Gestión estratégica del Capital Humano
Caso Cuando los salarios no son secretos En grupos Identificar aquellos aspectos que no fueron bien gestionados por Recursos Humanos. Qué acciones llevarían a cabo ustedes ante la situación planteada en el Caso? 2
Estrategia, creación de valor y activos intangibles... El 70% de las organizaciones fracasa en la implementación de la estrategia. El verdadero problema no es una mala estrategia sino su mala aplicación. El objetivo último de las organizaciones es CREAR VALOR para: clientes, personal, comunidad, etc. En la economía industrial, las empresas creaban valor con sus activos materiales, transformando las materias primas en productos terminados pero esto ha ido cambiando... Qué cambios identifican en la creación de valor de las empresas? 3
Estrategia, creación de valor y activos intangibles... Un estudio realizado por el Brookings Institute indica que: en 1982, los activos tangibles representaban el 62% del valor de mercado de las organizaciones, 10 años después el porcentaje bajó al 38%, a finales siglo XX, el valor contable de activos tangibles sólo representa entre el 10 y 15% del valor de mercado de las empresas. Las oportunidades de crear valor y desarrollar ventajas competitivas sostenibles surgen a través de la gestión de los activos intangibles de la organización (relaciones con clientes, la capacidad de crear productos y servicios innovadores, las habilidades y motivaciones del personal, la cultura organizacional). En la economía actual, los activos intangibles y el capital humano en particular son las fuentes más importantes de ventaja competitiva. Qué ejemplos actuales identifican? 4
Titulares de Negocio: Personas, Talento, y Globalización Uruguay ha perdido con la emigración un porcentaje importante de su población joven, lo que contribuye a acentuar el fenómeno del envejecimiento ECONOMIA & MERCADO Diciembre 12, 2005 Tecnológicas se quedan sin trabajadores, el teletrabajo y las aspiraciones salariales dificultan las contrataciones Diario El País - Uruguay Julio 8, 2005 5
Titulares de Negocio: Costos Laborales, Remuneraciones El salario variable se populariza en Uruguay Con ello se logra maximizar el retorno sobre la inversión para el empresario y hasta un 35% de sueldo extra Diario El País Uruguay Noviembre 19, 2004 Se reaviva el debate sobre diferencias salariales en el estado. Lograr que a igual tarea se cobre lo mismo dentro del Estado, parece una odisea El Espectador - Uruguay Abril 17, 2006 Cómo repercute esto en la Gestión de los Recursos Humanos? 6
Costo vs. Inversión en la Gestión del Talento Los costos de Capital Humano son habitualmente los más grandes y sin embargo, son la inversión menos comprendida por las organizaciones Los Gerentes Financieros indican que las organizaciones gastan un promedio del 36% de sus ingresos en Capital Humano Diversos expertos acuerdan que prácticamente el 80% del valor de las organizaciones puede ser vinculado al Capital Humano Invertir en la Gestión del Talento ha sido vinculado a un mejor desempeño financiero Índice de mercado de las 20 compañías líderes y de las 100 mejores compañías para trabajar Fuente: Barber, Felix, Strack, Rainer, The Surprising Economics of a People Business. Harvard Business Review. June 2005. 7
Visión tradicional de la profesión de Recursos Humanos Foco en tareas administrativas y de control: liquidación de sueldos, mantenimiento de legajos, licencias, sanciones, etc. Existencia de programas no integrados generados a partir de iniciativas individuales Programas no son revisados o cambiados Recursos Humanos visualizado como centro de costos Los temas de recursos humanos son temas del Área de Recursos Humanos Los niveles de jefatura/gerenciales se involucran en forma limitada en la gestión de los Recursos Humanos Los Departamentos de Administración de Personal no miden en general su propia gestión no pueden mostrar su impacto 8
Cambio en el Rol de los Profesionales de RRHH Operativos a estratégicos Cualitativos a cuantitativos Policías a socios De corto plazo a largo plazo Administrativos a consultivos Orientados funcionalmente a orientados a los negocios Centrados en lo interno a centrados en los clientes Reactivos a proactivos Centrados en las actividades a centrados en las soluciones 9
Nuevos desafíos para la profesión de Recursos Humanos Dave Ulrich en Human Resources Champions distingue cuatro roles en los cuáles los profesionales de Recursos Humanos podrán actuar para apoyar el desarrollo de ventajas competitivas en las organizaciones a través de la gestión del Capital Humano: Socio Estratégico Experto Administrativo Líder del Personal Agente de Cambio 10
Nuevos roles de los profesionales de Recursos Humanos Qué acciones concretas identifican para cada Rol? 11
