Redes en acción. desarrollo sustentable (Johannesburgo, 2002). Foros mundiales del agua (Holanda, 2000; Japón, 2003; y México, 2006), entre otros.

Transcripción

1 Redes en acción. Introducción El presente trabajo realiza un diagnóstico organizacional de la red LA-WETnet (Latin American Water Education & Training Network), o Red latinoamericana de desarrollo de capacidades para la gestión integrada del agua. Si bien ha crecido en los últimos años, aún puede considerarse como una organización germinal que necesita asegurarse estructuralmente y fortalecer los mecanismos que faciliten su sustentabilidad. Se intenta a través de este análisis aportar a la consolidación de la red. LA-WETnet Atendiendo a los compromisos asumidos por los estados miembros de las Naciones Unidas en el año 2000, que dieron lugar a las Metas de Desarrollo del Milenio, se crea en el año 2002, la Red latinoamericana de desarrollo de capacidades para la gestión integrada del agua. LA-WETnet es una OSL regional, autónoma y abierta formada por instituciones comprometidas con el desarrollo de capacidades en el sector del agua. Origen de LA-WETnet La formación de LA-WETnet, así como la necesidad de lograr una gestión integrada de los recursos hídricos (GIRH) en América Latina, no son cuestiones nuevas ni aisladas de la comunidad global. En las últimas décadas el tema del agua ha tomado un lugar importante en las agendas públicas 1. La nueva visión del agua hace referencia a la gestión integrada del agua, que abarca a distintas disciplinas y a distintos sectores. Para América Latina, la situación del agua se caracteriza por una crisis de gobernabilidad. Cerca de 84 millones de personas no tienen acceso al agua potable, mientras que más de 165 millones carecen de saneamiento. Existe hoy en la región una urgente necesidad de modificar las formas de gestión del agua. La planificación, coordinación y el desarrollo de capacidades son componentes esenciales y conductores de este proceso. La comprensión sobre la complejidad de una gestión sustentable del agua hace necesario el desarrollo de capacidades y su aplicación- en distintos sectores y disciplinas. En este contexto, la conformación de redes aparece como respuesta 1 Conferencia de las Naciones Unidas sobre desarrollo sustentable (Río de Janeiro, 1992). Encuentro mundial de desarrollo sustentable (Johannesburgo, 2002). Foros mundiales del agua (Holanda, 2000; Japón, 2003; y México, 2006), entre otros. Este trabajo fue escrito en 2006 por Damián Indij en el marco de la materia Diseño y Organización de Entidades Sociales a cargo del profesor Enrique Hofman, para el Posgrado en Organizaciones sin Fines de Lucro de la Universidad de San Andrés, Universidad Torcuato Di Tella y el Centro de Estudios de Estado y Sociedad (CEDES). Ha sido editado en 2007 para el sitio con el propósito de difundir descripciones y análisis de los desafíos de gestión que enfrentan entidades sin fines de lucro. Su publicación no constituye un respaldo a personas u organizaciones por parte del sitio, no ilustra el manejo efectivo o inefectivo de una situación administrativa, ni debe considerarse fuente primaria de información. Los casos pueden ser reproducidos libremente, sin alterar en todo o en parte, su formato original, citando autor y como sitio de publicación Pág 1

2 estratégica para compartir recursos y expandir capacidades, tanto en las instituciones de capacitación (del lado de la oferta) como en la sociedad en general (del lado de la demanda). Las redes son, además, una oportunidad innovadora para potenciar los recursos existentes. Trabajar en red, involucrando a todos los grupos de interés, es un medio eficaz para lograr las capacidades multi-sectoriales y multi-disciplinarias, y los actores necesarios para implementar una gestión integrada de recursos hídricos. LA-WETnet se propone contribuir mediante el impulso de una masa crítica para el desarrollo de los recursos humanos en todas las áreas. Misión y visión En la misión de LA-WETnet se encuentra: Contribuir y fortalecer las capacidades de desarrollo 2 en los países de América Latina, para que éstas contribuyan a una gestión integrada de recursos hídricos, y a mejorar el acceso al agua y saneamiento, brindando equidad en la salud y en las oportunidades para el desarrollo. Ser reconocida y actuar como un punto focal regional para el desarrollo de capacidades para la gestión integrada del agua. Tener un rol activo en esta área junto con aliados estratégicos y grupos de interés en la región, siendo parte de un esfuerzo global para el uso sustentable de los recursos hídricos y una mejora en el acceso al agua potable y el saneamiento. Principios estratégicos Los principios estratégicos que guían a la red se basan en tres principios: LA-WETnet es una red autónoma y regional. Para lograr un impacto a largo plazo y un crecimiento regional, la formación de capacidades debe darse al nivel de la implementación, y los procesos de capacitación deben ser continuos y sustentarse en las organizaciones de la región. Formación de alianzas. Las alianzas horizontales entre las instituciones de desarrollo de capacidades son necesarias para abarcar los aspectos multidisciplinarios de la GIRH. Al mismo tiempo, las alianzas verticales entre los centros de capacitación y los gestores de los recursos hídricos (gobiernos, municipios, empresas, profesionales, ONGs) son el medio de transferencia de conocimientos e integración entre sectores, y hacia la nueva gestión del agua. 2 El concepto de desarrollo de capacidades está tomado del inglés capacity building. El desarrollo de capacidades está dirigido al desarrollo institucional y para esto provee un marco para la transferencia de conocimiento, el desarrollo de habilidades y la facilitación del uso de estas capacidades. Pág 2

