerentes en turismo para identificar su estilo de administración y explorar las 68

81 relaciones entre éste y las estrategias competitivas perseguidas por las organizaciones en donde laboraban Walo, M. (2000). El instrumento SAMS se ha utilizado en varios estudios dentro de la hotelería para la realización de perfiles de competencias gerenciales. Fue esa la razón principal por la que se decidió utilizarlo para obtener los datos en este estudio. Sin embargo, se realizaron modificaciones para que no fuera tan extenso, aún así, se sigue apegando al CVF, puesto que algunas de las oraciones utilizadas fueron obtenidas del libro Beyond Rational Management de Quinn, en donde también estipula diferentes enunciados para evaluar cada una de las competencias Procedimiento Se contactó al gerente de Recursos Humanos de los hoteles mencionados en la sección 3.7 para explicarles el tipo de estudio y los fines que persigue, una vez obtenida la autorización se prosiguió a aplicar el instrumento cara a cara a gerentes tanto del front of the house como del back, este fue aplicado en el periodo correspondido entre Enero y Junio del A cada gerente se le pidió contestar el instrumento para saber el perfil de competencias gerenciales con el que cuenta para desempeñar su puesto. El cuestionario se incluye en el anexo I. Para tratar estadísticamente la información obtenida y contrastarla, se utilizó el programa estadístico SPSS versión La manera en la que fueron analizados los datos implicó examinar las correlaciones entre las preguntas realizadas en el cuestionario aplicado a los gerentes de los 7 hoteles participantes en dicha categoría. Con la finalidad de evaluar la fiabilidad de la escala likert utilizada para medir las competencias gerenciales actuales para niveles ejecutivos de hoteles Gran Turismo, se especifico el nivel de acuerdo o desacuerdo con una declaración. Primeramente se preparó los ítems iníciales; se asigno los puntajes a los ítems, 69

82 esto con la finalidad de que reflejen las competencias, las respuestas de cada elemento se sumaron para obtener la puntuación total. En este capítulo se describió la metodología que se seguirá para obtener la información y cumplir con los objetivos mencionados en el capítulo 1. Se describió primeramente el tipo de investigación a realizar, utilizando como marco teórico el de Sampieri y Grajales. Después, se describieron los sujetos que se incluyeron en el estudio. También se explicaron las aplicaciones previas dentro de la industria de la hotelería del SAMS, así como las razones por las cuales se utilizó este instrumento como base para la elaboración de uno nuevo. Finalmente, se explicó las etapas del procedimiento que se seguirá. A continuación en la tabla doce se presenta la siguiente ficha técnica que recoge la información relevante con respecto a la metodología del estudio. Tabla 12 Ficha de Investigación Tipo de Investigación Unidad de análisis Métodos de investigación Población objetivo Tamaño de la muestra Técnicas / pruebas utilizadas en el análisis de datos Programa estadístico utilizado. Descriptiva Los Gerentes, concretamente niveles ejecutivos de hoteles Gran Turismo. No experimental, cuestionario dirigido a los ejecutivos de hoteles Gran Turismo. 80 Gerentes de los 7 hoteles participantes en dicha categoría. 76 gerentes respondieron el cuestionario, representando el 95% de la población objetivo. Tablas de contingencia, correlación de Pearson SPSS versión 20.0 (Elaboración propia) 70

83 CAPÍTULO 4 RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN En el presente capítulo se exponen y discuten los resultados obtenidos en la investigación. Para ello se sigue una estructura, que responde al orden en el que fueron planteados los objetivos de esta tesis, por lo que se presentó la información recabada a través del instrumento modificado SAMS basado en las competencias del CVF Quinn et al. (2003) en donde se obtuvo información de 76 gerentes de hoteles Gran Turismo, misma que fue analizada de acuerdo a los datos demográficos, relación de los gerentes que participaron en el estudio, y tablas de contingencia arrojadas por la herramienta SPSS versión En el primer apartado, se describen los resultados relacionados con los factores que determinan la competitividad de los hoteles Gran Turismo enfocados al segmento de negocios, estos fueron inicialmente identificados y posteriormente analizados, considerando técnicas cuantitativas. En el segundo apartado, se identifica el perfil de competencias gerenciales de los gerentes de los hoteles Gran Turismo de la ciudad de México enfocado al segmento de negocios, con base en el Competing Value Framework (CVF). En el tercer apartado, se exponen las diferencias de los perfiles de las competencias gerenciales de acuerdo con el puesto Ejecutivo y Operacional. 71