Socio Estratégico: Objetivo del rol: Integrar los objetivos de Recursos Humanos con los del negocio Colaborar para poner en práctica las estrategias de la empresa Beneficios del rol: Reducir el tiempo entre la concepción y la ejecución de la estrategia Responder mejor a las demandas de nuestros clientes Lograr un mejor desempeño financiero al facilitar la ejecución de la estrategia Desafíos planteados: Participar en el proceso de planeación de negocio Entender del negocio Alinear los planes de RRHH con los planes empresariales Focalizarse en crear capacidades dentro de la organización (cultura organizacional, gestión del conocimiento, competencias, etc.) Evitar que los planes estratégicos junten polvo en los estantes 12
Experto Administrativo Objetivo del rol Un experto administrativo tiene el rol de: Mejorar los procesos Repensar la creación de valor de los Recursos Humanos (qué aspectos son críticos y requieren mayor dedicación de tiempo y recursos) Beneficios del rol Asegurar la eficiencia en los procedimientos de Recursos Humanos Reducir costos innecesarios, mejorar la eficiencia y encontrar nuevas formas de hacer las cosas. Desafíos planteados Analizar y rediseñar los procesos actuales mejorando la eficiencia (menor tiempo, menor costo): Desarrollar modelos de lo que hay Cuestionar supuestos básicos Desarrollar modelos de lo que debería ser Implementar Medir el impacto en el cambio 13
Líder del personal Objetivo del rol Los profesionales de RRHH cumplen un rol crítico en la creación de la relación entre la organización y los empleados. Involucrar los problemas, preocupaciones y necesidades cotidianas de los empleados con los objetivos de la organización Beneficios del rol Mejora la contribución del personal a los objetivos de la organización a través de: delegación dedicación trabajo desafiante trabajo en equipo cultura de colaboración comunicación entrenamiento y capacitación Desafíos planteados Alentar la contribución de los empleados Resolver los desequilibrios de recursos / exigencias Gestionar el relacionamiento con Jefes/niveles gerenciales 14
Agente de Cambio Rol Asesorar a quienes deben llevar a cabo el cambio para que elijan acciones adecuadas Asegurar que las iniciativas se definan, se desarrollen y concreten en tiempo y forma y que los valores fundamentales de la organización sean discutidos y adaptados de una manera adecuada a las condiciones cambiantes de los negocios. Beneficios del rol: Desarrollo e implementación de nuevas iniciativas: mejoran la calidad de la conducción. Retroalimentan a la organización con nuevas ideas, comprensión y enfoques. Cambios en los procesos: cambian la forma de trabajar. Las mejoras de los procesos redefinen la infraestructura de la organización. Cambios culturales: afectan el alma y la mente de la organización. Cambian la percepción, la manera en que la organización se ve y se siente. Desafíos planteados Factores clave de éxito en los procesos de cambio: Liderar el cambio Crear una necesidad compartida Generar compromiso Cambiar sistemas y estructuras Monitorear los avances Hacer que el cambio sea duradero 15
Profesionales de RRHH como Socios del Negocio Los socios de negocios existen en los 4 roles definidos en el modelo de roles múltiples: Los socios estratégicos son socios de negocio porque orientan los sistemas de RRHH de acuerdo con la estrategia de negocios y fijan prioridades para la organización. Los expertos administrativos son socios de negocios porque hacen que sus empresas ahorren dinero gracias a su diseño y aportes más eficientes. Los líderes del personal son socios de negocios porque garantizan que se mantenga una alta contribución de los empleados a la empresa. Los agentes de cambio son socios de negocio porque ayudan al desarrollo de las transformaciones en la organización, y a adaptarse a condiciones de mercado cada vez más exigentes. 16
Los profesionales de RRHH Tienen un rol activo en la planificación estratégica Entienden el negocio Poseen una función más amplia en la estructura organizacional Traducen la estrategia de la organización en la estrategia de RRHH Generan talentos Consiguen el compromiso de los empleados Gestionan la cultura organizacional 17
La gestión estratégica del Capital Humano La gestión estratégica del Capital Humano requiere: Un compromiso de la organización en su conjunto Que los niveles directivos posicionen las iniciativas de gestión del Capital Humano con un enfoque estratégico Compromiso de trabajo coordinado entre los responsables del área de Recursos Humanos y los niveles de supervisión en la línea Que los profesionales de Recursos Humanos desarrollen competencias adicionales a las del conocimiento técnico de los sistemas tradicionales de administración de personal Mantenimiento Esfuerzos Actuales 10% Generación de valor ESTRATEGIA Valor agregado 60% IMPACTO Diseño Estrategia Implementación Alineación 30% CAPACIDAD DE ENTREGA Capacitación Reclutamiento/Selección Compensación y Beneficios Gestión de la performance 60% ADMINISTRACIÓN Liquidación Informes Gestión de tiempos Información sobre el personal EFICACIA 30% EFICIENCIA Fuente: Deloitte CFO 21 Emerging New Roles, Requirements, and Expectations executive research study. 10% 18