3 Responder a la demanda. La red se forma como respuesta práctica a las necesidades de capacitación y para construir un vínculo entre las agencias implementadotas. Objetivos y actividades Objetivo de desarrollo: Promover el desarrollo de los recursos humanos para la gestión integrada de los recursos hídricos y mejorar el acceso al agua y el saneamiento para todos. Objetivos inmediatos: i. Fortalecer a las instituciones formadoras de capacidades en la región, permitiéndoles que ofrezcan actividades de educación y capacitación en gestión integrada de recursos hídricos regionales. ii. Fortalecer la capacidad general humana e institucional dentro de las instituciones del sector del agua, a fin de contribuir a un uso sustentable e integrado de los recursos hídricos. Desde el año 2003, LA-WETnet ha desarrollado actividades en Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, México, Nicaragua, Paraguay, y Perú, contribuyendo a la formación de una masa crítica en la región y capacitando a más de 500 personas en casi todos los países. Se realizaron cursos y talleres sobre varios temas: Principios básicos de la GIRH 3 (Perú 2003; México 2004; Paraguay 2005). Marcos legales y regulatorios para la GIRH (Brasil 2004; Colombia 2005). Instrumentos económicos para la GIRH (México 2005). Instrumentos y enfoques de negociación (Bolivia 2005; Bangladesh 2005; Argentina 2006). Gestión integrada de inundaciones (Argentina 2004). Inserción del género en la GIRH (Brasil 2003; Costa Rica 2003; Chile 2005) Las actividades realizadas en el marco de LA-WETnet responden a las necesidades de profesionales, técnicos, tomadores de decisión, diseñadores de políticas, ONGs, estudiantes, y miembros de la comunidad, entre otros grupos de interés. Fuentes de financiamiento Una de las organizaciones que apoyan a LA-WETnet es Cap-Net, Red internacional de desarrollo de capacidades para la gestión integrada de los recursos hídricos. Cap-Net es parte del programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) y es un programa asociado al Global Water Partnership (GWP). Actualmente, Cap-Net está 3 GIRH: Gestión Integrada de los Recursos Hídricos. Pág 3

4 apoyando las redes regionales en todo el mundo, y entre ellas, LA-WETnet es el punto focal de América Latina. El principal sostén financiero de la red está conformado por los aportes tipo semilla que recibe desde el programa PNUD Cap-Net. Estos fondos cubren parcialmente los honorarios del coordinador de la red, y el de un asistente que se incorporó a la oficina del secretariado de la red. También aporta fondos semilla para la realización de las actividades, fundamentalmente para los cursos técnicos o talleres. El trabajo en red facilita un importante apalancamiento de los fondos recibos, que llegan a ser multiplicados entre 5 y 7 veces en cada una de las actividades. Es decir, el secretariado de la red promueve la realización de actividades a través de alianzas que comparten costos y comprometen aportes financieros y en especie- y así se sustenta la realización de las actividades. Otro de los ingresos con los que cuenta la red proviene del pago que realizan los participantes que concurren a los talleres. Con ello se recupera parte de los costos de operación (honorarios, oficina, comunicaciones, folletos, etc.). El mecanismo ha demostrado ser muy eficiente y efectivo, pero altamente dependiente en un donante que hace el aporte inicial, La red no tiene una personería jurídica propia 4, desde 2003 la administración está a cargo de AIDIS Interamericana (Asociación interamericana de ingeniería sanitaria y ambiental), quien recibe un 3 por ciento de los fondos administrados como overhead. Actualmente se está realizando una serie de consultas con los miembros y aliados de la red a fin de considerar un aporte anual de los miembros con el fin de contribuir a la sustentabilidad de la red. Análisis de la estructura organizacional De acuerdo a la constitución de la red, el gobierno de LA-WETnet está conformado por: La asamblea general de miembros El comité de dirección Los asesores internacionales El secretariado La asamblea general de miembros 4 Esto ha sido discutido y considerado en diversas oportunidades y en el marco de muchas otras redes similares. Por ahora se ha optado por trabajar a través de acuerdos marco con instituciones que puedan administrar los fondos de la red. Pág 4