84 4.1 Factores que determinan la competitividad de los hoteles Gran Turismo, con base en el (CVF). A fin de detectar qué tipo de factores tienen mayor influencia sobre la competitividad de los hoteles Gran Turismo, se realizaron comparaciones múltiples entre los 7 hoteles ubicados en la zona hotelera: Chapultepec-Polanco. Con ello se conoció los siguientes factores por orden de importancia. (F6) Calidad y eficacia del servicio así como garantías del mismo. (F14 y F12) La internacionalización de la empresa, es decir, el que ésta participe en el mercado global y mantenga relaciones con empresas turísticas de otros países. Prestigio de la empresa y/o imagen de marca. (F8) Profesionalidad (habilidad y experiencia) del personal para asesorar y ofrecer un servicio personalizado al cliente, resolviendo sus problemas, prestando un servicio de excelencia y preocupándose de una mejora continua del servicio. (F1) Análisis y conocimiento de las exigencias de los clientes. (F9) Disponibilidad, dominio y aprovechamiento de las nuevas tecnologías. (F5) Especialización en servicios al huésped. (F2) Capacidad para analizar la demanda así como rapidez y flexibilidad para innovar y ofrecer una oferta personalizada y adaptada a las necesidades de los clientes. (F11) Formación continuada del personal. 72

85 De estos 8 factores, 6 pueden adscribirse al enfoque de los recursos y competencias (F1, F2, F3, F5, F7 y F8), mientras que sólo 2 (F4, y F6) pueden considerarse que reflejan un enfoque estructural del hotel. Los factores que determinan la competitividad de los hoteles Gran Turismo que fueron evaluados por los gerentes se muestran en la tabla trece. Tabla 13 Factores que determinan la competitividad de los hoteles Gran Turismo (F1) Análisis y conocimiento de las exigencias de los clientes. (F2) Capacidad para analizar la demanda así como rapidez y flexibilidad para innovar y ofrecer una oferta personalizada y adaptada a las necesidades de los clientes. (F3) Conocimiento de las fortalezas y las debilidades de la competencia. (F4) Ofrecer precios muy competitivos. (F5) Especialización en servicios al huésped (F6) Calidad y eficacia del servicio así como garantías del mismo. (F7) Experiencia en la formulación de estrategias. (F8) Profesionalidad (habilidad y experiencia) del personal para asesorar y ofrecer un servicio personalizado al cliente, resolviendo sus problemas, prestando un servicio de excelencia y preocupándose de una mejora continua del servicio. (F9) Disponibilidad, dominio y aprovechamiento de las nuevas tecnologías (Internet, CDR, etc.) (F10) Localización y accesibilidad del hotel y sus servicios. (F11) Formación continuada del personal. (F12) Prestigio de la empresa y/o imagen de marca. (F13) Habilidad para negociar mejores condiciones con los clientes. (F14) Internacionalización (participación mercado global, relaciones con empresas turísticas de otros países. (F15) Capacidad financiera para realizar nuevos proyectos. (F16) Saber establecer y mantener excelentes relaciones con las administraciones públicas. (F17) Políticas y Procedimientos dentro del Hotel (F18) Ser generalmente la primer marca en identificación (F19) Buena estrategia de ventas y mercadotecnia (F20) Un hotel sustentable (Elaboración propia) 73

86 Cabe resaltar que el factor que ha sido señalado un mayor número de veces como factor que determina la competitividad de los hoteles Gran Turismo es el (F6) calidad y eficacia del servicio, así como las garantías del mismo que, a su vez, ha obtenido la valoración media más alta. Los anteriores resultados se ven corroborados por las respuestas de los gerentes como se muestra en la gráfica tres. Gráfica 3 Distribución de frecuencia de los factores que determinan la competitividad de los hoteles Gran Turismo F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 F11 F12 F13 F14 F15 F16 F17 F18 F19 F20 (Elaboración propia) Como puede observarse el conjunto de factores que determinan la competitividad de los hoteles Gran Turismo permiten dar un excelente servicio a clientes, así como competir con el mercado, esto consiste en tener la eficiencia adecuada y procesos que lleven a una efectiva administración del capital humano, esto señala que el enfoque de competencias es muy marcado ya que cuenta con el nivel educativo, programas de capacitación, desarrollo de destrezas y trabajo en equipo, se integran al factor (F6) calidad y eficiencia del servicio. También es importante el uso de la tecnología para brindar el mejor servicio y comodidad. De este modo se satisfacen a los clientes en cuanto a gustos, frecuencia de consumo del servicio el impacto de la publicidad y promoción de la marca. 74

