2. LA IMPORTANCIA QUE TIENE EL BSC EN UNA ORGANIZACIÓN 2.1 Los indicadores en el Balanced Scorecard Generalmente los empresarios se preguntarán por que necesitan mas indicadores, si con los financieros es suficiente, lo que no se dan cuenta es que así dejan muchos otros aspectos fuera, y con esto viene la frase de si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo esto implica que en las empresas se deben tener ciertos indicadores, no solo financieros, indicadores que aseguren el rumbo que toma la empresa a futuro. Si las empresas han de sobrevivir y prosperar en la competencia de la era de la información, han de utilizar sistemas de medición y de gestión, derivados de sus estrategias y capacidades. (Kaplan y Norton, 1998). Históricamente los sistemas de medición de las empresas han sido financieros, nombrando a la contabilidad como el lenguaje de los negocios lo cual es totalmente comprensible, ya que las empresas principalmente son para crear fuentes de riqueza, así las primeras empresas, se basaban en su actuación financiera para tener éxito y crecimientos sostenidos, ahora en nuestro tiempo ya bien entrados en el siglo XXI, la era de la información a hecho que las empresas, las condiciones de mercados, los clientes cambien rápidamente de parecer, la gente tiene mayor poder adquisitivo y no solo busca precio, si no calidad y lujos. El BSC tiene esos indicadores que hacen falta, para que las empresas reflejen gran parte del valor que ha sido creado o destruido por las acciones de los directivos. (Kaplan y Norton, 1998). 12
2.2 Las ventajas del BSC El BSC llena un vacío que existe en la mayoría de los sistemas de gestión. Las organizaciones carecen de un proceso sistemático para poner en práctica una estrategia y obtener una realimentación que permita su ajuste permanente. El BSC permite a la empresa las siguientes ventajas: (Kaplan y Norton, 1998). Aclara y traduce la misión y la estrategia. El proceso de construir un BSC permite establecer una definición clara de los objetivos de la empresa. Una vez que se establecen claramente los objetivos financieros y de los clientes (ingresos, cash flow, crecimiento de mercado, segmento de clientes, etc.), la organización está en condiciones de identificar los objetivos e indicadores para su proceso interno así como para su aprendizaje y crecimiento permanente. Vincula los objetivos e indicadores estratégicos con la misión y la estrategia. El seguimiento permanente de los objetivos e indicadores provoca el compromiso de todos los involucrados en una meta común: la estrategia de la unidad de negocios. Esto es posible debido a que los objetivos e indicadores fueron deducidos a partir de la fijación a priori de la estrategia de la unidad de negocios. Asiste en la planificación estratégica para el mediano y largo plazo. Los objetivos para los indicadores del BSC son establecidos hacia el futuro en un período de mediano a largo plazo. Deben ser ambiciosos de modo que cuando son alcanzados provocan un cambio radical. El proceso de planificación y establecimiento de objetivos le permite a la empresa: - Cuantificar los resultados de largo plazo que desea alcanzar. -Identificar los mecanismos y proporcionar los recursos necesarios para alcanzar estos resultados. -Establecer metas a corto y mediano plazo para los indicadores financieros y no financieros del BSC. 13
Mejora la retroalimentación y la actualización estratégica. El BSC facilita la vigilancia y el ajuste permanente de la estrategia. Por medio de revisiones de gestión periódicas (mensuales y trimestrales) es posible examinar de cerca si la unidad de negocios está consiguiendo sus objetivos en cuanto a clientes, en cuanto a procesos y motivación internos y en cuanto a empleados, sistemas y procedimientos. Las revisiones de la gestión son útiles para aprender del pasado y pronosticar sobre el futuro. El BSC ayuda a evaluar el cómo se consiguieron los resultados pasados y a determinar si las expectativas para el futuro están en el buen camino. Cuando el BSC está bien construido, es un buen representante de la teoría del negocio. En ese caso, es conveniente que el BSC incluya entre sus indicadores varias relaciones de causa - efecto, con estimaciones de los tiempos de respuesta. Estas medidas serán un estimador de correcta aplicación de la estrategia de la empresa. 2.3 El BSC como un sistema de gestión Muchas empresas ya disponen de sistemas de medición financiera y no financiera, en la medición de su actuación. Muchas de ellas utilizan sus indicadores no financieros para mejoras locales y en sus operaciones de cara al cliente (Kaplan y Norton,1998). El BSC pone énfasis en que los indicadores financieros y no financieros deben formar parte de un sistema de información para empleados en todos los niveles de la organización. Los empleados de nivel gerencial han de aprender las consecuencias financieras de sus decisiones y acciones, y a su vez los altos directivos deben de comprender los inductores de éxito financiero a largo plazo. El BSC es más que un sistema de medición operativo. Las empresas lo están utilizando como un sistema de gestión estratégica, para gestionar su estrategia a largo plazo (Kaplan y Norton,1998). 14
Traducción de la visión Comunicación y Vinculación Balanced Scorecard Retroalimentación y Aprendizaje Planificación del negocio Figura 1. Enfoque de medición del BSC para llevar a cabo procesos de gestión decisivos. En la figura 1 se muestra el enfoque de medición del Balanced Scorecard para llevar a cabo procesos de gestión decisivos implica: 1. Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia: Aquí los altos directivos de la empresa se tienen que poner a trabajar, para traducir la estrategia de su unidad de negocio, fijar los objetivos financieros, pensando en si van a poner énfasis en un crecimiento de mercado, y/o los ingresos, o en la generación de flujos de efectivo, y especialmente en la perspectiva del cliente, el equipo debe ser explicito en cuanto a los segmentos de clientes que se ha decidido competir. 2. Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos. Una vez que se han establecido los objetivos de clientes y financieros, se procede a identificar los indicadores para los procesos internos, los cuales son una de las innovaciones y beneficios principales del BSC. Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos: Es importante comunicar los objetivos y los indicadores estratégicos a través de toda una organización, por medio de boletines internos de la empresa, anuncios en periódicos murales, o de forma electrónica. 15
Esto ayuda a indicar a todos los empleados los objetivos críticos que tiene la organización. 3. Planificación del negocio. Una vez que se hayan comunicado y vinculado los objetivos e indicadores se necesita desarrollar un plan de negocios. Puede modificar su plan conforme crece su negocio, cambia la demanda por su producto o servicio, o aparece nueva competencia en el mercado. Quizás piense que un plan de negocios necesita ser muy largo y complejo. De hecho, es justo lo contrario: entre más simple, mejor. Al ser un documento formal debe estar por escrito, ya que las ideas y mapas mentales que podrían tener los dueños de las empresas, las cuales son plasmadas y adquieren un carácter mas de obligatoriedad, podrán realizarse actividades y comportamientos de la empresa en busca de esos objetivos organizacionales y convertirse en un eficaz instrumento de comunicación interna y externa. 4. Retroalimentación y aprendizaje. El feedback o retroalimentación es uno de los aspectos más importantes del modelo de BSC porque permite comprobar las hipótesis sobre las cuales se diseñaron las estrategias y se montó la visión de la compañía. Los resultados obtenidos en éste paso permiten corregir los problemas detectados, lo cuál puede hacerse bajo dos modalidades: a). Feedback de un bucle, que corresponde a la corrección inmediata de las desviaciones observadas, pero sin modificar los objetivos o las estrategias. b) Feedback de dos bucles, que induce a pensar en modificar las bases sobre las cuales se construyeron tanto las estrategias como la visión de la organización. 16