5 Es el cuerpo general de gobierno de LA-WETnet y se compone de todos los representantes de las instituciones miembros. La asamblea realiza reuniones cada dos años. Le corresponde: aprobar la política estratégica y su programa general de actividades. elegir, entre sus miembros, al comité de dirección. decidir sobre la disolución y liquidación de LA-WETnet. adoptar cualquier revisión de la constitución. tratar todas las cuestiones dispuestas en la agenda por el comité de dirección. aprobar o rechazar el informe anual presentado por el comité de dirección y preparado por el secretariado. aprobar o rechazar el plan y presupuesto anual presentado por el comité de dirección y preparado por el secretariado. El comité de dirección Está compuesto por: un mínimo de cinco y un máximo de diez personas que representan a los miembros y son elegidos por la asamblea general de miembros. el director del secretariado (coordinador de la red). Los miembros del comité de dirección son elegidos por la asamblea general de miembros y permanecen por un periodo de cuatro años. Cada dos años, durante la asamblea general de miembros, la mitad de las posiciones del comité de dirección es abierta para elección o re-elección. Le corresponde al comité de dirección elegir entre sus miembros al presidente. Además tiene por función observar las actividades del secretariado. Los asesores internacionales Se componen de un máximo de siete personas, que representan a organizaciones de apoyo, donantes o experimentados profesionales del tema. Su función es vincular la perspectiva y titularidad regional del comité de dirección con una perspectiva global, que dé cuenta del desarrollo de capacidades para la GIRH, en instituciones y redes relevantes de todo el mundo. Los asesores internacionales aportan a la gestión general de la red tendencias globales, ejemplos de mejores prácticas, necesidades y oportunidades. Además participan como observadores no votantes en las reuniones del comité de dirección. El secretariado Está estructurado de acuerdo al volumen de trabajo y las facultades que le sean asignadas por el comité de dirección. Las actividades son: implementar las decisiones del comité de dirección y las que surjan de la asamblea general de miembros. Pág 5

6 planificar, implementar y coordinar el desarrollo del plan de trabajo. administrar a LA-WETnet. proveer al comité de dirección con reportes anuales y balances financieros anuales, así como también de planes de trabajo y presupuestos anuales. organizar reuniones del cuerpo de gobierno. desarrollar cualquier otra tarea ejecutiva o administrativa que le pueda ser asignada por el comité de dirección o la asamblea general de miembros. El director del secretariado es nombrado por el comité de dirección. Análisis organizacional Se presenta a continuación el análisis organizacional en consideración de las cinco partes propuestas por Mintzberg: Núcleo operativo El núcleo operativo está constituido por los propios miembros y el secretariado, que también tiene una función operativa. Es función del secretariado de la red identificar en los distintos momentos a los miembros con mayor nivel de actividad e interesados en el trabajo en conjunto. De esta forma, mientras el núcleo operativo formal son todos, el núcleo operativo real son los miembros más activos, que pueden ir rotando en el tiempo. El éxito del trabajo en red está en la habilidad de combinar los valores, experiencias y recursos de sus miembros para fortalecer la capacidad de cada uno, y de la red como totalidad. De esta manera y a través de la coordinación del secretariado, se capta la naturaleza integrada y holística de la nueva visión del agua, mientras que se facilita la operacionalidad de la red. Cumbre estratégica Desde las funciones consideradas en la constitución de la red, la cumbre estratégica está conformada por el comité de dirección y por el secretariado. Línea media Está formada por el secretariado, compuesto por dos personas. Es función del secretariado facilitar el funcionamiento de la red y hacer de la misma una red activa, vinculando constantemente al núcleo operativo (sus miembros) con la cumbre estratégica (comité de dirección). Al tratarse de una red, se da la particularidad de que muchos actores ocupen múltiples y simultáneos lugares en el diseño organizacional, respondiendo a sus funciones. Tecnoestructura Pág 6