87 4.2 Perfil de competencias gerenciales de los gerentes de los hoteles Gran Turismo, con base en el (CVF). A continuación se analizó los diferentes perfiles de competencias gerenciales obtenidos, a través del instrumento modificado SAMS, el cual consta de 48 oraciones con las que los gerentes determinaron que tan frecuentemente empleaban los comportamientos en éstas descritos. Para llevar acabo dicho análisis se obtuvo información de un total de 76 gerentes que desempeñan puestos del front y del back of the house de hoteles Gran Turismo de la ciudad de México enfocados al segmento de negocios ubicados en la zona hotelera: Chapultepec-Polanco. Dichas oraciones evalúan las 24 competencias agrupadas en los 8 roles del modelo CVF (Competing Value Framework) de Quinn et al. (2003), que a continuación se presentan. Innovación Adaptabilidad al cambio Pensamiento creativo Manejo del cambio Negociación Liderazgo Negociación Presentación oral de ideas Producción Productividad y auto motivación personal Motivación hacia los demás Manejo del tiempo y el estrés Dirección Iniciativa Establecimiento de metas Habilidad para delega eficientemente Coordinación Planeación Organización y control 75

88 Monitoreo Eliminación de excesos de información Presentación de la información de manera escrita Análisis de la información mediante el pensamiento. Facilitador Manejo de conflictos Toma de decisiones Formación de equipos Mentor Entendimiento de los demás Entendimiento de sí mismo Comunicación interpersonal Desarrollo de subordinados Datos demográficos de los gerentes encuestados Se presenta el análisis de los datos obtenidos a través del instrumento modificado SAMS a gerentes de hoteles Gran Turismo. Primero se trató datos demográficos de los 76 gerentes a los que se les aplicó el instrumento. Sexo, edad, experiencia en la industria, máximo nivel de educación, tipo de puesto y estudios relacionados con la hotelería, son la variables que se analizaron. Cabe mencionar que estos datos conforman la última sección del instrumento. Sexo.- La muestra estuvo constituida por 76 gerentes de los cuales: 36 fueron mujeres (47.36%), mientras que 40 fueron hombres (52.63%). La Gráfica cuatro presenta los datos. 76

89 Gráfica 4 Sexo de los gerentes encuestados Femenino Masculino (Elaboración Propia) A continuación en la tabla catorce, se observa que de las 36 mujeres que respondieron el cuestionario; 10 son de División Cuartos que representa el 13% del total de la muestra, con una edad promedio de 33 años y 8 años promedio de experiencia, las de mayor promedio en edad son de contabilidad con 41 años promedio seguidas por recursos humanos con 39 años promedio a su vez se observan que son las que cuentan con mayor experiencia con 16 y 10 años representando el 9%y 11% del total de la muestra respectivamente. En cambio las más jóvenes son las de Alimentos y Bebidas con 30 años promedio y representando también el menor número de años de experiencia siendo el 7% del total de la muestra. Por el lado del sexo masculino en la tabla catorce se observa que de los 40 hombres que respondieron al cuestionario 10 pertenecen a División Cuartos representado el 13% del total de la muestra, con una edad promedio de 35 años y 9 años de experiencia los de mayor promedio en edad son de contabilidad con 50 años promedio seguidos por recursos humanos con 45 años promedioo a su vez se observan que son las que cuentan con mayor experiencia con 25 y 17 años representando el 9% y 8% del total de la muestra respectivamente. En cambio los 77

90 más jóvenes son los de Alimentos y Bebidas con 30 años promedio y representando también el menor número de años de experiencia siendo el 7% del total de la muestra. Tabla 14 Puesto de los gerentes entrevistados # Edad promedio Experiencia promedio % Femenino % Alimentos y bebidas % Contabilidad % División cuartos % Gerencial General y ventas % Sistemas y Mantenimiento % Recursos Humanos % # Edad promedio Experiencia promedio % Masculino % Alimentos y bebidas % Contabilidad % División cuartos % Gerencial General y ventas % Sistemas y Mantenimiento % Recursos Humanos % (Elaboración Propia) Se observa en la muestra que el género masculino cuenta con mayor experiencia promedio de 13 años en comparación del femenino que es de 11 años promedio; a su vez el género masculino cuenta con mayor edad promedio de 39 años en cambio el género femenino con 36 años promedio. Edad.- Las edades de los encuestados varían entre 23 y 60 años. Sin embargo, podemos observar en la Gráfica cinco, que 45 personas encuestadas se concentran principalmente entre los 30 y 39 años de edad, y estas representan el 59% del total de la muestra. 78