7 Está formada por los asesores internacionales. Fundamentalmente por el secretariado del programa Cap-Net cuya misión es contribuir a la formación y desarrollo de redes. Además de un constante apoyo, y la realización de herramientas de gestión de redes, todos los años se realiza una reunión anual de redes en la cual participan todos los coordinadores de las redes que son parte de Cap-Net y se trabaja durante cuatro días en los aspectos que hacen a la mejor gestión de las redes. Staff de apoyo En el caso de LA-WETnet es difícil mencionar a un staff estable. Lo más cercano es la administración financiera de la red, solo que en cierta forma se encuentra tercerizada y es realizada por una de las instituciones miembro de la red: AIDIS interamericana. Otro tipo de staff de apoyo puede encontrarse en los diseñadores gráficos, y diseñadores de página web que son contratados especialmente para realizar actividades puntuales (folletos, póster, cambios en el sitio web). Al tratarse de una red se encuentra la particularidad que, cada una de las instituciones miembro, cuenta también con su propio staff de apoyo. Así, por ejemplo, para la realización de un curso (siempre en conjunto con alguna institución miembro, que aparece como parte del nivel operativo), también participa el staff de apoyo de dicha institución miembro, y de soporte, por ejemplo, en organizar el catering para los almuerzos durante un curso de cinco días. Ideología Comentarios acerca del análisis organizacional Como hemos visto, el análisis realizado fue hecho en base a funciones y no en base a cargos ni posiciones estáticas (ser miembro, o ser parte del comité de dirección o del secretariado). En el trabajo en red lo esencial es la facilitación y el trabajo en conjunto, una misma persona puede ser parte del núcleo operativo y de la cumbre estratégica. De igual modo, el coordinador de la red tiene una función principal en la línea media, pero también forma parte de la cumbre estratégica y, en sus orígenes es parte de una institución miembro (que actúan como parte del núcleo operativo). En LA-WETnet, la ideología es clave por ser una red, y además ser regional. En todas las reuniones está presente la ideología y la necesidad de transmitirla y hacer una suerte de proceso de inmersión por la que todos deben pasar. Antes de trabajar en red, debe existir la creencia en la red misma, como sustento y punto de partida para la planificación de las actividades. Las creencias están por escrito en la constitución de la red, que todos los miembros reciben y que además, se difunde a través de la web. Política Pág 7

8 La fuerza política que motiva los cambios aparece principalmente desde el secretariado, en pos de alcanzar la misión de la red. Por ejemplo, actualmente se está realizando un proceso de consulta entre los miembros, con el objetivo de considerar si se debería pagar un pequeño aporte anual por la pertenencia a la red y como mecanismo para facilitar la sustentabilidad. Esto se desarrolla sin conflictos, enfrentando posibles situaciones de crisis y adelantándose para generar un nuevo paradigma de funcionamiento. Mecanismos de coordinación En LA-WETnet podemos encontrar varios mecanismos de coordinación coexistiendo, teniendo mayor o menor relevancia de acuerdo a la parte de la organización y la actividad en cuestión. La adaptación mutua puede identificarse como mecanismo informal de construir la red, formar equipos de trabajo, planificar acciones conjuntas, juntar voluntades. Desde esta mirada, aparece como una organización con expertos de múltiples disciplinas (que forman parte de distintas organizaciones, a veces en distintos países), trabajando en conjunto. La supervisión directa aparece cuando se conforman los equipos, se asignan responsabilidades y resultados esperados y se asumen compromisos. Entonces el secretariado puede lograr la coordinación de las actividades y el avance de los planes a través de una supervisión directa. La normalización de los procesos de trabajo puede encontrarse en áreas específicas; como la administración de una base de datos de miembros, participantes en cursos y donantes. También puede ocurrir en el desarrollo de los cursos, en donde ciertas cuestiones, deben realizarse en forma sistemática. También puede darse como mecanismo de coordinación la normalización de los outputs, si se están realizando varios proyectos cada uno con sus objetivos identificados. La normalización de las habilidades es difícil de encontrar en LA-WETnet. El valor agregado de la red está dado por la capacidad de formar equipos de múltiples disciplinas y sectores. No obstante, este mecanismo, sí es relevante en cuanto a las habilidades que se espera de las personas que desempeñan un rol como profesores, o en el desarrollo de materiales educativos. Al margen de la especialidad, sus habilidades de enseñanza deben cumplir con ciertas exigencias. Finalmente, la normalización de las reglas puede encontrarse, de cierta manera, en la importancia de transmitir la ideología y los beneficios del trabajo en red. En este sentido LA-WETnet puede verse como una organización misionera. Pág 8

9 Diseño organizacional a) Diseño de posiciones Especialización del trabajo: La especialización de un experto en el desarrollo de materiales educativos requiere una alta especialización horizontal y una baja especialización vertical. Los miembros del comité de dirección tienen una baja especialización horizontal y vertical. Formalización del comportamiento: No se han desarrollado esta clase instrumentos, algo que podría ser muy positivo para tenerse en cuenta. A pesar de que su secretariado constituye una organización muy pequeña, varios de los procesos se podrían formalizar para una mayor eficiencia. Formación: La característica de LA-WETnet de contar con un secretariado muy pequeño (dos personas) hace que los programas formales de instrucción no se hayan desarrollado. b) Diseño de la superestructura Agrupamiento de unidades: Si bien está previsto en la constitución de la red, aún es un tema pendiente que se espera desarrollar, en conjunto con miembros líderes en áreas específicas (cursos, publicaciones, participación en congresos, temas de interés específico inundaciones, leyes, otros-). Dimensión de la unidad: Este parámetro de diseño deberá ser tenido en cuenta en LA- WETnet junto con el parámetro anterior. c) Diseño de los encadenamientos laterales Sistemas de planificación y control: En LA-WETnet cada una de las acciones realizadas, incluyendo la propia gestión de la red, tiene un plan de trabajo, con metas, resultados esperados e indicadores identificados. Al finalizar las actividades (o cada año si se trata de la gestión) se realizan evaluaciones de satisfacción, consultas con los miembros (a través de encuestas) e informes de resultados en donde se cotejan los indicadores con los medios de verificación. Dispositivos de enlace: El mayor dispositivo de enlace es el secretariado de la red que tiene la función esencial de ser una entidad facilitadora y coordinadora. d) Diseño del sistema de la toma de decisiones Descentralización: La estructura de LA-WETnet está fuertemente centralizada en su secretariado. El comité de dirección tiene el mayor poder de decisión, pero lo delega en el secretariado. No obstante, al tratarse de una red, el secretariado tiene la meta Pág 9

10 principal de facilitar el desarrollo de acciones dentro del marco colaborativo de la red, y así promover la descentralización hacia los miembros. Configuración estructural La formación práctica de la red como organización, comenzó luego del taller regional que le dio origen, y casi como una organización simple. Apoyada en el fuerte liderazgo del coordinador (avalado por los miembros fundadores y con el apoyo de Cap-Net PNUD), la organización era flexible, informal, con poco staff (una sola persona), y con todas las actividades girando en torno al coordinador. La estrategia para convertir esta organización simple en una verdadera red, fue a través de la construcción de una clara misión y visión y de los medios para poder transmitirlas de manera fluida a los miembros. Así es que LA-WETnet tiene un fuerte componente de organización misionera: como hemos visto, transmitir la idea de la existencia, pertenencia, y oportunidades de trabajar en el marco de la red es esencial para mantener a los miembros unidos, comunicados y dispuestos a comprometerse en actividades conjuntas (aportando recursos en especie y financieros, planes de trabajo, compartiendo información, documentos bibliográficos, etc.). Fundamentalmente, LA-WETnet es una organización profesional. Todos sus miembros, incluyendo al secretariado y al comité de dirección -que también son miembros-, forman parte de un extenso núcleo operativo. Es a través de los miembros, que la red cobra vida y ejecuta actividades. La estrategia global es estable: el trabajo en red para el desarrollo de capacidades en el sector del agua, pero los detalles cambian continuamente en cada una de las actividades que se realizan en distintos países, involucran a distintos miembros, y son dirigidos a veces- hacia distintos públicos. Todavía LA-WETnet no tiene prácticamente nada de organización diversificada. No obstante, considerando que se trata de una red regional de organizaciones y que el sector del agua es muy amplio, se prevé que, en un futuro, la red pueda tener algunas cualidades de esta clase de organizaciones: unidades y/o divisiones, que pueden ser temáticas (manejo de inundaciones, leyes, riego, marcos institucionales, etc.) o por tipo de actividad (cursos, talleres, publicaciones, consultorías, etc.). Finalmente, hay un aspecto en donde LA-WETnet adopta la forma de organización innovadora: las áreas de investigación. La construcción de conocimiento es parte fundamental del desarrollo de capacidades, y se han realizado algunas actividades de investigación para una mejor comprensión sobre las formas de gestión del agua. Pág 10