91 Gráfica 5 Edades de los gerentes encuestados # de encuestados adelante (Elaboración Propia) En la tabla quince se observa que el promedio total de los encuestados es de 38 años, a su vez se muestra la edad promedio por departamento, se observa que los más jóvenes se encuentran en Alimentos y Bebidas representando un 13% del total de la muestra, en cambio los de mayor edad promedio se encuentran en el departamento de Contabilidad siendo un 18% del total de la muestra. El departamento de División Cuartos representa el 26% de la muestra con un promedio de edad de 35 años. Tabla 15 Edad promedio por departamento # de encuestados % Edad promedio Total de la muestra % 38 Alimentos y Bebidas 10 13% 30 Contabilidad 14 18% 46 Division Cuartos 20 26% 35 Gerencial General, Mercadotecnia, Ventas 11 14% 36 Mantto, Seguridad, Sistemas 7 9% 36 RH 14 18% 42 (Elaboración Propia) 79

92 Experiencia en la industria.- Como puede observarse en la Gráfica seis todos los encuestados tienen experiencia en la industria de la hospitalidad. Sólo en cinco casos cuentan con un año de experiencia y en tres cuentan con más de 30. La mayor parte de incidencia se encuentra entre 1.5 y 14.5 años. Gráfica 6 Experiencia de los gerentes encuestados mas (Elaboración Propia) En la tabla dieciséis observamos que del total de la muestra el departamento que cuenta con mayor número de años de experiencia es el departamento de contabilidad, y el que cuenta con menor número de años de experiencia es Alimentos y bebidas ya que son los más jóvenes de la muestra. Tabla 16 Experiencia promedio por departamento # de encuestados % Experiencia promedio Total de la muestra % 38 Alimentos y Bebidas 10 13% 5 Contabilidad 14 18% 21 Division Cuartos 20 26% 9 Gerencial General, Mercadotecnia, Ventas 11 14% 9 Mantto, Seguridad, Sistemas 7 9% 10 RH 14 18% 15 (Elaboración propia) 80

93 Nivel de educación.- De acuerdo a los resultados obtenidos se observa en la tabla diecisiete que la mayoría de los encuestados cuentan con un nivel de estudios superior, ya que 66 personas que representa el 87% del total de la muestra poseen licenciatura y solo 1 maestría. Se observa también que en el departamento de división cuartos es donde se concentra el mayor número de personas con carrera técnica, en cambio la mayoría de los encuestados de los departamentos de contabilidad división cuartos y recursos humanos cuenta con licenciatura y solo 1 con maestría en Gerencia General. Tabla 17 Nivel de educación por departamento Carrera tecnica Licenciatura Maestria # de encuestados % Total de la muestra % Alimentos y Bebidas % Contabilidad % Division Cuartos % Gerencial General, Mercadotecnia, Ventas % Mantto, Seguridad, Sistemas % RH % (Elaboración propia) Puestos.- Como se muestra en la Gráfica siete, 39 gerentes de los que respondieron el instrumento desempeñan un puesto del front of the house y 37 del back of the house. La mayor parte del primer grupo corresponde al departamento de División Cuartos. Mientras que del segundo grupo presenta mayor participación de Recursos Humanos y Contabilidad. 81

94 Gráfica 7 Puestos de los gerentes encuestados. Seguridad 1 Ventas 6 Alimentos y Bebidas 10 Division Cuartos 20 Mercadotecnia Gerencial General Mantenimiento Front of the House 37 Back of the House Sistemas 3 Contabilidad 14 Recursos Humanos 14 (Elaboración Propia) Estudios relacionados con la hotelería.- Se observa en la tabla dieciocho, de 66 personas que tienen licenciatura 21 estudiaron un diplomado de hotelería y 26 algún curso relacionado, solo 1 persona de los encuestados estudió una maestría y esta fue relacionada con la industria de la hotelería, es decir en 49 casos los encuestados cuentan con estudios en hotelería que representa el 64% del total de la muestra, en cambio 28 encuestados no cuentan con ningún estudio relacionado con la industria lo que representa el 36%. Tabla 18 Encuestados con estudios relacionados a la hotelería. Estudios en Hoteleria Estudios relacionados con Hoteleria # encuestados Diplomado Curso No Carrera tecnica 9 9 Licenciatura Maestria 1 1 Total (Elaboración propia) 82

95 4.2.2 Relación de Gerentes participantes en el estudio A continuación en la tabla diecinueve se muestran la lista de los 76 participantes de los diferentes hoteles categoría Gran Turismo de la ciudad de México zona. Chapultepec- Polanco. Tabla 19 Gerentes Participantes (Elaboración Propia) Tablas de contingencia En este apartado agregaremos las tablas de contingencia que se obtuvieron del sistema SPSS versión 20.0 con referencia al cuestionario aplicado a los 76 encuestados. Tomando encuentra una correlación mayor a.400 de tendencia. 83