11 Benchmarking Como red regional que es parte de una red global (Cap-Net), la red tiene la oportunidad de estar en permanente contacto con redes similares que actúan a nivel nacional y regional en todo el mundo. Cap-Net y los coordinadores de estas redes son el órgano de asesores internacionales. LA-WETnet creció en forma muy positiva desde su formación, al punto de ser actualmente uno de los puntos focales más reconocidos para el desarrollo de capacidades para la gestión integrada del agua en la región. Más de 50 instituciones son miembros o aliados de la red, y el nivel de actividades alcanzado supera a la mayoría de las redes similares en otras regiones. Esta situación se sustenta en gran parte en el hecho de que el secretariado de LA- WETnet actúa en la práctica como una oficina independiente; a diferencia de otras redes cuyo secretariado está inmerso en una de las instituciones miembro. La existencia de un secretariado casi independiente permite que la coordinación facilite el desarrollo de la red y la motivación de los miembros para trabajar a través y en conjunto con ellos. En las redes en donde el secretariado está inmerso en alguna institución, esto no suele pasar. Las experiencias muestran que en estos casos, el secretariado no es muy activo, ni persigue los intereses de la red, sino los de la institución en particular en donde está hospedado el secretariado. Como contrapartida, LA-WETnet tiene una situación de dualidad en cuanto a su sustentabilidad: por un lado el secretariado ha demostrado ser muy exitoso en el apalancamiento de los fondos semilla recibidos desde Cap-Net (multiplicándolos por 5 y hasta por 7 veces). Por otra parte, sin esos fondos semilla, sería muy difícil lograr la realización de cualquier actividad, o de sostener los costos de operación del secretariado. Por este motivo, se ha preparado un cuestionario para ser distribuido entre los coordinadores de todas las redes que forman parte de Cap-Net, y otras redes exitosas alrededor del mundo. El cuestionario apunta a conocer aspectos sobre los arreglos institucionales y mecanismos de sustentabilidad de las redes. Revisión de redes regionales comparables a LA-WETnet WaterNet o Red de África del Sur para el Desarrollo de Capacidades para la GIRH, es una organización de membresía abierta. En cuanto a las actividades desarrolladas, ofrece una serie de cursos cortos sobre distintas temáticas de la gestión integrada del agua y una Maestría Regional sobre el mismo tema. Pág 11

12 A través su página web no se presenta información sobre sustentabilidad o arreglos institucionales, por ello pensamos que el cuestionario desarrollado puede servir para conocer más acerca de estas cuestiones. La red SEACapNet o Red Regional de Desarrollo de Capacidades para la GIRH en el sud este asiático adquiere relevancia por las actividades que desarrolla: capacitación de capacitadores, identificación de instituciones para el desarrollo de capacidades y de expertos; y documentación del estado de avance y las experiencias en la región que se puedan compartir. NBCBN-RE o Red de Desarrollo de Capacidades de la Cuenca del Nilo para la Ingeniería de Ríos La organización de esta red difiere de muchas de las otras, y presenta una organización por nodos (cada país miembro tiene una organización como nodo nacional). A su vez, existe también un secretariado regional responsable por todas las comunicaciones y coordinación de la red. Su página web declara que es necesario un fuerte apoyo externo (de donantes) para la sustentabilidad de la red. En cuanto a las actividades, NBCBN-RE le presta mucha atención al área de investigación, con programas establecidos (grupos de investigación, propuestas, y llamados para propuestas de investigación). En el área de capacitación se ofrece regularmente diploma de tres meses de duración; y una oferta variada de cursos cortos. REDICA o Red centroamericana de instituciones de ingeniería tiene como objetivo movilizar las capacidades nacionales y regionales a través de diferentes mecanismos de cooperación, promover el desarrollo y la aplicación de las disciplinas de ingeniería en la solución de los problemas sociales y económicos de la región y promover la cooperación regional y bi-lateral entre los miembros de la red y otras organizaciones locales y regionales. Los resultados propuestos por la organización se esperan alcanzar, entre otros, a través del fortalecimiento de las instituciones miembro, la creación de un instituto virtual para el intercambio de la información y los resultados de las investigaciones, el mejoramiento en el uso de la alta tecnología, modelos y software para la gestión de riesgos y vulnerabilidad y la preparación de materiales de capacitación y la creación de una biblioteca especializada. Reflexiones sobre el benchmarking Podemos enunciar algunas cuestiones importantes a tener en cuenta: Objetivos generales de las redes: en general las redes revisadas tienen objetivos muy similares referidos al desarrollo de capacidades para la gestión integrada del agua. También se muestran como redes abiertas, formadas por miembros y regionales. Pág 12

13 Proceso Tipo de actividades ofrecidas: LA-WETnet debería tener en cuenta la posibilidad de organizar un curso regular (como el Diplomados de tres meses, o bien una maestría regional), además de los cursos cortos (ad-hoc) que todas las redes ofrecen. También es interesante la organización del área de investigación que tiene la red NBCBN-RE. Para el desarrollo de las unidades temáticas de LA-WETnet, estas experiencias y metodologías serán un muy buen adelanto y ejemplo sobre el cual construir. Organización y sustentabilidad: la información presentada en las páginas web de las redes revisadas no dice mucho acerca de estas cuestiones. Con excepción de la red NBCBN-RE que aclara la necesidad de contar con un fuerte apoyo externo como sostén financiero de la red, las demás no informan acerca de esto. Proceso analizado Difusión de un curso de breve duración a realizarse en uno de los países miembros de la red en América Latina. Objetivo del proceso Lograr una amplia llegada a distintos sectores y grupos metas a fin de captar participantes para el curso que constituyan: una buena representación en términos de cobertura regional; que sean relevantes en términos de convertirse en agentes multiplicadores; que representen a distintas instituciones, sectores y disciplinas, todas relevantes en función del tema del curso y la problemática; y que su participación facilite la sustentabilidad del curso y el crecimiento continuo del trabajo en red en futuras acciones. Alcance del proceso El proceso comienza una vez que ya se ha decidido la organización del curso entre al menos- un miembro de la red con apoyo del secretariado. Se definen cuestiones como el tema y enfoque del curso, duración, lugar y fecha, costo, nivel, carga horaria, contenidos. Se incluye también la identificación de la secretaría del curso, que estará a cargo de recibir las fichas de inscripción, y consultas de parte de los interesados (lo cual constituye otro proceso). Con todas estas cuestiones definidas, se da comienzo a la difusión de la actividad. El proceso continua en forma regular hasta que el curso comienza, de acuerdo a un plan de difusión que es elaborado como parte de proceso mismo. Pág 13

14 Descripción del proceso Tarea Recursos Fallas Mejoras Humanos. Que el mensaje no Benchmarking. contenga toda la información necesaria. Redacción del mensaje de difusión del curso. Circular el mensaje entre los organizadores para su aprobación y mejoras sugeridas. Metodología: debe considerarse toda la información de relevancia del curso (proveniente del proceso previo de planificación del curso). Benchmarking: difusión de cursos por parte de organizaciones comparables. Humanos. PC, . Llamada telefónica, o en conferencia de ser necesario (cuando los organizadores están en ciudades y países diferentes). Que el mensaje no sea claro. Que el mensaje no este bien diagramado (que no tenga un buen y claro diseño). Que los comentarios recibidos no sean claros. No tener confirmación de todas las partes consultadas. Revisión de encuestas realizadas a partir de los cursos previos. Clara identificación de los criterios y contenidos que un buen mensaje debe tener. Tener al menos dos personas de contacto en cada una de las organizaciones que son socias en la actividad. Tener confirmaciones de parte de todos. Circular la nueva versión del mensaje para su aprobación final. Reuniones (si los organizadores son de la misma ciudad). Humanos. , fax. No tener todas las confirmaciones. No comprender bien algún comentario recibido. -Llamado telefónico cuando hayan dudas persistentes. Pág 14

15 Tarea Recursos Fallas Mejoras Circular la versión final. Humanos . No ser claro en la coordinación del proceso, que algunas partes se hayan confundido y hayan considerado que el mensaje ya estaba diseñado. Clara y precisa comunicación y coordinación. Establecer un plan de tareas y tiempos para la difusión del mensaje. Subir la información sobre el curso en las páginas web de cada uno de los organizadores. Envío del mensaje por al listado de miembros y aliados de la red. Humanos. Teléfono Humanos Administrador de sitio web. Humanos No tener un plan claro. No precisar los tiempos. No asignar correctamente las responsabilidades. No redactar un plan aprobado y a seguir por todos. Que no todos suban el mensaje. Que el mensaje no tenga buena visibilidad en las páginas web. Que las páginas web no tengan un buen funcionamiento Que el mensaje no quede bien configurado. Que el listado de miembros y aliados no esté actualizado. Coordinación. Comunicación. Seguimiento al proceso y contactos con las partes para su cumplimiento. Sugerencias sobre la mejora de las páginas web. Identificación del mejor formato para el envío de esta clase de mensajes. Actualización del listado de contactos de la red. Pág 15

16 Tarea Recursos Fallas Mejoras Humanos No haber identificado correctamente a las organizaciones relevantes que Contactos deberían ser contactadas. Envío del mensaje a organizaciones colegas para que cada una también lo promocione en sus páginas y listados de s (a diferencia del paso anterior, éstas son organizaciones cuyos objetivos comprenden la difusión de este tipo de actividades). Contacto con la secretaría del curso para tener feedback acerca de cuestiones relacionados con la difusión ( hubieron malentendidos, hay cuestiones no previstas?) Identificación de organizaciones que difundan información. Humanos. Teléfono No saber con cuanto tiempo de anticipación deben ser enviadas esta clase de informaciones. Que no se le hayan explicado correctamente a la secretaria del curso todas sus funciones y todos los detalles relativos al curso y a las inscripciones. Que la secretaría del curso no haya comprendido sus funciones y no lo haya hecho saber, o que se haya dado por hecho que todo le fue explicado claramente. Que la secretaría del curso no disponga del tiempo necesario para sus funciones. Que en la organización en donde funciona la secretaria del curso no se sepa sobre el curso y se hayan desviado consultas recibidas. Revisión de páginas web en donde se promocionan esta clase de cursos, mundialmente y especialmente en la región. Contactos previos: presentación de la red y pedido de difusión de actividades. Establecer términos de referencia y sistematización del proceso para la secretaría del curso (corresponde a un proceso distinto al analizado). Definir dos personas de contacto. Informar internamente en la organización acerca del curso en cuestión y la secretaría. Pág 16

17 Tarea Recursos Fallas Mejoras Humanos Falta de seguimiento. Coordinación y seguimiento. Seguimiento 1: contacto con los organizadores para tener feedback: han habido preguntas, dudas, es necesario revisar el mensaje, agregar algo? Seguimiento 2: segundo envío al listado de miembros y aliados de la red. Coordinación: monitoreo permanente del proceso. Internet Llamados Humanos Humanos Teléfono Que el mensaje no quede bien configurado. Que el listado de miembros y aliados no este actualizado. Dejar de hacer el seguimiento, asumir que todo marcha en forma correcta. Fijación de tiempos (cada cuanto tiempo se volverán a circular avisos sobre el curso) Identificación del mejor formato para el envío de esta clase de mensajes. Actualización del listado de contactos de la red. Consultas con actores externos al proceso: están informados sobre el curso, es la información clara? Nuevos seguimientos: repetición regular (cada 20 días, por ejemplo) del mensaje de difusión, de acuerdo a lo que los organizadores hayan definido. Internet. Humanos Teléfono Que no todos cumplan con las pautas de seguimiento regular. Bases de datos no actualizadas. Que alguna mejora identificada al mensaje no haya sido incorporada. Monitoreo constante. Confirmaciones. Monitoreo. Que no haya buena coordinación y que no todos actualicen el nuevo mensaje. Momentos de verdad Los momentos de verdad se dan cuando el proceso entra en contacto con gente externa al mismo. En nuestro caso, en cada uno de los contactos: envíos del mensaje, publicación del mensaje en las páginas web, llamados telefónicos, consultas recibidas. El proceso analizado es en si mismo una búsqueda de entrar en contacto con el mundo exterior para captar participantes en el curso, por lo que es muy importante que los distintos aspectos del proceso sean claros. Pág 17

18 Indicadores para medir la eficiencia del proceso Cantidad de páginas web que publicitan el curso en cuestión. Cantidad de personas e instituciones contactadas por y otros medios. Cantidad y tipo de consultas recibidas (que apunten a la claridad del mensaje difundido). Cantidad de interesados en el curso. Interesados en el curso que sean de organizaciones nuevas y que se informaron a través del proceso en cuestión. Cantidad de que no llegaron a destinado (rebotados). Nivel de satisfacción de los participantes en el curso, luego de una evaluación de calidad del curso que incluye aspectos de la difusión del mismo. Nivel de satisfacción de los organizadores que fueron socios en la realización del curso: fueron sus organizaciones bien representadas a través del proceso de difusión del curso. Pág 18

19 Recomendaciones para LA-WETnet Sustentabilidad de la red: Como describimos en el análisis realizado, LA-WETnet presenta una dualidad acerca de su sustentabilidad. Si bien ha mostrado ser muy eficiente en el apalancamiento de los fondos semilla recibidos, la alta dependencia en un único donante (Cap-Net) constituye un altísimo riesgo para su funcionamiento en el mediano-largo plazo. En este sentido es necesario tener esto en cuenta y diseñar mecanismos y estrategias que complemente los ingresos aportados por Cap-Net. Revisar el significado de ser miembro de LA-WETnet: la membresía a la red se ha tomado hasta el momento de manera informal, casi fáctica, sin definir si debe haber ciertos criterios de membresía, especialmente referidos al pago de cuotas o contribuciones. Establecer programas educativos regulares: por lo que se ha visto a través del benchmarking, LA-WETnet, además de ofrecer curso cortos ad-hoc, debería evaluar la posibilidad de establecer un curso regional, tipo Diplomado de tres meses de duración, o incluso la formación de una maestría en Gestión integrada del agua. Los cursos cortos realizados ofrecen una muy buena base para dar un paso en esa dirección. Fortalecimiento del comité de dirección: hasta ahora el comité de dirección ha dado un apoyo importante al desarrollo de la red y muchas de las actividades se han realizado en conjunto con miembros del comité y sus organizaciones. En reiteradas oportunidades se discutió la necesidad de establecer funciones precisas para los miembros del comité, como líderes de las unidades temáticas. Este liderazgo adicional al del secretariado- es necesario y debe ser alcanzado. Definición de los procesos: LA-WETnet no posee una carpeta de procesos y sin dudas beneficiaría el funcionamiento de la red. Para la organización de cursos, difusión de actividades, y mejora de las bases de datos, el desarrollo de una carpeta de procesos será muy favorable. Pág 19